年下半年-系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-下午試題解析

1、2010年下半年-系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-下午試題試題一（15 分） 閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(mén)(建設(shè)方)辦公場(chǎng)所的一項(xiàng)信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自 2 月初開(kāi)始，工期 1 年。承建方項(xiàng)目經(jīng)理制定了相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃 8 月底結(jié)束；設(shè)計(jì)階段計(jì)劃9 月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃 11 月底結(jié)束；安裝、測(cè)試、調(diào)試和運(yùn)行階段計(jì)劃次年 2 月初結(jié)束。當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方，6 月至 8 月這 3 個(gè)月期間因某種原因，無(wú)法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)

2、目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。由于該項(xiàng)目的按時(shí)完成對(duì)承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在 6 月之前完成需求分析；(2) 6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理雖有不同意見(jiàn)，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目組按新計(jì)劃執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。直到 11 月底項(xiàng)目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計(jì)?！締?wèn)題 1】（3 分）除案例中描寫(xiě)的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施? 供選擇答案（將正確選項(xiàng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）：A、開(kāi)發(fā)拋棄型原型 B、績(jī)效評(píng)估 C

3、、偏差分析D、編寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告 E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍 F、發(fā)布新版項(xiàng)目章程【問(wèn)題 2】（6 分） （1）基于你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要敘述進(jìn)行變更的主要步驟。（2）請(qǐng)簡(jiǎn)述承建方項(xiàng)目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，如何控制相關(guān)變更?！締?wèn)題 3】（6 分） 針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。試題二（15 分）閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】某項(xiàng)目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解，并對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計(jì)劃成本。各任務(wù)同時(shí)開(kāi)工，開(kāi)工 5 天后項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)進(jìn)度情況進(jìn)行了考核，如下表所示：任務(wù)

4、計(jì)劃工期（天）計(jì)劃成本（元/天）已發(fā)生費(fèi)用已完成工作量甲1020001600020%乙930001300030%丙1240002700030%丁1320001900080%戊718001000050%合計(jì)     【問(wèn)題 1】（6 分）請(qǐng)計(jì)算該項(xiàng)目在第5天末的PV、EV值，并寫(xiě)出計(jì)算過(guò)程?！締?wèn)題 2】（5 分）請(qǐng)從進(jìn)度和成本兩方面評(píng)價(jià)此項(xiàng)目的執(zhí)行績(jī)效如何，并說(shuō)明依據(jù)。【問(wèn)題 3】（2 分）為了解決目前出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取哪些措施？【問(wèn)題 4】（2 分）如果要求任務(wù)戊按期完成，項(xiàng)目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平

5、均工作量的多少倍？試題三（15 分） 閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 4，將解答或相應(yīng)的編號(hào)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】某市石油銷(xiāo)售公司計(jì)劃實(shí)施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)系統(tǒng)項(xiàng)目。該石油銷(xiāo)售公司選擇了系統(tǒng)集成商 M 作為項(xiàng)目的承包方，M 公司經(jīng)石油銷(xiāo)售公司同意，將系統(tǒng)中加油機(jī)具改造控制模塊的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動(dòng)控制設(shè)備生產(chǎn)的 H公司。同時(shí)，M 公司任命了有過(guò)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的小劉作為此項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小劉經(jīng)過(guò)詳細(xì)的需求調(diào)研，開(kāi)始著手制定項(xiàng)目計(jì)劃，在此過(guò)程中，他仔細(xì)考慮了項(xiàng)目中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，整理出一張風(fēng)險(xiǎn)列表。經(jīng)過(guò)分析整理，得到排在前三位的風(fēng)險(xiǎn)如下：1、 項(xiàng)目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可

6、能無(wú)法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求；2、 現(xiàn)有項(xiàng)目人員中有人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)；3、 分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤。針對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，小劉在做進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候特意留出了 20%的提前量，以防上述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，并且將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)內(nèi)容寫(xiě)進(jìn)了項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃制定完成后，小劉通知了項(xiàng)目組成員，召開(kāi)了第一次項(xiàng)目會(huì)議，將任務(wù)布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務(wù)開(kāi)展了工作。第四個(gè)月底，項(xiàng)目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn) H 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機(jī)具樣品。H 公司于 10 天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了較多的問(wèn)題，H 公司不得不多次返工。項(xiàng)目還沒(méi)有進(jìn)入大規(guī)模的安裝實(shí)施階段，20%的進(jìn)度提前量就已

