優(yōu)秀人事經(jīng)理的素質(zhì)

1、優(yōu)秀人事經(jīng)理的素質(zhì)    這是一位工程部經(jīng)理的遭遇：“那天我接到通知來面試，畢業(yè)論文在招聘室里從1點等到3點多，才見到人事部的小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關(guān)證件送給人事部經(jīng)理驗查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經(jīng)理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5點了，我趁那位小姐進招聘室時問她總經(jīng)理是否已經(jīng)談完，她說已經(jīng)同客人出去了，這么晚了，要不你明天再來?！闭沁@次冷遇，使這位現(xiàn)任工程部經(jīng)理在自己部門招聘的時候，堅持親自去人才市場，當(dāng)場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報到。“我知道這樣做好像不對，但事實上人事部面試時審問般的態(tài)度和

2、入職時馬拉松式的手續(xù)也的確令人卻步，曾經(jīng)有幾位我看好的應(yīng)聘者就是因為這樣才不來上班的?，F(xiàn)在人事部對我很有意見，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應(yīng)該由人事部統(tǒng)一招聘”統(tǒng)一招聘并沒有錯，問題是你必須表現(xiàn)出具備統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務(wù)都做不好，需要做更多檢討的必定是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。人力資源經(jīng)理要面對的類似事情還有：為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如：食宿安排，證件辦理、安全保障、醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達。員工互助等等。認(rèn)真履行各項人事管理的基本職能，如：員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務(wù)辦理、薪資計算等等。切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如：聯(lián)系人才供應(yīng)

3、商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施等。所以，人力資源部經(jīng)理首要明確的就是：人力資源部門不是對其它部門發(fā)號施令的長官。會協(xié)調(diào)才能優(yōu)化人力資源部的價值遠遠不止為其它部門和員工提供良好的服務(wù)，而應(yīng)進入另一個較高的層面協(xié)調(diào)。有這樣一個案例：因為組織架構(gòu)的調(diào)整，將營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔(dān)任銷售部長，市場部長另聘。已經(jīng)明確了兩個部門的職責(zé)范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。當(dāng)問及人力資源部經(jīng)理為什么不主動去找他們詢問未能及時進行工作移交的原因，并且?guī)椭p方克服客觀存在的困難時，這位人事經(jīng)理疑惑道：這難道是我的工作嗎?在職務(wù)

4、說明書中，對人力資源部經(jīng)理有一條明確的要求，即“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”，就算沒有明寫，如果這么做了，不也能贏得兩個部門的特別尊重嗎?又有誰會認(rèn)為這不該是你做的呢F相反，如果對此類事情持“事不關(guān)己”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”了。人力資源經(jīng)理要面對的類似事情還有：規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定部門職責(zé)明細表、職務(wù)說明書和職務(wù)權(quán)限表等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責(zé)不明或授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致的上下級之間。部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如：員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告(訴)制度、總經(jīng)

5、理信箱、全員參與改善活動等等。盡可能多地參與其它系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務(wù)的角色，并借此加強自身對其它部門的正面影響。如：全面質(zhì)量管理活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、員工福利管理委員會等。人力資源經(jīng)理應(yīng)該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運用權(quán)力的情形下，多給其它部門以正面影響是百益而無一害的。    善用控制是保障人力資源部作為行政機構(gòu),其鮮明特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務(wù)心態(tài)方面，我們應(yīng)該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠是以“權(quán)力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”

6、這一手段時。當(dāng)然，這就要求人力資源經(jīng)理除必須具備客觀、公正的心態(tài)以外，另一必要條件就是具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強的人力資源經(jīng)理能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標(biāo)的行為。曾有一位人力資源經(jīng)理表示：老總在給新進員工定工資時總是十分隨意，同一層次職位不同的人員工資甚至相差35倍。當(dāng)問及總經(jīng)理為什么要這樣做時，他說：因為老總心目中沒有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。這應(yīng)該怨誰呢?人力資源部有義務(wù)為公司提供這樣一個等級和界限。不少困惑都是自己給自己設(shè)的陷阱。人力資源經(jīng)理要面對的類似事情還有：生產(chǎn)部為什么需要那么多員工?有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標(biāo)下的人員編制計劃P銷售部為什么有

7、那么高的人力成本?有沒有制定各部門人力成本的考核指標(biāo)?為什么做多做好不如做少錯少?有沒有建立績效評估和與之相應(yīng)的激勵措施等。故此，人力資源經(jīng)理應(yīng)該運用較強的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的?？茖W(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標(biāo)的方向前進。同時，運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。完美咨詢得以升華人力資源經(jīng)理在組織中獲得“最高地位和最大影響”，同時又能贏得老板和員工尊重的途徑莫過于能夠扮演培訓(xùn)師或咨詢師的角色了。當(dāng)我們能夠引導(dǎo)個人或組織達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧!而我們能夠成為總經(jīng)理的“左

8、膀右臂”和員工信賴的“領(lǐng)導(dǎo)”時，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”自然不再需要刻意地去追求了。某電器公司人力資源總監(jiān)有這樣一段故事：根據(jù)市場急速擴展的需要，公司指示兩個月后的產(chǎn)銷量要增加到現(xiàn)在的兩倍，于是他主動會同制造部與工業(yè)工程部經(jīng)理通過對廠房、設(shè)備、倉庫和運輸?shù)壬a(chǎn)資源進行整合后核算得出：三個制造部的總?cè)藬?shù)必須由1200人增加到2000人。繼而又考慮到一下子招收這么多新進員工可能會影響整個出貸計劃和質(zhì)量要求，這位人力資源總監(jiān)便又同三個制造部和工業(yè)工程部經(jīng)理商量，最后做出人事調(diào)整(見下表)。這樣就可以確保超過總?cè)藬?shù)半數(shù)的制造一部不會因為新手太多而嚴(yán)重影響產(chǎn)量和質(zhì)量，制造一部的穩(wěn)定能夠為完成總經(jīng)理下達的目標(biāo)提供更大的保障。當(dāng)然。他還費了相當(dāng)多的口舌來說服制造二部和制造三部的經(jīng)理，因為這確實增加了該部門承擔(dān)的風(fēng)險，但這么做確實能降低整個公司的風(fēng)險，保住了大局。人力資源經(jīng)理要面對的類似事情還有：從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學(xué)的管理方法，主動將之與總經(jīng)理等人交流，并為其他管理人員提供培訓(xùn)。當(dāng)總經(jīng)理需要調(diào)整業(yè)務(wù)的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預(yù)算與實施計劃。當(dāng)某位主管面對難纏的上