集團(tuán)公司考核管理辦法

1、某集團(tuán)公司考核治理方法專題如何做好年終考核？一、考核目的為了進(jìn)一步完善公司分配治理制度,強(qiáng)化公司員工的責(zé)任意識(shí)與成果意識(shí),并運(yùn)用該評(píng)價(jià)的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和鼓勵(lì)廣闊員工,真正實(shí)現(xiàn)收入靠奉獻(xiàn)的分配原那么.二、適用范圍本方法適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工.控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照?qǐng)?zhí)行.三、考核依據(jù)及內(nèi)容考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,治理人員、工程技術(shù)人員、根本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、效勞人員、由各部門的二級(jí)工資治理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門的具體考核方法,公司工資治理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督治理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)那么并實(shí)施.對(duì)治理人員以崗位工作責(zé)任為依據(jù)

2、,認(rèn)真核定每個(gè)崗位的工作量,具體到每一項(xiàng)工作的分值,從工作目標(biāo),質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反應(yīng)等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變水平及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,實(shí)行量化考核.對(duì)工程技術(shù)人員按技術(shù)工程,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時(shí)間、完成制裁等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),量化分值,實(shí)行考核.對(duì)根本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個(gè)崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量、物耗、平安、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核.對(duì)輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、平安、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核.對(duì)效勞人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、

3、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等方面,結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核.實(shí)施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對(duì)應(yīng),嚴(yán)禁員工拿崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對(duì)部門和員工進(jìn)行處分四、考核治理一個(gè)人月度業(yè)績綜合考核1 .月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作方案完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個(gè)方面、十六個(gè)考核要素等因素綜合評(píng)分,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開.2 .個(gè)人考核由所在單位部門自行組織,考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部,確定認(rèn)后,在單位部門張榜公布.3 .當(dāng)個(gè)人考核得分小于50分時(shí),M3=0,即崗位業(yè)績工資為零.4 .崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單

4、位部門根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配,余額作為單位部門獎(jiǎng)勵(lì)基金.5 .考核根本生產(chǎn)工人時(shí),如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過定額局部,可由各單位部門制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例.二單位部門月度綜合考核1 .單位部位月度綜合考核由公司綜合治理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)那么并負(fù)責(zé)實(shí)施.2 .分廠治理工程綜合考核分?jǐn)?shù)總分值為100分,其中生產(chǎn)治理40分,本錢管理30分,質(zhì)量治理15分,質(zhì)量限制15分.3 .部室治理工程綜合考核分?jǐn)?shù)總分值為100分.其中分廠對(duì)相關(guān)工作作風(fēng)考核20分,治理費(fèi)用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系工作質(zhì)量30分.4 .考核結(jié)查由綜合治理部負(fù)責(zé)評(píng)審確認(rèn),金額由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放.5

5、.當(dāng)單位部門綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí),N2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零.五、考核及調(diào)薪治理一員工實(shí)行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見?公司員工年度考核制度?二根據(jù)崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠奉獻(xiàn)的原那么,實(shí)行考核晉級(jí)、降級(jí)制度和末尾淘汰制度.三本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)的員工,可在本崗位上晉升一檔工資.四連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲嫉膯T工,可在本崗位上晉升一檔工資五連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸谢虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安畹膯T工,在本崗位降低一檔工資.六對(duì)于已到達(dá)崗位最高檔次工資的員工,年度考核時(shí)不再晉檔.七本年度年終考核成績?yōu)椤安畈⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行.291某大型集團(tuán)從1

6、984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人,開展到今天已擁有近萬名員工.當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來的時(shí)候,人們不妨走入某大型內(nèi)部去看看某大型的人力資源治理,尤其是獨(dú)具特色的考核體系.某大型集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞"靜態(tài)的責(zé)任+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)"兩條主線展開,建立起目標(biāo)與責(zé)任協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系.考核實(shí)施體系的框架包括四個(gè)局部：責(zé)任分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與責(zé)任結(jié)合、考核實(shí)施.靜態(tài)責(zé)任分解靜態(tài)責(zé)任分解是以責(zé)任和目標(biāo)為二條主線,建立以"工作流程"和"目標(biāo)治理"為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和治理模式的大崗位責(zé)任體系.確立部門責(zé)任.部門責(zé)任指部門為實(shí)現(xiàn)

