國(guó)通證券--績(jī)效管理和素質(zhì)模型

1、目錄績(jī)效管理工作的目標(biāo)和意義 (4一、引言 (4二、績(jī)效管理工作的目標(biāo) (4三、績(jī)效管理工作的意義 (5績(jī)效管理工作流程 (8一、績(jī)效管理系統(tǒng)流程的四個(gè)階段 (8二、績(jī)效計(jì)劃 (8三、績(jī)效輔導(dǎo) (10四、績(jī)效回顧 (11五、績(jī)效報(bào)酬 (14績(jī)效管理工作表填寫說明 (16一、封面部分填寫說明 (16二、目標(biāo)部分填寫說明 (16三、素質(zhì)部分填寫說明 (17四、中期回顧部分填寫說明 (17五、年終總結(jié)部分填寫說明 (17六、培訓(xùn)及發(fā)展要求部分填寫說明 (17七、總結(jié)部分填寫說明 (18附:其他相關(guān)附表的填寫說明 (19制定KRA、KPI及其權(quán)重的方法 (26確定素質(zhì)等級(jí)要求的規(guī)定 (30附:國(guó)通證券

2、股份有限公司素質(zhì)辭典 (32關(guān)于對(duì)績(jī)效評(píng)分實(shí)行強(qiáng)制分布的規(guī)定 (44績(jī)效評(píng)分對(duì)員工薪酬和崗位任職的影響 (47一、績(jī)效評(píng)分對(duì)被考核者薪酬的影響 (47二、績(jī)效評(píng)分對(duì)被考核者任職的影響 (48客戶滿意度調(diào)查指引 (51一、客戶滿意度調(diào)查流程 (51二、重要的說明 (52三、設(shè)計(jì)客戶滿意度調(diào)查問卷示例 (53績(jī)效管理工作常見問題及答案 (60績(jī)效管理工作的目標(biāo)和意義引言2001年,公司為了提高人力資源管理水平,特聘請(qǐng)了美國(guó)著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司Hay Group(合益公司,為公司設(shè)計(jì)了新的績(jī)效管理系統(tǒng)。合益公司認(rèn)為:績(jī)效管理是一個(gè)流程,這個(gè)流程的目的是使員工對(duì)組織將要達(dá)到的目標(biāo)和怎樣達(dá)到目

3、標(biāo)形成共識(shí),績(jī)效管理同時(shí)也是一種管理員工提高成功可能性的方法。合益公司強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)流程,一個(gè)過程,不是一些表格或者人力資源部要求的某一項(xiàng)工作,不能將績(jī)效管理同日常的管理工作截然分開。合益公司在給國(guó)通證券設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí),首先進(jìn)行公司的文化診斷,然后從客戶的角度、公司高層的角度出發(fā),確定什么才是公司的成功;然后,根據(jù)合益公司長(zhǎng)期廣泛的咨詢經(jīng)驗(yàn),確定公司的績(jī)效管理系統(tǒng)要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:目標(biāo)和素質(zhì)。其中有比較“硬”的目標(biāo),致力于公司短期目標(biāo);也包括比較“軟”的因素,關(guān)注公司長(zhǎng)期的成功。根據(jù)合益公司的研究成果,通過素質(zhì)模型可以有效地管理“軟”因素,從而支持公司長(zhǎng)期的成功。在公司的績(jī)效管理系

4、統(tǒng)中,非常重要的是“素質(zhì)模型”加“規(guī)范流程”。素質(zhì)模型是合益公司重要的核心能力,通過它,可以有效地管理員工的行為,達(dá)到長(zhǎng)期的成功。什么是素質(zhì)呢?素質(zhì)是那些可以達(dá)成高績(jī)效的技巧、知識(shí)、價(jià)值觀和行為特征等的組合。合益公司通過長(zhǎng)期的研究發(fā)現(xiàn),在全球不同的公司中,表現(xiàn)比較卓越的員工和表現(xiàn)平平的員工,在行為表現(xiàn)方面擁有各自不同的特征。通過大量樣本的分析,合益公司建立了龐大的素質(zhì)數(shù)據(jù)庫(kù),這些共有的行為特征指向卓越的表現(xiàn),是公司應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)的。具體到國(guó)通證券的十大素質(zhì),則是合益公司根據(jù)公司的文化診斷、同公司重要客戶座談、同公司領(lǐng)導(dǎo)座談后確定的。它是國(guó)通證券在今后一段時(shí)間內(nèi)必須提倡和支持的行為標(biāo)準(zhǔn),因此在公

