探析企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策

1、https:/探析企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策探析企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策摘要：人力資源流動(dòng)是一種正?，F(xiàn)象。但是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)離職高峰或員工出現(xiàn)不良情緒離職苗頭時(shí)，其破壞力不言而喻。員工離職給企業(yè)管理帶來的消極影響，從生產(chǎn)力的下降，到尋人頂替離職者導(dǎo)致的費(fèi)用，不一而足。因此，提前洞察員工的離職傾向，了解造成員工離職的真正原因，預(yù)測(cè)員工離職狀況，探析企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策，則成為企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。關(guān)鍵詞： 人力資源 人才流失 企業(yè)管理每年的 7 月份大批的畢業(yè)生如新鮮血液流入企業(yè)，而到了春節(jié)前后大量的人員則離職而去。不對(duì)稱的離職，讓許多企業(yè)為之困惑，員工為什么離職？他們對(duì)什么不滿？問題出在哪

2、里？企業(yè) HR 如何過冬？每個(gè)企業(yè)都有過人才流失的情況，即使薪水不錯(cuò)也無法避免員工離職的情況比比皆是。眾所周知，目前因社會(huì)的整體浮躁，造成了企業(yè)的流動(dòng)率一年比一年高，而且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。員工離職給企業(yè)帶來的消極影響，從高效率員工的流失和生產(chǎn)力的下降，到尋人頂替離職者導(dǎo)致的費(fèi)用，不一而足。因此，提前洞察員工的離職傾向，讓這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，預(yù)測(cè)員工離職狀況，探析企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策，則成為企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。1.人才流失的原因離職并不是員工對(duì)企業(yè)不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經(jīng)對(duì)公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，不滿

3、意，抱怨，最后忍無可忍，這是經(jīng)過長(zhǎng)期的心理斗爭(zhēng)才做出的理性判斷，而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱，他們要權(quán)衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個(gè)方面。即使再有不滿，平時(shí)腹誹千萬遍，但是真到了辭職那一日，往往寧愿說點(diǎn)冠冕堂皇的感激之詞，也不愿將離職的真正原因及肺腑之言傾吐。作為企業(yè)管理者，在面對(duì)員工突然離職時(shí)，要敢于自我反省，換個(gè)思維角度，去探究到底是哪些原因沒能滿足員工的核心訴求，只有這樣才能揭開員工離職的內(nèi)幕，減少不必要的人才流失。1.1 從在職時(shí)間長(zhǎng)短角度分析統(tǒng)計(jì)資料顯示，離職人員中絕大部分是80、90 后。目前企業(yè)正在成長(zhǎng)的年輕一代，也正是80、90 后，他們大多是獨(dú)生子女，從小受到家庭的呵護(hù)，伴著物

4、質(zhì)充裕和互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來，如今已開始大量的進(jìn)入職場(chǎng)。一旦企業(yè)不能帶給他們?nèi)缂彝グ闼o予的關(guān)注時(shí)，https:/80、90 后們會(huì)感到被忽視、不被尊重，從而造成他們很實(shí)際的情感饑渴，使他們產(chǎn)生了強(qiáng)烈的心理落差。最后覺得自我價(jià)值不能實(shí)現(xiàn)，他們寧愿失業(yè)，也不能容忍自己的價(jià)值被忽略。80、90 后員工的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒有耐心長(zhǎng)期等待公司未來可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)，更沒有老一輩人所說的主人翁責(zé)任感、歸屬感。他們的思想很簡(jiǎn)單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時(shí)間差。他們更向往自由和快樂，當(dāng)然也希望獲得認(rèn)可，希望盡展才華。但工作卻不再是生活的全部，甚至也不是最

