三星手機采購與供應鏈管理

1、三星手機采購與供應鏈管理案例分析三星手機采購與供應鏈管理案例分析- 1 -1. 三星電子簡介與手機行業(yè)分析（BY沈佳韻）- 2 -1.1 三星電子簡介- 2 -1.2 手機行業(yè)分析- 2 -1.2.1我國手機行業(yè)現(xiàn)狀（五力模型分析）- 2 -1.2.2 現(xiàn)有市場結構分析（依據(jù)2007.01-2009.06階段手機調查報告）- 2 -1.2.3 結論，即現(xiàn)今手機行業(yè)主要特征- 3 -1.2.4 手機市場發(fā)展趨勢分析- 3 -2. 三星電子組織結構與戰(zhàn)略（BY 李思翔）- 4 -2.1 三星電子組織結構- 4 -2.2 三星電子戰(zhàn)略：- 4 -2.2.1 初期戰(zhàn)略- 4 -2.2.2 成熟期戰(zhàn)略-

2、 6 -3. 三星采購戰(zhàn)略和目標（BY 楊潔）- 9 -3.1 三星手機采購戰(zhàn)略- 9 -3.1.1 三星模式供應鏈- 9 -3.1.2 垂直整合式生產(chǎn)模式- 9 -3.1.3 內包/外包？策略選擇！- 10 -3.1.4 戰(zhàn)略總結- 10 -3.2 商品分類矩陣- 11 -3.2.1 具體分類- 11 -3.2.2 不同象限產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略要求：- 12 -3.3 采購目標- 12 -4. 三星采購組織設計與人員安排（BY 楊敏婕）- 14 -4.1 三星公司的采購組織設計圖- 14 -4.2 三星采購部業(yè)務運行流程- 14 -4.3 采購部職責- 14 -4.4 對采購人員的基本要求- 15

3、 -5. 供應商評價選擇及評估（BY 朱瀅秋）- 17 -5.1 采購項目分類- 17 -5.1.1 日常型采購項目- 17 -5.2.2 杠桿型采購項目- 17 -5.2.3 瓶頸型采購項目- 18 -5.2.4 關鍵型采購項目- 18 -5.2 供應商考核評估表格- 19 -6. 供應商管理之全面質量管理（BY 李思翔）- 19 -6.1 實行全面質量管理具體步驟- 19 -6.2 激勵體制說明- 20 -1. 三星電子簡介與手機行業(yè)分析（BY沈佳韻）1.1 三星電子簡介三星電子是世界上三星電子地圖最大的電子工業(yè)公司之一。1938年3月它于朝鮮大邱成立，創(chuàng)始人是李秉喆，現(xiàn)在的社長是司宇航。

4、一開始它是一個出口商，但很快它就進入了許多其它領域。今天它在全世界58個國家擁有20多萬職員。2003年，它的周轉值為1017億美元。在世界上最有名的100個商標的列表中，三星電子是唯一的一個韓國商標，是韓國民族工業(yè)的象征。今天三星電子的主要經(jīng)營項目有五項：通訊（手機和網(wǎng)絡）、數(shù)字式用具、數(shù)字式媒介、液晶顯示器和半導體。1.2 手機行業(yè)分析1.2.1我國手機行業(yè)現(xiàn)狀（五力模型分析）行業(yè)新加入者的威脅：手機生產(chǎn)所需資本投入較大，需有一定的規(guī)模和資金，相對技術水平要求高；政府出臺了一系列相關政策現(xiàn)有競爭者間的競爭程度：國外品牌仍然占據(jù)主導地位，國外品牌和國內品牌之間在價格、新產(chǎn)品的推出、售后服務等

5、方面的競爭日益激烈替代品的威脅：小靈通（單向收費話費低，購機價格低）買方討價還價能力：手機需求增長迅速，市場空間廣闊，但單個客戶的購買數(shù)量很小，買方個體的價格決定能力很弱供應商討價還價能力：手機芯片技術含量高，供應商集中程度高，存在前向一體化的威脅，因此供方價格決定能力強1.2.2 現(xiàn)有市場結構分析（依據(jù)2007.01-2009.06階段手機調查報告）品牌：根據(jù)主要手機品牌關注度調查顯示：目前手機行業(yè)品牌關注度以國外品牌為主，其中諾基亞呈現(xiàn)出逐年遞增的強勁勢頭，目前以50%以上的關注度占據(jù)龍頭位置。三星、索愛和摩托雖略有波動，但幅度不大。國內品牌也具有一定的影響力和關注度，其中包括聯(lián)想、多普達