7、其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承當(dāng)?shù)墓ぷ鞴こ?它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和責(zé)任邊界.宗旨確定部門責(zé)任的方面和方向,責(zé)任是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演繹.部門責(zé)任能起到明確工作責(zé)任邊界、減少部門之間工作責(zé)任交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用.建立工作流程.工作流程包括工作本身的過程、信息與治理限制過程.它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間,建立責(zé)任的聯(lián)系、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn).如一臺(tái)電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過：需求調(diào)研一一產(chǎn)品規(guī)劃一一產(chǎn)品定義-產(chǎn)品開發(fā)一一測(cè)試鑒定一一工程轉(zhuǎn)化一一采購一一生產(chǎn)準(zhǔn)備一一生產(chǎn)制造一一品質(zhì)測(cè)試一一產(chǎn)品運(yùn)輸一一市場(chǎng)準(zhǔn)備一一代理分銷一一用戶效勞一一信息反應(yīng)諸多環(huán)

8、節(jié).電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程,并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法,為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)、揭示問題、持續(xù)改良、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的根底.制定崗位責(zé)任.在理清了由公司宗旨、部門責(zé)任以及部門為履行責(zé)任而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體責(zé)任最終落實(shí)到每個(gè)崗位上.崗位責(zé)任具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定.它是以?崗位指導(dǎo)書?的形式出現(xiàn)的.崗位責(zé)任來源于部門責(zé)任的細(xì)化和工作流程的分解.比方,一個(gè)部門經(jīng)理的責(zé)任由三局部組成：一是由本人具體完成的；二是將一部分責(zé)任分解為下屬承當(dāng)?shù)?三是由本部門牽頭,并由幾個(gè)部門共同承當(dāng)?shù)?動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解一

9、個(gè)崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠,還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo).動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是根據(jù)責(zé)任這條橫線,與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的責(zé)任和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來.首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃.戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標(biāo)具體化.某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略開展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃.子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo),業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算,各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系,在"能量化的量化、不能量化的細(xì)化的原那么指導(dǎo)下,業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中央和時(shí)間進(jìn)度,

10、分解落實(shí)成具體的本錢、利潤、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo).業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、責(zé)任,根據(jù)宗旨和責(zé)任,在非常詳細(xì)的環(huán)境分析根底上得出全年的目標(biāo).之后,進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、治理規(guī)劃目標(biāo)分解為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的根底上,將目標(biāo)按責(zé)任分解到相關(guān)部門.各部門根據(jù)?年度開展規(guī)劃與目標(biāo)?,按責(zé)任一一時(shí)間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施方案,形成?部門季度方案?.處級(jí)經(jīng)理以上干部,要按季度分解季度目標(biāo),并列入處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核之中,形成?處季度月工作方案隊(duì)重要干部或崗位,要按月分解,制定月工作方案.具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對(duì)應(yīng),比方電腦公

11、司采用了"目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行方針目標(biāo)治理,其要點(diǎn)是：針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對(duì)重點(diǎn)工作制定改良舉措和方案,并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施,以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo).確定最重要的又確實(shí)有水平解決的工作目標(biāo).一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)為3至4項(xiàng),日常責(zé)任那么不在目標(biāo)任務(wù)書上表達(dá).把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的"崗位責(zé)任書"和"目標(biāo)任務(wù)書工為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)根底.將目標(biāo)落到實(shí)處,首先需要在目標(biāo)與責(zé)任之間建立清楚的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)治理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖&qu

12、ot;."屋頂圖是某大型電腦公司根據(jù)治理會(huì)計(jì)原理,結(jié)合自己的產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系.電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過"屋頂圖,將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi),成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)效勞、積壓、財(cái)務(wù)六塊,再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去,就得到清楚的產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu).這六塊本錢都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門,比方說廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé),部門費(fèi)用是經(jīng)營治理部負(fù)責(zé)等等.這樣就建立起一個(gè)架構(gòu),使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門,限制本錢的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個(gè)崗位上去,就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo).專核評(píng)價(jià)設(shè)定責(zé)任和目標(biāo)后,某大型利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核

13、評(píng)價(jià)：1 .定期檢查評(píng)議.以干部考核評(píng)價(jià)為例,某大型集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上季工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作方案.述職報(bào)告和下季工作方案都要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可.2 .量化考核、細(xì)化到人.比方,電腦公司的綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩局部.部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中央工作和主要目標(biāo)完成情況,增強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的導(dǎo)向性,增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí),促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合；員工績效考了解組織目標(biāo),將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合,客觀評(píng)價(jià)員工,建立有效溝通反應(yīng)渠道,不斷改良績效,運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效鼓勵(lì),幫助組織進(jìn)行人事決策.考核形式是多視角、全方位的,包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,平級(jí)之間,下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議,以及部門互評(píng)等.部門互評(píng)的目的是對(duì)各部門在"客戶意識(shí)、溝通合作、工