5、重要的部分，他們不會(huì)逆來順受，委曲求全。對(duì)他們來說，企業(yè)只是驛站，是不是值得托付終身，要打個(gè)大大的問號(hào)。35-45 歲年齡段人員離職，與缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和個(gè)人價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)有關(guān)，或是因?yàn)閮r(jià)值觀出現(xiàn)了偏差或者不匹配。如果企業(yè)的價(jià)值觀出了問題，或者價(jià)值觀含糊不清，那么企業(yè)就很難留住優(yōu)秀的人才。45 歲以上年齡段的人員離職比例較低，他們都屬于企業(yè)的老員工，這部分員工在外面的世界機(jī)會(huì)不是那么多，相對(duì)比較穩(wěn)定。但是這個(gè)年齡段的人有部分已成為了企業(yè)的核心員工，這也正是其他同行企業(yè)需要的人才，流失風(fēng)險(xiǎn)同樣存在。1.3 其他原因分析“個(gè)人性格與工作內(nèi)容不符”、“個(gè)人人際問題”和“團(tuán)隊(duì)氛圍問題”。80、9

6、0 后這些人關(guān)注的不僅僅是薪酬，公司的氛圍等看不見的因素也是他們關(guān)心的。在許多企業(yè)離職的員工當(dāng)中，越來越多的人是因?yàn)榕c直屬領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系不融洽，工作氛圍不好等原因離開。這也和美國(guó)密歇根州立大學(xué)的心理學(xué)教授 Frederick Morgeson 博士調(diào)研結(jié)果相吻合。Frederick Morgeson 博士曾在應(yīng)用心理學(xué)雜志上發(fā)表過一篇研究報(bào)告，他發(fā)現(xiàn)，辦公室氣氛、工作人際關(guān)系等“軟”環(huán)境較任務(wù)難度等其他因素更加影響人們對(duì)工作的滿意程度。對(duì)職場(chǎng)晉升的重視程度超過其他事情。想要更多的發(fā)展又得不到機(jī)會(huì)我們身邊都或多或少存在過這樣的情況。最終的解決辦法恐怕大多是離職，一走了之。對(duì)官僚主義、形式主義和馬屁文

7、化的不滿。領(lǐng)導(dǎo)們常常搞不清楚某一個(gè)員工，到底是虛有其表，還是真材實(shí)料。那些會(huì)做表面功夫、搞形式主義，把PPT 做得盡善盡美的人；那些會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁，為一個(gè)視察忙活兩個(gè)月的人；那些對(duì)流程比對(duì)業(yè)務(wù)更精通，能說會(huì)道的人他們自然更容易進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的視野。這對(duì)大多數(shù)保持低調(diào)、踏實(shí)敬業(yè)的人來說顯然不夠公平，這種不公平帶來的不滿，最終導(dǎo)致離職。企業(yè)存在著信任危機(jī)。一家管理不善的企業(yè)必然會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，https:/而正是這些問題導(dǎo)致員工們對(duì)企業(yè)缺乏了信任感，認(rèn)為自己在這家公司做不長(zhǎng)久，或者直接認(rèn)為這家公司都做不長(zhǎng)久，不如另擇良木而棲。想干的人離開了，不想干的人因?yàn)樾劫Y待遇還行留下了，這就將會(huì)形成一個(gè)惡性循環(huán)

8、。倘若企業(yè) 50%以上都是混飯吃的人，那這傳播出的負(fù)能量將會(huì)導(dǎo)致更多的人才流失，或者更多的人變成剩下的 50%。千里馬常有而伯樂不常有。在管理過程當(dāng)中，70%的明星員工都是被平庸的管理者折磨走的。一個(gè)優(yōu)秀的上級(jí)管理者其實(shí)就像催化劑，它不是內(nèi)因，但它是一個(gè)重要的推動(dòng)力量。團(tuán)隊(duì)的直接上司，他才是一個(gè)組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心的影響要素。薪酬待遇方面。同行業(yè)間薪酬待遇的差異對(duì)年輕員工影響偏大，在年輕員工還沒能適應(yīng)企業(yè)文化和認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的時(shí)候，薪酬待遇有著較大的誘惑力。生活習(xí)慣，婚姻問題等因素的影響。企業(yè)招聘員工面向的是社會(huì)，特別是校園招聘，大學(xué)生們