6、、夏新等占據(jù)10%左右的關注度。價格：依照其中不同價位調查來看：目前手機市場價格段最大關注在3000元一下的中端及中高端手機占50%以上，在很長一段時間將會是各大手機廠商的主要爭奪領域，另外4000元以上的高端手機關注度會逐年上升。備注：結合品牌與手機均價的調查來看，諾基亞手機均價較接近于整體市場均價，出于消費者能夠接受的范圍；而我們所關注的三星手機基于其品牌知名度和手機技術含量等因素，高于市場均價。區(qū)域：從調查數(shù)據(jù)顯示，中國東部地區(qū)經(jīng)濟較內陸相對發(fā)達，其中華南地區(qū)地處沿海，對于新生實物尤其是新手機的接受能力很強，且自身的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模在全國也首屈一指，消費能力強，因此成為眾多手機廠商的兵家必爭

7、之地，輔以華東、華北兩大區(qū)域。功能：總體來說手機功能趨向于多功能性方向發(fā)展，其中又以音樂手機和智能手機為主要發(fā)展方向，智能手機技術含量高在未來幾年能夠提升的空間會比較大，將更富競爭力。1.2.3 結論，即現(xiàn)今手機行業(yè)主要特征1. 手機需求日益增長導致產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴大，地區(qū)集中度進一步增強；隨之企業(yè)間競爭也日趨激烈，市場格局進一步調整，雖然國外品牌仍占據(jù)主導地位，但國內的品牌迅速成長，也極具影響力。2. 近幾年國產(chǎn)手機企業(yè)迅速崛起，市場規(guī)模不斷攀升，憑借其本土優(yōu)勢，利用自身強大的國內銷售網(wǎng)絡，準確把握流行趨勢，并借助其價格優(yōu)勢在市場中占據(jù)了一席之地。3山寨手機的泛濫大大威脅到了傳統(tǒng)的品牌手機廠商

8、。山寨機依靠超低的價格和強大的功能蠶食了國產(chǎn)品牌手機及低端手機的市場份額。4. 手機行業(yè)整體技術水平不斷在提高，更新?lián)Q代進一步增強；從數(shù)據(jù)來看，技術含量高的智能手機是近幾年市場銷售的一個熱點，并且隨著3G時代的到來，智能手機將逐漸凸顯其優(yōu)勢。1.2.4 手機市場發(fā)展趨勢分析市場份額：國內品牌手機廠商大多缺乏核心技術，在手機的外形功能和操作上現(xiàn)階段還很難實現(xiàn)突破。因此，憑借強大的產(chǎn)品研發(fā)實力，市場推廣力度，深入的銷售渠道以及長久積累的品牌口碑，國外品牌手機仍將占據(jù)我國大部分的市場份額。功能結構：隨著3G技術的成熟和商用、手機智能化，網(wǎng)絡化和增值服務水平的提高，國內的3G用戶數(shù)量將呈現(xiàn)快速增長，3

9、G手機將成為市場新寵。其中，智能手機和大屏全觸摸手機將會是市場銷售的熱點。營銷方式：隨著中國網(wǎng)民數(shù)量的急劇提升和互聯(lián)網(wǎng)技術的進一步發(fā)展，網(wǎng)絡購物將在一定程度上改變傳統(tǒng)的市場營銷方式。在網(wǎng)絡上，消費者可以方便快捷地查詢到每款手機的外觀參數(shù)，優(yōu)缺點以及詳細的購買信息，而且網(wǎng)絡購物一般都有比實體店購買更優(yōu)惠的價格。2. 三星電子組織結構與戰(zhàn)略（BY 李思翔）2.1 三星電子組織結構三星電子董事會共有13名董事，其中董事會主席1名，副主席3名，首席財務官1名，首席運營官1名，獨立董事7名。三星電子在世界近70個國家和地區(qū)建立了法人及辦事處，擁有員工12萬8千人，其組織結構如下圖。三星電子設有半導體事業(yè)