5、司的績(jī)效管理系統(tǒng)中,素質(zhì)模型占有非常重要的地位。公司績(jī)效管理系統(tǒng)成功的關(guān)鍵在于確確實(shí)實(shí)按照系統(tǒng)要求的流程進(jìn)行有關(guān)的管理工作。績(jī)效管理系統(tǒng)流程分為四個(gè)階段:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效回顧、績(jī)效報(bào)酬。它們是環(huán)環(huán)相扣,每一階段在本工作手冊(cè)中均有詳細(xì)敘述,希望公司所有員工都能嚴(yán)格按照規(guī)定的流程進(jìn)行績(jī)效管理工作?？?jī)效管理工作的目標(biāo)公司開展績(jī)效管理工作的直接目標(biāo)有三個(gè):正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效,區(qū)分優(yōu)劣。開展績(jī)效管理工作的首要目標(biāo)是把“好員工”和“差員工”區(qū)分開來,對(duì)好員工予以獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)差員工給以鞭策。這里的要點(diǎn)有兩個(gè):第一,要堅(jiān)決地把“好的”和“差的”區(qū)分開來,如果員工的績(jī)效評(píng)分都大致相同,拉不開差距,績(jī)效管

6、理就失去了意義。第二,這種區(qū)分必須是正確的,必須能夠被組織內(nèi)的絕大部分人所接受。否則,績(jī)效管理不僅起不到激發(fā)員工積極性的作用,還有可能起到負(fù)面作用。促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效的提高,并使其支持公司整體績(jī)效。開展績(jī)效管理工作的第二個(gè)目標(biāo)是促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效不斷提高,從而使公司的整體績(jī)效也不斷改善。雖然在績(jī)效回顧時(shí)我們一定要辨別出“差的”員工,并且有可能會(huì)給差員工一定的懲罰,但這并不是目的,目的是促進(jìn)差的員工變好,促使其提高個(gè)人績(jī)效。在促進(jìn)差員工變好的同時(shí),績(jī)效管理工作還要促進(jìn)“好的”員工變得更好,這可以通過制定更加富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效計(jì)劃、系統(tǒng)地開展績(jī)效輔導(dǎo)工作,以及重視對(duì)員工的培訓(xùn)達(dá)成。倡導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)和培訓(xùn)發(fā)展

7、規(guī)劃,促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。績(jī)效管理不同于績(jī)效考核,考核只是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),并不致力于提高員工的績(jī)效,績(jī)效管理不僅要評(píng)價(jià)員工的績(jī)效,還要幫助員工不斷提高個(gè)人績(jī)效。在考核制度中,主管通常只管兩件事:下指標(biāo)和考核。在績(jī)效管理中,主管一方面要改進(jìn)下指標(biāo)和考核的方式方法,另一方面還要承擔(dān)對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的責(zé)任,要了解員工的職業(yè)興趣和發(fā)展計(jì)劃,為下屬提供力所能及的幫助,從而促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展。從這個(gè)意義上,績(jī)效管理是真正把員工作為一種“資源”來開發(fā)的,而不是把員工僅僅看作勞動(dòng)力。它相信員工個(gè)人的發(fā)展與公司的發(fā)展是緊密聯(lián)系、互相促動(dòng)的?？?jī)效管理工作的意義公司引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng),本質(zhì)上是為了建立自己的

8、價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),完善激勵(lì)機(jī)制,重塑公司工作文化。1. 引進(jìn)目標(biāo)體系和素質(zhì)模型,建立價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)企業(yè)中,什么樣的員工是“好”的員工,什么樣的員工是“差”的員工,什么樣的行為應(yīng)該鼓勵(lì),什么樣的行為應(yīng)該制止,哪些員工應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì),哪些員工應(yīng)該降級(jí)、甚至辭退,都需要有一個(gè)明確的、為大家所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。這就是企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。價(jià)值評(píng)價(jià)體系既是管理工作的準(zhǔn)繩,也是企業(yè)文化的核心,它先進(jìn)與否,決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)弱。公司引進(jìn)新的績(jī)效管理系統(tǒng),建立了以關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA、關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)(KPI為核心的目標(biāo)體系和以十大素質(zhì)為核心的素質(zhì)模型,利用它們不僅可以判斷每位員工完成業(yè)務(wù)指標(biāo)的好壞,還可以衡量員工的素質(zhì)