9、來自不同的省市地區(qū)。入職后，工作地點(diǎn)與原來熟悉的家鄉(xiāng)離得較遠(yuǎn)，加之大多都是獨(dú)生子女，很多家長(zhǎng)都不希望子女離得太遠(yuǎn)，會(huì)想盡各種辦法讓子女回到身邊，一旦有合適的工作，勢(shì)必離職。另外在建筑施工企業(yè)，員工的性別比例因素導(dǎo)致很多已到適婚年齡的年輕人找不到對(duì)象，不得以還是在家鄉(xiāng)或是在異地成家，為避免兩地分居，必然導(dǎo)致離職。2.減少人才流失的對(duì)策人力資源在不同企業(yè)間流動(dòng)是一種正?，F(xiàn)象，合理的人力資源配置有利于促進(jìn)企業(yè)間的技術(shù)交流和發(fā)展，也有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)離職高峰，出現(xiàn)不良情緒離職苗頭時(shí)，企業(yè)就要引起足夠警惕，并采取相應(yīng)干預(yù)措施。2.1 人才招聘首先要從最基礎(chǔ)的人才招聘做好工作。企業(yè)

10、招聘時(shí)要從招聘的目的、工作內(nèi)容、地域習(xí)慣差異以及對(duì)應(yīng)聘者的要求等方面考慮，有了相應(yīng)的計(jì)劃后再逐步實(shí)施。很多單位招聘人員，往往開出很多條件，學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)歷等，片面地認(rèn)為企業(yè)的高學(xué)歷人才越多越好，可是，學(xué)歷高的人才社會(huì)提供給他的報(bào)酬水平也會(huì)較高。一個(gè)人的能力不同，其對(duì)薪酬待遇和發(fā)展前景的要求也就不同，對(duì)薪酬的期望值也會(huì)有很大差別。同樣，一個(gè)人具備了更多的知識(shí)和技能，社會(huì)就會(huì)為他提供更多的工作機(jī)會(huì)，使其容易跳槽，企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)付給他較高的薪酬，這就意味著企業(yè)增加了成本。所以，招聘人才不要一味追求高水平，而要追求人盡其才，經(jīng)濟(jì)實(shí)用，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求來確定招聘條

11、件和人才。在招聘過程中，用人單位和應(yīng)聘者要本著實(shí)事求是的態(tài)度進(jìn)行充分溝通，用人單位應(yīng)向應(yīng)聘者客觀介紹公司能https:/提供的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識(shí)公司，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，就像婚姻中兩個(gè)人的志同道合一樣，企業(yè)與員工在價(jià)值觀上也需要匹配，這樣就不會(huì)有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。這樣，員工只要認(rèn)同你的價(jià)值觀，雙方一旦達(dá)成協(xié)議，他往往會(huì)愿意為這份事業(yè)而犧牲小我的需求，雙方都將有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的用人環(huán)境和長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)收益。2.2 人才培養(yǎng)入職培訓(xùn)。在招聘環(huán)節(jié)結(jié)束后，職業(yè)化的培訓(xùn)則是讓員工融入企業(yè)的前奏

12、。企業(yè)應(yīng)將入職培訓(xùn)作為規(guī)范新員工的重要一課，員工“認(rèn)識(shí)”公司的最佳方式也在于此，從通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、新老員工座談、與用人單位交接等環(huán)節(jié)充分考慮新人的感受和內(nèi)心需求，通過與應(yīng)屆生溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很簡(jiǎn)單，對(duì)于工作沒有更多詳細(xì)的規(guī)劃，更多的是希望企業(yè)能給予一定的引導(dǎo)，老員工在工作中能給予一定的幫助，而非一味地排斥和壓榨。整個(gè)入職培訓(xùn)要讓新人感受到被尊重和重視，讓他了解想了解的內(nèi)容。盡管短期的入職培訓(xùn)不足以讓員工快速適應(yīng)企業(yè)文化，但是讓其知道“我該做什么，不該做什么”的行為模式，將會(huì)成為員工日后成長(zhǎng)中的一個(gè)職業(yè)標(biāo)簽。根據(jù)不同類型員工需求結(jié)構(gòu)的不同，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道，獨(dú)木橋變陽關(guān)