10、部、信息和電訊事業(yè)部、TFT-LCD（晶體管）部、數(shù)碼多媒體部、家用電器事業(yè)部等五個核心產(chǎn)業(yè)部門，技術研究院、技術運行部和管理資源部等三個后勤支持部門。此外，三星電子還設有韓國國內營銷部和包括北美、南美、歐洲、中東等八個區(qū)域性海外機構。2.2 三星電子戰(zhàn)略：在這個部分里，我們先會對三星不同時期所面臨的內外環(huán)境進行SWOT分析，繼而對它的不同戰(zhàn)略進行分析。2.2.1 初期戰(zhàn)略這里，把1969年成立到20世紀80年代末的20年，定義為是三星電子的創(chuàng)業(yè)期。2.2.1.1 SWOT分析優(yōu)勢S劣勢W1.世界經(jīng)濟多極化帶來的有利條件2政府的政策鼓勵3.成本優(yōu)勢1.國外進口的高成本2.核心技術缺乏3.品牌缺

11、乏號召力4.產(chǎn)品檔次低機會O威脅T1.外部競爭趨緩2.市場需求旺盛3.技術進步，與大公司距離拉近4.韓國經(jīng)濟發(fā)展迅速1.歐美大公司控制核心技術2.供應商討價還價能力強3.缺乏國際化經(jīng)驗4.技術發(fā)展方向存在風險5.潛在進入者增多2.2.1.2 具體介紹一、優(yōu)勢20世紀60年代中期以后，世界經(jīng)濟向多極化方向發(fā)展，為韓國經(jīng)濟快展創(chuàng)造了有利條件。特別是1965年至1975年的越南戰(zhàn)爭期間，韓國企業(yè)得到美國的大批資金、技術援助和軍需生產(chǎn)合同。三星、現(xiàn)代等財閥企業(yè)是受益者，為提高技術水平和產(chǎn)業(yè)升級奠定了基礎。同時，韓國政府的鼓勵政策，是三星電子發(fā)展的推動力之一。為鼓勵技術引進業(yè)結構調整，韓國政府在稅收、融

12、資等方面為三星、現(xiàn)代等財閥企業(yè)提供質優(yōu)惠。相對于歐美、日本的大企業(yè)來講，三星電子身處發(fā)展中國家，勞動力價為低廉，廠房購置成本也較容易控制。二、劣勢三星電子選擇的第一款產(chǎn)品是12寸黑白電視機，而且生產(chǎn)線和零部件從國外進口，企業(yè)必須承擔高昂成本。三星電子成立之初缺乏基本的電子技術，而掌握核心技術的外國公司只向三星電子提供簡單的組裝技術。對于韓國以外的國家來講，三星電子是個陌生的名字，沒有足夠的市場力。因此，三星電子最開始生產(chǎn)的黑白電視機都是貼著“日本三洋”的牌出國門的，在銷售環(huán)節(jié)受到日本三洋公司的控制和盤剝。受到產(chǎn)品檔次等影響，三星電子的銷售價格、利潤率都維持在較低的水準。三、機會20世紀70年代

13、初，彩色電視機已投放市場并開始成為熱銷產(chǎn)品，索尼、三洋生產(chǎn)企業(yè)因此獲得豐厚利潤，并逐步放棄了利潤率較低的黑白電視機，使三星電子獲得生產(chǎn)線、零部件，積累電子、電氣設備生產(chǎn)、研發(fā)的技術和經(jīng)驗成為可能。雖然在發(fā)達國家的市場上，彩色電視機成為時尚和主流，但在包括韓國、東南亞、南美等地的發(fā)展中國家，價格低廉的黑白電視機仍有很大市場需求。同時，數(shù)字技術的不斷進步，為電子、電氣設備行業(yè)帶來了更大空間和機遇，也帶來了發(fā)展方向上的不確定性。正是這種不確定性，使三星電子有機會憑借自己獨到的前瞻性判斷，集中力量投入“動態(tài)隨機存取存儲器(DRAM)”項目，成為業(yè)界領導者。20世紀60年代中期以后，韓國經(jīng)濟迅速發(fā)展，為

14、三星進軍發(fā)達國家市場提供便利。四、威脅電子、電氣設備行業(yè)仍由歐美、日本等國的大企業(yè)主導，絕大多數(shù)核心技術均控制在它們手中。缺乏國際化人才和經(jīng)驗，品牌吸引力很低，收益率水平的提高受到嚴重制約。技術發(fā)展方向的不確定性，使企業(yè)面臨巨大風險。亞洲、南美洲等發(fā)展中國家競爭對手的威脅越來越大，特別是隨著中國改革開放進程的展開，使三星電子的勞動力成本優(yōu)勢喪失殆盡。2.2.1.3 相應戰(zhàn)略初期，三星電子并沒有很多的資金和資源，與國外企業(yè)競爭十分吃力。在這樣的情況下，三星采取了ALL IN策略，即“孤注一擲”戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標是領導權，或是占領新市場、新產(chǎn)業(yè)。是一個高風險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家