7、經(jīng)被用掉了，此時(shí)，項(xiàng)目一旦發(fā)生任何問(wèn)題就可能直接影響最終交工日期?！締?wèn)題 1】（4 分）請(qǐng)從整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度指出該項(xiàng)目的管理存在哪些問(wèn)題?！締?wèn)題 2】（3 分）項(xiàng)目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫做（1）。在風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，頭腦風(fēng)暴法可以用來(lái)進(jìn)行（2），風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣可用來(lái)進(jìn)行（3）?！締?wèn)題 3】（2 分）針對(duì)“項(xiàng)目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對(duì)措施?！締?wèn)題 4】（6 分）針對(duì)“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略

8、提出具體應(yīng)對(duì)措施。試題四（15 分）閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答或相應(yīng)的編號(hào)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】某公司為當(dāng)?shù)匾患視?shū)店開(kāi)發(fā)圖書(shū)資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。此項(xiàng)目是該公司獨(dú)立承擔(dān)的一個(gè)小型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理小張兼任項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，由于小張從未參與過(guò)垂直搜索引擎的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)兩次評(píng)審后仍未能通過(guò)。公司決定將小張從該項(xiàng)目組調(diào)離，由小李接任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼技術(shù)負(fù)責(zé)人。小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫(xiě)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)行了修改。小李將原定從頭開(kāi)發(fā)的方案，修改為通過(guò)學(xué)習(xí)和重用開(kāi)源代碼來(lái)實(shí)

9、現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫(xiě)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，將其中按照項(xiàng)目生命周期分解得到的大型分級(jí)目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了 WBS的層次。小李提出的設(shè)計(jì)方案和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，得到了項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，通過(guò)了評(píng)審?！締?wèn)題 1】（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫(xiě)在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫(xiě)“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫(xiě)“×”)(1) 項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程來(lái)處理。 （ ）(2) 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)通過(guò)了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。 （ ）(3) 小李修改了項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。 （

10、）(4) 小李編寫(xiě)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。 （ ）(5) 通過(guò)評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。 （ ）【問(wèn)題 2】（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)述小李組織編寫(xiě)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中 WBS 的表示形式與小張組織編寫(xiě)的范圍說(shuō)明書(shū)中 WBS 的表示形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場(chǎng)合?！締?wèn)題 3】（6 分）結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。試題五（15 分） 閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答或相應(yīng)的編號(hào)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：1、由變更控制委員會(huì)（CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃；

11、2、由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；3、由 CCB 審核變更計(jì)劃；4、項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過(guò)變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施后便可發(fā)布；5、CCB 組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任。公司的項(xiàng)目均嚴(yán)格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在項(xiàng)目經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目軟件產(chǎn)品的一個(gè)基線版本（版本號(hào) V1.3）的兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯(cuò)誤，便向 CMO 提出變更申請(qǐng)。CMO 批準(zhǔn)后，項(xiàng)目經(jīng)理指定上述源代碼文件的開(kāi)發(fā)人員甲、乙修改錯(cuò)誤。甲修改第一個(gè)文件后將版本號(hào)定為 V1.4，直接在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布。次日，乙修改第二個(gè)文件后將版本號(hào)定為 V2.3，也在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布?！締?wèn)題 1】（6 分）請(qǐng)結(jié)

12、合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實(shí)際變更執(zhí)行過(guò)程存在哪些問(wèn)題？【問(wèn)題 2】（3 分）請(qǐng)為案例中的每項(xiàng)工作職責(zé)指派一個(gè)你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫(huà)“”，每一列最多只能有一個(gè)單元格畫(huà)“”，多畫(huà)、錯(cuò)畫(huà)“”不得分） 工作負(fù)責(zé)人編制配置管理計(jì)劃創(chuàng)建配置管理環(huán)境審核變更計(jì)劃變更申請(qǐng)變更實(shí)施變更發(fā)布CCB      CMO      項(xiàng)目經(jīng)理      開(kāi)發(fā)人員   