13、道。如提供合適的內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，給員工更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，要讓他們干的有奔頭，有夢(mèng)想。企業(yè)里的管理崗位畢竟有限，給員工職務(wù)晉升的通道肯定不夠，要加強(qiáng)職稱、職業(yè)資格的提升，拓寬路讓他們跑。同時(shí)還要關(guān)注因年齡學(xué)歷等原因升職機(jī)會(huì)較少的群體，善待“在外面機(jī)會(huì)不是那么多的”老員工，他們往往會(huì)給企業(yè)更忠誠(chéng)的回報(bào)。另外隨著市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)也會(huì)不斷的發(fā)展變化，而企業(yè)不可能靠頻繁地?fù)Q人來適應(yīng)這種變化，惟一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。2.3 提高企業(yè)干部的管理水平在組織管理中，干部是一個(gè)關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)，帶組織、帶團(tuán)隊(duì)的核心重點(diǎn)，來自于核心的干部隊(duì)伍，這是管理的關(guān)鍵點(diǎn)

14、。如果你的企業(yè)員工大量流失，一定是你的管理人員、你的管理干部出了問題。每個(gè)企業(yè)都必須高度重視干部隊(duì)伍的培養(yǎng)，將其作為管理的最核心的工作來對(duì)待，否則企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)，無法基業(yè)長(zhǎng)青！員工非常反感愛訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠(chéng)。管理者要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者，需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力把自己打造成魅力型的管理者。2.4https:/80、90 后員工跳槽相對(duì)比較頻繁，這對(duì)企業(yè)和管理者都是一個(gè)考驗(yàn)2012 年中華英才網(wǎng)“第十屆中國(guó)最佳雇主調(diào)查報(bào)告”顯示，在 90 后評(píng)價(jià)心目中的第一雇主

15、時(shí)，得分較高的項(xiàng)目包括良好的發(fā)展前景、知名度、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)創(chuàng)新實(shí)力和社會(huì)責(zé)任感。管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。企業(yè)應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)利，并按透明的績(jī)效考評(píng)方式去執(zhí)行。用職業(yè)化的方式去約束他們，營(yíng)造信任溝通、進(jìn)取熱情和業(yè)績(jī)承諾的組織氛圍。2.5 建立員工對(duì)企業(yè)的信心對(duì)企業(yè)有信心才能增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)中的凝聚力。創(chuàng)造出一個(gè)理想的個(gè)人發(fā)展環(huán)境，從而也使得企業(yè)本身得到更好的發(fā)展。關(guān)懷員工，營(yíng)造和諧工作環(huán)境。關(guān)懷員工是建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)，如今的員工對(duì)企業(yè)的情感往往比較淡漠。因此，了解員工的心理變化，解決其心理需求與問題，才能夠真正捕獲員工的

16、心。要關(guān)心員工的切身利益，多了解疾苦，多解決困難，要多鼓勵(lì)，少批評(píng)，多支持，少設(shè)卡，多體諒，少武斷，多引導(dǎo)，少指責(zé)；多直接傾聽意見，多進(jìn)行換位思考；把對(duì)員工的關(guān)心與愛護(hù)滲透到生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，感動(dòng)員工，以期能夠達(dá)到一個(gè)和諧的氛圍，在這樣的氛圍下，讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感，鼓勵(lì)員工終生為企業(yè)服務(wù)。提高員工的能動(dòng)性和參與度，并不是簡(jiǎn)單靠信息透明可以做到的，因?yàn)閱T工崗位不同，所需要知道的企業(yè)信息是不一樣的，而是要在各項(xiàng)工作決策中盡可能地聽取員工意見，這樣更能獲得員工的參與和信任。企業(yè)為員工樹立優(yōu)秀的企業(yè)品牌，“*企業(yè) 500 強(qiáng)”、“重合同守信譽(yù)”、“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”等榮譽(yù)讓員工在外面覺得自己有面子，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)