15、戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強，而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，這一戰(zhàn)略一旦成功，回報率卻是驚人的。當然，要想運用“孤注一擲”策略，前提條件是必須擁有足夠上得臺面的籌碼。從企業(yè)角度講，籌碼就意味著資金、技術和人才儲備，而這都需要一個相當?shù)姆e累過程。2.2.2 成熟期戰(zhàn)略從20世紀80年代末，隨著“動態(tài)隨機存取存儲器(DRAM)”項目的成功，三星電子進入了全面發(fā)展的成熟期。2.2.2.1 SWOT分析優(yōu)勢S劣勢W1.優(yōu)越的技術創(chuàng)新能力2.良好的國際品牌形象3.高素質的人才隊伍4.產(chǎn)品高質量帶來的高收益5.專業(yè)的營銷體系1.企業(yè)文化與歐美國家存在沖突2.家族“世襲制”的局限性機會O威脅

16、T1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間巨大2.產(chǎn)品更新速度加快刺激市場需求擴大3.中國經(jīng)濟發(fā)展帶來更多市場機會，同時可以借助中國來降低成本1.其他世界知名品牌的威脅依然存在2.國內政局不穩(wěn)定3.來自新興競爭對手的威脅4.缺乏制定行業(yè)標準的話語權2.2.2.2 具體介紹一、優(yōu)勢通過多年努力，三星電子在半導體、LCD、數(shù)碼多媒體、手機等多個領域中均掌握有核心技術，并成為行業(yè)規(guī)范的制訂者之一?！皠討B(tài)隨機存取存儲器(DRAM)”項目成功后，三星電子又把握住88年首爾奧運會的歷史性機遇，通過“奧運會主贊助商”的宣傳效應，樹立起良好的國際品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸納人才，注重培養(yǎng)人才、運用人才，使三星電子員工的積極性

17、、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，成為企業(yè)前進的重要推動力。更重要的是，三星進行嚴格的質量管理，徹底擺脫了發(fā)展初期以低價位吸引客戶的方式，也使三星電子的收益率得到大幅提高。由于三星專業(yè)化的營銷隊伍，三星電子擁有了眾多的忠實用戶。二、劣勢三星電子的企業(yè)文化具有亞洲國家特色，體現(xiàn)著韓國式集體主義，強調服從和忠誠，和歐美國家的企業(yè)文化存在一定沖突。在美國，三星電子也受“反亞洲”情緒的波及。2005年10月，三星電子宣布承認美國政府關于“操控價格”的指控，并同意支付3億美元的罰款，這也是美國歷史上金額第二高的反壟斷罰款。而作為公司的創(chuàng)始人和實際控制者，李健熙董事長計劃讓兒子李在銘接掌公司大權，就像李秉晶把大權移交

18、給他一樣。這種家族企業(yè)的“世襲制”，選材范圍狹窄，局限性大，并不利于三星電子的長遠發(fā)展。三、機會電子、電氣設備產(chǎn)業(yè)的成長前景依然誘人，為三星電子提供了廣闊的發(fā)展空間。消費者對時尚、現(xiàn)代的偏愛，使電子、電氣設備類產(chǎn)品的更新速度越來越快。以手機為例，根據(jù)韓國權威研究機構LG經(jīng)濟研究所調查顯示，韓國消費者手機的平均更新周期已縮短為12個月。目前，MP4、超高像素、超薄外殼等新潮流，都能成為消費者更換手機的理由。而鄰國中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，為三星電子帶來了更多市場機會。同時，把生產(chǎn)基地轉移到中國，也成為三星電子降低成本的有效措施。截至2006年末，三星電子共在北京、上海、江蘇、天津、山東、廣東等地設立2

19、2家法人機構，其中生產(chǎn)法人14家，銷售法人8家。四、威脅首先是來自其他世界知名品牌的威脅。在美國財富 雜志按照營業(yè)收入公布的2006年度世界五百強排名中，“電子、電氣設備類”企業(yè)共有18家入圍，三星電子可以說是身處大企業(yè)的包圍之中，競爭地位不容樂觀。同時，中國、越南等國家新興企業(yè)的產(chǎn)品，雖然在核心技術方面仍無法和三星電子相提并論，但在外觀、質量上已經(jīng)可以和三星電子媲美，再加上它們的低格策略，對三星電子造成很大沖擊。雖然，三星電子雖然擁有大批高質量的專利和核心技術，但在行業(yè)標準的制訂上處于弱勢地位。以第三代移動通信技術標準為例，獲得ITU(International Telecommunicat