13、    【問(wèn)題 3】（6 分）請(qǐng)就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫(huà)“”，錯(cuò)誤的畫(huà)“×”）：(1) 配置識(shí)別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)是軟件配置管理包含的主要活動(dòng)。（ ）(2) CCB 必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)際工作中需要設(shè)定專職人員。 （ ）(3) 基線是軟件生存期各個(gè)開(kāi)發(fā)階段末尾的特定點(diǎn)，不同于里程碑。 （ ）(4) 動(dòng)態(tài)配置庫(kù)用于管理基線和控制基線的變更。 （ ）(5) 版本管理是對(duì)項(xiàng)目中配置項(xiàng)基線的變更控制。 （ ）(6) 配置項(xiàng)審計(jì)包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。 （ ）1、【解析】【對(duì)問(wèn)題1的解析】因建設(shè)方無(wú)法

14、在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)配合需求分析，因此承建方更新了進(jìn)度計(jì)劃，為了確保在新進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行密切的監(jiān)控，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、對(duì)出現(xiàn)的偏差分析原因、制定針對(duì)性的糾正措施、將項(xiàng)目的進(jìn)度及時(shí)通報(bào)、并在階段末對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的確認(rèn)。只有項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生變動(dòng)時(shí)，才考慮發(fā)布新的項(xiàng)目章程，而開(kāi)發(fā)拋棄型原型是要浪費(fèi)時(shí)間，耽誤進(jìn)度的。博主建議在進(jìn)度管理方面可以采取的頭3個(gè)措施的順序是： B、績(jī)效評(píng)估 C、偏差分析 D、編寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告?！緦?duì)問(wèn)題2的解析】可能存在的風(fēng)險(xiǎn)：需求存在質(zhì)量問(wèn)題如遺漏、誤解，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作閉

15、門(mén)造車(chē)。變更管理的主要步驟：走事先制定的進(jìn)度變更流程；對(duì)進(jìn)度變更的影響進(jìn)行評(píng)估，對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；把評(píng)估結(jié)果報(bào)告有關(guān)的各方，由CCB批準(zhǔn)或拒絕變更；確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更；并書(shū)面記錄下來(lái)變更過(guò)程以便對(duì)變更進(jìn)行追蹤。承建方項(xiàng)目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對(duì)變更影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施如計(jì)算出需要招聘的人數(shù)，對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控，對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析并及時(shí)采取必要的糾正措施，記錄變更過(guò)程以便追蹤?！緦?duì)問(wèn)題3的解析】進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍，滿足進(jìn)度制約條件、強(qiáng)加日期或其他進(jìn)度目標(biāo)的前提下，縮短項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間。進(jìn)度壓縮的技術(shù)有

16、趕工、縮小項(xiàng)目范圍以及快速跟進(jìn)。招聘新人、加班加點(diǎn)屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進(jìn)度，增加了成本，加班時(shí)間常了還影響質(zhì)量和士氣。把項(xiàng)目工作外包出去屬于縮小項(xiàng)目范圍。這同樣會(huì)加快進(jìn)度，但增加成本，難以管理對(duì)外包工作的質(zhì)量。優(yōu)化流程屬于快速跟進(jìn)。這種方法不會(huì)引起成本的增加，但要求項(xiàng)目經(jīng)理有較高的管理水平2、解析本題主要聚焦于掙值分析。對(duì)問(wèn)題 1的解析第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計(jì)算過(guò)程如下：PV = （2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30%

17、+ 2000*5*80% + 1800*5*50% = 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000對(duì)問(wèn)題 2的解析AC = 85000現(xiàn)在項(xiàng)目：進(jìn)度落后，這是因?yàn)镾PI = EV/PV =25/64 = 0.39成本超支，這是因?yàn)镃PI = EV/AC =25/85 = 0.29對(duì)問(wèn)題 3的解析對(duì)于進(jìn)度落后，項(xiàng)目經(jīng)理可以進(jìn)度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進(jìn)，具體地措施有：1.投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程；2.指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作；3.減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求；4.通過(guò)改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。對(duì)于成本超支，項(xiàng)目經(jīng)理先分析原因，再找

18、出針對(duì)性的對(duì)策如改進(jìn)方法、優(yōu)化方案、提高效率等。對(duì)問(wèn)題 4的解析戊每天計(jì)劃的工作量是：1800*7/7戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50% + 1800*2要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的 (2.5 + 2 )/2 = 2.25 倍。3、解析【問(wèn)題 1】（4 分）請(qǐng)從整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度指出該項(xiàng)目的管理存在哪些問(wèn)題。以下答案僅供參考：整體管理方面可能存在的問(wèn)題：1.      M公司選擇的分包商H 公司不合適，或簽訂的合同有問(wèn)題。2.