17、的認(rèn)同感。2.6 改善薪資福利留住人才績(jī)效考核兌現(xiàn)可以不要當(dāng)年全部發(fā)完，這樣對(duì)留住人才有一點(diǎn)作用；新員工第一次領(lǐng)工資的印象是最深刻的，如果此時(shí)能夠發(fā)整月工資，員工會(huì)對(duì)公司會(huì)留下非常好的印象，這時(shí)的工資不是按勞取酬，而是收買人心。建立企業(yè)年金，善待工齡長(zhǎng)的員工等。3.減少離職的負(fù)面效應(yīng)從心理學(xué)角度分析，當(dāng)一名員工離職后，由于其離職行為產(chǎn)生的“蝴蝶效應(yīng)”往往會(huì)帶動(dòng)其他在職員工的情緒波動(dòng)，如果員工是帶有不良情緒的離職，其“污染程度”會(huì)更為嚴(yán)重，釋放的負(fù)能量也會(huì)渙散其他員工的工作積極性，比如當(dāng)員工 A 得知同樣職位的員工 B 離職后，員工 A 自然會(huì)考慮自己是否也應(yīng)該另謀高就，尤其是在受到職業(yè)發(fā)展瓶頸

18、等綜合因素影響時(shí)，更容易產(chǎn)生離職動(dòng)機(jī)甚至離職行為。離職人員釋放出的“毒氣彈”致使部分人員陷入了一種消極怠工的混亂狀態(tài)，從而增加公司的人力資源成本。尤其是當(dāng)公司面臨重要發(fā)展機(jī)遇時(shí)，如果出現(xiàn)了中高層的頻繁更換或者缺失斷層的現(xiàn)象，不僅不利于“軍心”穩(wěn)定，也很https:/容易延誤“戰(zhàn)機(jī)”。對(duì)于不能成功挽留的員工，尤其是關(guān)鍵性崗位人才，做好離職前談話，做最后的努力，挽留欲辭職的員工，表明公司是非常善待員工的這點(diǎn)也很重要，要抱著“聚散皆是緣”、“再見亦是朋友”的心態(tài)。還要學(xué)會(huì)將離職事件作為教學(xué)案例，教育員工，做好正面引導(dǎo)。4.憑借四分模型預(yù)測(cè)員工離職用四分模型預(yù)測(cè)員工的離職，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時(shí)作

19、出調(diào)整，防患于未然，把離職率控制在最低，把企業(yè)的損失降到最小。美國(guó)學(xué)者加里.布勞和金伯利.博爾，根據(jù)員工對(duì)工作的參與度（在心理上對(duì)自己工作的認(rèn)同程度）和組織承諾這兩個(gè)變量之間的高低水平，把員工劃分為四種類型 四分模型，通過對(duì)四分模型的實(shí)證檢驗(yàn)，結(jié)果表明，工作參與度和組織承諾確實(shí)存在顯著的交互作用，可以用來預(yù)測(cè)員工的離職。下圖是四種不同的類型。第一種類型，是擁有高工作參與度和高組織承諾的“標(biāo)兵型”員工。這類人不僅認(rèn)為工作對(duì)他們的自我形象很重要，而且努力保持自己在組織中的成員身份。他們認(rèn)同當(dāng)前的工作，并跟公司之間存在著牢固的紐帶，他們自愿離職的可能性最小。但是他們對(duì)所做的工作、組織、同事，以及他們?cè)诠纠锏陌l(fā)展特別敏感。這些方面如果長(zhǎng)期不滿，也可能產(chǎn)生離職的想法。標(biāo)兵型員工離職，帶來的負(fù)面影響最大，公司將失去寶貴的員工，對(duì)留下來員工的壓力和工作滿意度、企業(yè)聲望的降低