20、ion Union，國際電信聯(lián)盟)正式批準的主流標準共有三個，美國提出的CDMAZO00，歐洲和日本聯(lián)合提出的WCDMA和中國提出的TD-SCDMA，韓國并沒有取得話語權。2.2.2.4 應對戰(zhàn)略在三星電子已經(jīng)有一定能力能夠與外國企業(yè)競爭，并且自主研發(fā)新的科技的時候，三星電子開始奉行第一主義，并且重視創(chuàng)新和市場定位，并且提出了“在最佳時機投資世界上生產(chǎn)效率最高的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)世界上最有成本競爭力的產(chǎn)品，在份額上爭取世界第一，然后享獲得領先者的利益，以便進行下一項投資”這一融合了早期all in時期戰(zhàn)略的最新戰(zhàn)略目標。第一主義是指“質量第一”、“技術第一”和“理念第一”，而不是指“數(shù)量第一”。三

21、星推崇選擇集中的戰(zhàn)略。所謂選擇集中，就是說既然自己的企業(yè)不可能在所有領域都成為世界第一，就要充分評估自身實力，選定可以奪取世界第一的領域，并將有限的人力、物力和財力集中投入該領域。重視創(chuàng)新。三星電子的戰(zhàn)略就是不斷打破陳規(guī)，重建新規(guī)則。這種戰(zhàn)略在CDMA手機、電腦顯示器、液晶電視等耐用消費品領域中得到了充分體現(xiàn)。重視市場定位。先進的核心技術是三星電子飛速發(fā)展的基礎，但與單純追求高科技的公司不同。三星電子在保持研發(fā)和產(chǎn)品性能優(yōu)勢的基礎上，非常注重技術與市場需求的融合。為了盡可能的貼近市場，僅在韓國以外，三星電子就設立了14家研發(fā)中心，配備了上萬人的技術隊伍，專門從事面向當?shù)厥袌霎a(chǎn)品的研究開發(fā)。定期

22、調查消費者的生活、人口的偏好潮流，分析各地消費者的差別需求，是三星電子各地研發(fā)及銷售機構的日常工作之一。透過這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。三星電子由產(chǎn)品策劃到投產(chǎn)、上市，都是以精確的市場調查為基礎的，按照李健熙的定義，就是市場驅動型的研發(fā)及設計。在同行業(yè)中，三星手機主要致力于推出最時尚、最先進的高端產(chǎn)品。與諾基亞相比，三星不具有全系列產(chǎn)品的競爭力，但是執(zhí)著于高端帶來的較高利潤，與摩托羅拉相比，由于三星機器注重研發(fā)創(chuàng)新，因而能夠不斷推出新的高端產(chǎn)品，從而使公司的贏利具有了持續(xù)性。三星專注于高端手機的戰(zhàn)略。但是近幾年，三星的高價策略頻頻出現(xiàn)問題，市場占有率呈現(xiàn)不

23、升反降的趨勢，終于決定也要進軍低端市場。3. 三星采購戰(zhàn)略和目標（BY 楊潔）三星的戰(zhàn)略目標是求新求快, 它對外觀和硬件給予了足夠重視, 并采用了反應型供應鏈。正確的戰(zhàn)略和供應鏈選擇使三星在短短幾年內發(fā)展成為僅次于諾基亞、摩托羅拉的全球第三大手機廠商。3.1 三星手機采購戰(zhàn)略3.1.1 三星模式供應鏈三星實行了工業(yè)園模式, 把主要供應商集中到自己的手機工廠周圍, 由供應商直接向工廠供貨，減少代理費用和運輸費用，加快了反應時間。在銷售方面, 三星開始嘗試直供模式, 這一模式減少了手機廠商與消費者之間的供應鏈層級, 牛鞭效應的影響隨之減小, 對手機廠商來說是有利的。3.1.2 垂直整合式生產(chǎn)模式三