9、高低和行為方式正確與否。從本質(zhì)上看,績(jī)效管理系統(tǒng)就是公司的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)于其他形式的價(jià)值評(píng)價(jià)體系而言,它能夠得出量化的評(píng)估結(jié)果,員工可以得到充分的表達(dá)意見的機(jī)會(huì),因而具有明顯的優(yōu)勢(shì)。與薪酬制度和用人制度掛鉤,完善公司的激勵(lì)機(jī)制?？?jī)效管理系統(tǒng)是與公司的薪酬體系和用人制度緊密掛鉤的。當(dāng)通過績(jī)效考核區(qū)分出員工的“好”與“差”之后,公司會(huì)按績(jī)效考核結(jié)果給員工支付不同的獎(jiǎng)金,員工第二年的工資水平也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。除了與收入掛鉤以外,績(jī)效考核結(jié)果還會(huì)影響被考核員工的職務(wù)升遷?？?jī)效考核結(jié)果較好的員工可能被提職,較差的員工則有可能被降級(jí)甚至辭退。這個(gè)過程在績(jī)效管理工作流程中叫作“績(jī)效報(bào)酬”。它把區(qū)分優(yōu)劣

10、的制度與獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的制度結(jié)合在一起,對(duì)于完善公司的激勵(lì)機(jī)制具有重要的意義。重視溝通與交流,重塑公司的工作文化?？?jī)效管理工作與考核制度相比,更加注重溝通與交流?？?jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效回顧都要求考核者與被考核者面對(duì)面地交談,并且要求講究談話的技巧,給被考核者以充分表達(dá)意見的機(jī)會(huì)。這種工作方法在公司內(nèi)廣泛的推行,對(duì)于建立一種重視溝通與交流的工作文化會(huì)起到重要的作用?？?jī)效管理工作流程績(jī)效管理系統(tǒng)流程的四個(gè)階段國(guó)通證券的績(jī)效管理系統(tǒng)工作流程可分為如下四個(gè)階段:如上圖所示,績(jī)效管理系統(tǒng)的完整流程自績(jī)效計(jì)劃開始,經(jīng)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效回顧、績(jī)效報(bào)酬結(jié)束。由于績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)持續(xù)的管理流程,因此一般在年底進(jìn)行績(jī)效

11、回顧后,又開始第二年的績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃開展績(jī)效計(jì)劃工作,首先需要根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃,將各項(xiàng)目標(biāo)分解至各部門,各部門再將部門目標(biāo)分解至各人。績(jī)效管理系統(tǒng)要求設(shè)定的目標(biāo)必須經(jīng)過主管與員工之間的開放性討論,而且在此之前必須就全局性的策略和目標(biāo)進(jìn)行溝通?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART(S:詳細(xì)而精確的、M:可衡量的、A:可達(dá)到的、R:具有合理挑戰(zhàn)性的、T:有時(shí)間限制的原則,同時(shí),應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)目標(biāo)的相對(duì)重要性,分別設(shè)定其權(quán)重。素質(zhì)目標(biāo)應(yīng)根據(jù)員工所在崗位的性質(zhì)和要求設(shè)定,但不得低于該級(jí)別員工的最低素質(zhì)等級(jí)要求。(見“確定素質(zhì)等級(jí)要求的規(guī)定”部分績(jī)效計(jì)劃工作一般安排在公司年度工作會(huì)議后的20天內(nèi)

12、進(jìn)行。一直接主管應(yīng)該如何做?1、溝通 就組織機(jī)構(gòu)的總體目標(biāo)和策略進(jìn)行溝通(根據(jù)員工的職務(wù)級(jí)別,相應(yīng)的“組織機(jī)構(gòu)”可以是分支機(jī)構(gòu)、部門或單位 每個(gè)分支機(jī)構(gòu)應(yīng)做好相應(yīng)的溝通計(jì)劃2、準(zhǔn)備 考慮該員工可能設(shè)定的預(yù)期目標(biāo) 安排合適的討論績(jī)效計(jì)劃的時(shí)間、地點(diǎn) 確保對(duì)每個(gè)員工留有足夠的討論時(shí)間3、討論a. 設(shè)定目標(biāo): 設(shè)立與崗位關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相應(yīng)的4-6個(gè)績(jī)效目標(biāo)和權(quán)重 對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)c. 素質(zhì)要求的設(shè)定: 根據(jù)崗位級(jí)別及其要求,設(shè)定對(duì)員工的素質(zhì)要求 討論如何體現(xiàn)這些素質(zhì),舉例說明d. 總結(jié): 讓員工清楚年終績(jī)效評(píng)估將會(huì)如何進(jìn)行,評(píng)估結(jié)果將如何與薪酬掛鉤 確定進(jìn)行中期輔導(dǎo)的日期4、目標(biāo)衡量