19、      在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，小劉不應(yīng)獨(dú)自制定項(xiàng)目計(jì)劃，而應(yīng)讓大家參與制定。3.      沒(méi)有進(jìn)行合同管理，缺乏對(duì)分包商合同執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，缺乏階段驗(yàn)收。風(fēng)險(xiǎn)管理方面可能存在的問(wèn)題：1.      小劉不能獨(dú)自識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法，在這個(gè)過(guò)程讓組員參與。2.      20%的預(yù)留沒(méi)有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來(lái)防范進(jìn)度落后的風(fēng)

20、險(xiǎn)是不夠的，應(yīng)對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)制定可行的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。3.      沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控?！締?wèn)題 2】（3 分）項(xiàng)目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫做（1）。在風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，頭腦風(fēng)暴法可以用來(lái)進(jìn)行（2），風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣可用來(lái)進(jìn)行（3）。以下答案僅供參考：（1）     儲(chǔ)備金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲(chǔ)備（2）     風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（3）     風(fēng)險(xiǎn)定性分析【問(wèn)題 3】（2 分）針對(duì)“項(xiàng)目進(jìn)度

21、要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對(duì)措施。以下答案僅供參考：1. 一般的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施有回避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取如制定應(yīng)急計(jì)劃（如增加合格人員）主動(dòng)接受、把部分工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施、加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施?！締?wèn)題 4】（6 分）針對(duì)“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對(duì)措施。以下答案僅供參考：1.    避免。經(jīng)石油銷(xiāo)售公司同意，選用比H公司更有實(shí)力的分包商；或經(jīng)石油銷(xiāo)售公司同意，改變?cè)O(shè)計(jì)方案，不再

22、改造加油機(jī)具。2.    轉(zhuǎn)移。請(qǐng)監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價(jià)合同、或讓H公司簽訂履約保證書(shū)等。3.    減輕。加強(qiáng)對(duì)分包商的過(guò)程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4.    應(yīng)急響應(yīng)。M 公司/分包商請(qǐng)行業(yè)高手緊急救火。4、解析以下答案僅供參考：【問(wèn)題 1】(1) 項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程來(lái)處理。 （）(2) 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)通過(guò)了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。 （×）項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作每階段都應(yīng)進(jìn)行。如果是“項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)通過(guò)了評(píng)審，標(biāo)志著完成了本階段項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作

23、”，這樣的陳述是正確的。(3) 小李修改了項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。 （×）(4) 小李編寫(xiě)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。 （）(5) 通過(guò)評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。 （）范圍也是漸進(jìn)明晰的，先有、先確定范圍說(shuō)明書(shū)，然后才有WBS。如果扣字眼，應(yīng)該是（5）通過(guò)評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)將成為該項(xiàng)目范圍的早期基準(zhǔn)。（） 【問(wèn)題 2】1. 小張使用的大型分級(jí)目錄列表形式的 WBS：優(yōu)點(diǎn)：表示的分類(lèi)較多，容量較大，易于修改。缺點(diǎn)：不直觀適用場(chǎng)合：表示大型項(xiàng)目的WBS，易于裝訂成冊(cè)，適合在項(xiàng)目管理軟件中表示W(wǎng)BS

24、2. 小李使用的樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖形式的WBS：優(yōu)點(diǎn)：直觀，結(jié)構(gòu)清晰缺點(diǎn)：不能用來(lái)表示大型項(xiàng)目的WBS，不易修改適用場(chǎng)合：中小型項(xiàng)目【問(wèn)題 3】在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作：1.      及時(shí)溝通，邀請(qǐng)客戶階段驗(yàn)收，對(duì)階段成果及時(shí)確認(rèn)，文檔及時(shí)歸檔2.      及時(shí)進(jìn)行范圍變更控制，如：a)       確認(rèn)范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生b)       對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可c)       當(dāng)范圍發(fā)生