24、星旗下的子公司為三星的手機及其他數(shù)碼產(chǎn)品提供穩(wěn)定的零件供應:三星半導體制造半導體; 半導體自產(chǎn)自用的比例達到了50%，且逐年上升。三星電機制造芯片和相機模塊;三星SD I 制造液晶顯示器、電池; 三星康寧制造顯示器專用玻璃, 等等。手機的核心組件都由三星自己生產(chǎn), 任何的創(chuàng)新都可以在三星手機上整合,這是一個垂直整合的生產(chǎn)系統(tǒng)。垂直生產(chǎn)體系既保證了三星在產(chǎn)品功能設計、組合以及外觀造型上的自由度, 同時也使得三星能夠在一個集團范圍內設計和管理供應鏈,提高了其產(chǎn)品創(chuàng)新能力和生產(chǎn)速度。3.1.3 內包/外包？策略選擇！(1)內包戰(zhàn)略分析： 三星不僅掌握了手機核心技術, 而且具有大部分零配件的研發(fā)和生產(chǎn)

25、能力。三星旗下的子公司關系密切, 互有銷售往來, 實現(xiàn)了供應鏈較大程度上的垂直整合, 在集團內部實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟, 獲得了技術效率, 降低了生產(chǎn)成本。根據(jù)產(chǎn)業(yè)演化的雙螺旋結構規(guī)律, 產(chǎn)品模塊化程度高、處于水平結構的手機產(chǎn)業(yè)會向垂直產(chǎn)業(yè)結構演化, 三星的自制策略恰好與這一規(guī)律相符; 同時, 各業(yè)務之間相互促進, 形成了獨立性循環(huán)。三星在世界500 強的排名, 從2002年的第105 位, 上升至2004 年的第55 位, 又在2007 年上升到第46 位 , 在一定程度上反映了其供應鏈設計的成功。(2) 外包戰(zhàn)略分析：將一部分零配件的生產(chǎn)進行外包會使三星的生產(chǎn)體系趨于水平化, 因而其原有的垂直生產(chǎn)

26、體系將遭到破壞,該體系的各種優(yōu)勢都將被削弱, 因此, 外購零配件這一新項目與垂直生產(chǎn)體系這一核心能力無法相互促進。另外, 設計創(chuàng)新能力需要供應鏈系統(tǒng)的快速反應作為支撐。如果將零配件的生產(chǎn)和研發(fā)外包給第三方, 那么整個供應鏈的反應速度會比原來自制時有所降低, 三星對新設計的反應速度就會降低, 其設計創(chuàng)新能力將被削弱, 因此, 外購零配件這一新項目與優(yōu)秀的設計創(chuàng)新能力這一核心能力無法相互促進。3.1.4 戰(zhàn)略總結三星在產(chǎn)品研發(fā)方面注重設計, 通過對外觀設計的不斷創(chuàng)新來引領手機外觀的時尚潮流；自制策略、垂直整合式的生產(chǎn)體系使三星與其他廠商相比在硬件上具備很大優(yōu)勢, 也極大地提高了整個供應鏈的反應速度

27、, 因此, 注重設計研發(fā)、采用垂直整合式的生產(chǎn)體系并實行自制策略的供應鏈設計方案與“求新求快”的戰(zhàn)略目標是一致的。3.2 商品分類矩陣根據(jù)產(chǎn)品供應風險和每年開支兩個維度劃分為四個產(chǎn)品象限。3.2.1 具體分類3.2.1.1 非關鍵性項目（交易或價格產(chǎn)品）辦公室用品、維修維護和運營服務、工廠勞動力、產(chǎn)品包裝盒、說明書用紙等。3.2.1.2 杠桿產(chǎn)品（大量采購項目）聽筒送話器 螺絲開關LCD功能板排線上翻蓋機殼天線數(shù)字按鍵按鍵線路板主板后殼下翻蓋機殼前殼合頁3.2.1.3 瓶頸項目手機芯片等核心技術3.2.1.4 戰(zhàn)略產(chǎn)品外殼設計、液晶顯示器、電池及相機鏡頭、過程含有特殊工藝（如電鍍、噴漆、焊接、

28、導電氧化等）的器材、模具（如壓鑄、注塑等）3.2.2 不同象限產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略要求：根據(jù)第六章的理論基礎，我們做出以下判斷：a) 交易產(chǎn)品：利用行政化的強硬談判方式盡量壓低價格b) 杠桿產(chǎn)品：削減供應商和供給庫的數(shù)量，采取集中采購方式 b) 瓶頸產(chǎn)品：通過標準化，規(guī)格變換，增加和發(fā)展新的供應商來鞏固這一產(chǎn)品d) 戰(zhàn)略產(chǎn)品：處理好與供應商的關系，長期進行價格合理的合作。目前硬件部分由三星公司自主生產(chǎn)。3.3 采購目標綜上信息，為三星手機提出如下目標1. 降低成本的目標降低包裝等輔助物料成本增加物流中心，降低庫存成本，加快反應速度2. 技術或產(chǎn)品開發(fā)的目標加強芯片等方向的內部研發(fā)，修整核心技術，改善

29、黑屏，電量低，信號不良等問題3. 優(yōu)化供應基地的目標優(yōu)化三星工業(yè)園區(qū)布局，增加瓶頸產(chǎn)品供應商，削減杠桿產(chǎn)品供應商4. 擴大市場份額的目標著手學生族等中低端市場的開發(fā)5. 質量目標提高服務和產(chǎn)品質量，縮減缺陷率4. 三星采購組織設計與人員安排（BY 楊敏婕）4.1 三星公司的采購組織設計圖采購經(jīng)理采購高級專員A區(qū)采購總經(jīng)理B區(qū)采購總經(jīng)理采購部一組組長采購部二組組長采購員采購員采購員主辦（內購）主辦（外購）采購員總經(jīng)理采購員采購二組組長采購一組組長采購三組組長采購員秘書秘書4.2 三星采購部業(yè)務運行流程目的：采用采購業(yè)務運行流程可以動態(tài)反映原料物資以及手機備件的采購業(yè)務活動，實現(xiàn)從采購計劃、采購合

30、同、采購定單、采購到貨、采購進銷存、采購資金流狀況進行全程管理，可以為各級手機集成商提供管理數(shù)據(jù)和信息。 4.3 采購部職責（1） 實時采集采購信息，實現(xiàn)對物料請購、采購計劃、采購合同、物料進出庫、物料倉庫、物料維護、物料運輸?shù)膭討B(tài)管理，降低物料庫存，加快資金周轉。 （2） 通過對各種采購業(yè)務信息的統(tǒng)計分析，制作并管理物料進、出、存臺帳，建立實時的計劃完成情況、合同執(zhí)行、詢價比價、應收、預付款、供應商供貨等分 4.4 對采購人員的基本要求（一）工作態(tài)度的要求1 具有很強的敬業(yè)精神。2 誠懇、認真、嚴謹、積極進取。3 有禮有節(jié)，謙順平和地對待他人，營造和諧高效的工作氛圍。4 不斷學習掌握專業(yè)知識

31、和產(chǎn)品知識。5 以平衡的心態(tài)對待工作中的問題和困難，尋求積極的解決方法，提高團體協(xié)作精神。（二）素質要求1 受過良好的高等教育。2 具有較高的EQ，良好的溝通能力和協(xié)調能力。3 良好的綜合素質，如判斷力、決策力，高超的談判技巧，組織管理能力，分析解決問題的能力，文件管理能力及文字處理能力等。4 熟練運用計算機及商品管理系統(tǒng)。5 熟練掌握英語。（三）工作紀律1 任何人不能以任何方式損壞公司利益和形象為結果，而謀取個人所不應得到的利益，違者將嚴懲。2 上班：除特殊需要外，采購中心人員上正常班（8：30AM5：30PM），每天工作時間8小時，每周計40小時。3 市內外出：若有人離開公司到市內辦事必須

32、通知其組長離開及預計返回時間，收到公司呼喚時應立即回復。4 外地出差：采購中心人員出差必須在二天前將出訪計劃交中心副總以上批準（見出訪計劃表），回到公司24小時內要將出訪總結交中心總經(jīng)理或副總經(jīng)理。在外地其間，出差人員應每天給上級所在組長通話一次。如無特殊原因，出差人員應及時返回，否則應經(jīng)中心副總經(jīng)理以上批準。5 辦公室及會議室：來訪人員禁止進入采購辦公室，應充分利用會議室進行洽談。中心各人員必須保持辦公桌及辦公室的清潔。6 樣品：樣品一經(jīng)采用，應交店內銷售，未被采用者在二個月內有可銷售價值的也交由店內出售。樣品未經(jīng)許可不可自用或送人，樣品管理必須有序（樣品保管預交給店里銷售要有手續(xù)）。7工作

33、計劃原則：（1） 根據(jù)采購工作的八個基本內容，每四周制定例表計劃。 （2）任何對所制定計劃作出的較大修改，須向上一級經(jīng)理請求許可。8例會：每周一次例會，由中心副總經(jīng)理，高級采購經(jīng)理，采購經(jīng)理（出差缺席時由其助理代表）及MST經(jīng)理參加，會議主要內容包括：（1） 一周工作總結：與會人員簡要發(fā)言，總結一周工作。（2） 新產(chǎn)品介紹：新廠家、新產(chǎn)品應在會議做介紹，聽取大家意見，是否接受其進入東方。最后由中心總經(jīng)理匯同商店作最后決定。（3） 四周工作計劃：例會討論下四周的工作計劃表并聽取大家意見。（4） 由中心總經(jīng)理安排下一步工作。（5） 會議內容由MST負責整理紀錄，并存檔備查。9 （1）店內工作：采購

34、中心所有人員一律進店，與對應商品部門緊密配合，做好商品進店、擺放、展示、陳列、補貨、退貨等工作。要了解顧客對產(chǎn)品種類、價格、質量的反映, 店員對產(chǎn)品銷售情況的反映, 因此在店內服務是最好的方式。（2） 店內主要管理人員與采購部門視具體情況安排定期的溝通會議。 10保密：各級人員必須嚴守公司商業(yè)機密,如：供貨商名單、供貨價格、合同條款等。 泄密者將予嚴懲，視情節(jié)輕重, 直至開除出采購隊伍。 5. 供應商評價選擇及評估（BY 朱瀅秋）5.1 采購項目分類5.1.1 日常型采購項目日常型采購項目采用的供應商評選策略包括以下要素:(l)供應商的最優(yōu)數(shù)量為一個。(2)與供應商的最優(yōu)合約類型為長期合約。(

35、3)與供應商的關系類型:最小干涉。(4)選擇供應商時應注意選擇如下的供應商:能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求;有預見性，因此可以最大限度地降低企業(yè)進行干預的需要;將在長期內連續(xù)供應企業(yè)所需要的產(chǎn)品。5.2.2 杠桿型采購項目對于杠桿型采購項目有兩個會影響供應商評選策略的因素:替換成本以及不同供應商的產(chǎn)品價格差別。具體的杠桿型采購項目供應商評選策略下表所示。杠桿型采購項目的供應商評選策略供應策略要素替換成本極高價格變化小/替換成本低價格變化小/替換成本高價格變化大/替換成本低價格變化大/替換成本高供應商數(shù)量1個多個1個多個2個或3個合同類型定期/長期合同即期合同定期合同即期合同定期（中期）合同需

36、要的供應商類型合同期限內成本最低當前成本最低合同期限內成本最低當前成本最低合同期限內合同最低與供應商的關系類型合作型市場型市場型市場型合作型5.2.3 瓶頸型采購項目對于瓶頸型采購項目，企業(yè)最主要也是最難實現(xiàn)的目標是將供應風險降至最低，這些風險包括產(chǎn)品質量和供應的可獲得性等。瓶頸型采購項目采用的供應商評選策略包括雙下要素:(l)供應商的最優(yōu)數(shù)量為一個或兩個。(2)與供應商的最優(yōu)合約類型為定期合約。(3)與供應商的關系類型:做一個“好客戶”。(4)選擇供應商時應注意選擇如下的供應商:在可能給采購企業(yè)帶來很多風險的領域具備特殊的能力;不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢;將在長期內持續(xù)供應企業(yè)所需的產(chǎn)品

37、。5.2.4 關鍵型采購項目關鍵型采購項目是同時具備高支出費用水平，以及可能給企業(yè)帶來高風險這兩個特征的采購項目。關鍵型采購項目的供應商評選策略包括以下要素:(l)供應商的最優(yōu)數(shù)量為一個。(2)與供應商的最優(yōu)合約類型為長期“合伙”合約。(3)與供應商的關系類型:伙伴關系。(4)選擇供應商時應注意選擇如下的供應商:必須在可能給企業(yè)帶來最高風險的領域具備特殊能力;必須長期具備提供低成本和技術領先產(chǎn)品的能力;企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍;供應商的業(yè)務策略必須與企業(yè)的業(yè)務策略一致;供應商必須有穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位。5.2 供應商考核評估表格另附考核表excel表格。6. 供應商管理之全面質量管理（BY 李思翔）由上面三星電子手機方面的采購戰(zhàn)略分析中的客戶使用反饋的結果我們可以發(fā)現(xiàn)，三星在其采購過程中過分強調成本而相對忽略了質量問題，這其實是與三星初始重視質量的原則相違背的。實行供應商全面質量管理在手機市場競爭日趨激烈的現(xiàn)在變得迫在眉睫了。6.1 實行全面