13、根據(jù)每個(gè)員工提交上來的績(jī)效計(jì)劃,衡量不同員工的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,并將所有員工的目標(biāo)總和與部門或分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)相互比照,確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)可以支持總體目標(biāo)。5、簽字 在績(jī)效計(jì)劃上簽字6、提交 將一份簽字后的績(jī)效計(jì)劃副本提交所在部門或分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人,該負(fù)責(zé)人應(yīng)審閱并在必要時(shí)指示修訂部分項(xiàng)目。 保存工作表的原件。二、員工應(yīng)該如何做?1、溝通 確認(rèn)你已經(jīng)理解全局性的策略和目標(biāo) 確認(rèn)你清楚你所在分支機(jī)構(gòu)(主要指公司的一級(jí)部門的目標(biāo) 確認(rèn)你清楚你所在的部門或單位(根據(jù)你的級(jí)別,可能是一級(jí)部門、也可能是二級(jí)部門的目標(biāo)2、準(zhǔn)備 考慮你的崗位職責(zé)如何支持全局目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)取下列文件副本,并閱讀理解: 你的崗位說明

14、書 績(jī)效管理工作表3、討論 討論目標(biāo) 設(shè)定你在這一年準(zhǔn)備注重發(fā)展的領(lǐng)域4、文檔 填寫完成績(jī)效管理工作表中的績(jī)效計(jì)劃部分,并提交給主管三、應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn) 應(yīng)使員工體會(huì)到主管有足夠的時(shí)間用在他們的績(jī)效計(jì)劃上,而且他們的想法得到充分的考慮。這將有利于目標(biāo)的設(shè)立。 確?？?jī)效管理工作表中的項(xiàng)目都討論過,且績(jī)效衡量指標(biāo)已經(jīng)雙方同意。 確保設(shè)立的目標(biāo)符合SMART標(biāo)準(zhǔn):S:詳細(xì)而精確的M:可衡量的A:可達(dá)到的R:具有合理挑戰(zhàn)性的T:有時(shí)間限制的 衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化 應(yīng)用非量化指標(biāo)時(shí),應(yīng)確認(rèn)該指標(biāo)是可觀察到的,并可以用它來衡量是否達(dá)標(biāo) 確定績(jī)效目標(biāo)是否規(guī)范的主要標(biāo)準(zhǔn):設(shè)想在績(jī)效回顧時(shí),將如何就此目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估

15、,如果還需要主觀判斷或者無法區(qū)分目標(biāo)的達(dá)成情況,則需要重新審視和設(shè)立新的衡量目標(biāo)?？?jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程,包括非正式的日?？?jī)效輔導(dǎo)和正式的中期回顧。非正式的績(jī)效輔導(dǎo)是指日常的輔導(dǎo),包括直接主管和員工的工作溝通,了解員工的工作進(jìn)度及其面臨的困難,對(duì)員工的工作支持等;正式的績(jī)效輔導(dǎo)即中期回顧,要求按照規(guī)定的流程進(jìn)行,并且在績(jī)效管理工作表上予以紀(jì)錄。以下詳細(xì)介紹中期回顧的流程。在中期回顧時(shí),直接主管和任職者就任職者在考核期間完成目標(biāo)情況和表現(xiàn)出來的素質(zhì)進(jìn)行討論,并一同探討如何提高員工績(jī)效。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化,原先確立的目標(biāo)不適合時(shí),也應(yīng)進(jìn)行討論,并將需要調(diào)整的目標(biāo)和調(diào)整的原因記錄

16、在績(jī)效管理工作表中第三部分中期回顧欄中的相應(yīng)位置。需要強(qiáng)調(diào)的是,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整時(shí)要非常慎重,除非有充分的理由,否則一般不允許進(jìn)行調(diào)整。中期回顧工作一般安排在每年7月中期工作會(huì)議后進(jìn)行。一、直接主管應(yīng)該如何做?1、準(zhǔn)備 回顧年初設(shè)定的績(jī)效計(jì)劃 考量該員工近幾個(gè)月的績(jī)效和行為,確認(rèn)做得好的領(lǐng)域和需要改進(jìn)的領(lǐng)域 收集績(jī)效衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù) 指導(dǎo)員工在討論前完成上述所有步驟 確認(rèn)一到兩個(gè)(如果有必要也可以是多個(gè)優(yōu)先的問題作為討論重點(diǎn)2、討論和紀(jì)錄a. 回顧的過程: 解釋討論的目的及議程 強(qiáng)調(diào)該員工的意見以及互動(dòng)溝通的重要性 要求員工先自己回顧計(jì)劃完成的情況 把你對(duì)其計(jì)劃進(jìn)展的看法告訴他/她,表?yè)P(yáng)其做得好的

17、方面b. 進(jìn)行改進(jìn): 確定需著重改進(jìn)的方面,并確認(rèn)該員工理解且接受 討論如何改進(jìn),著重討論建設(shè)性的反饋意見和提高績(jī)效表現(xiàn)的建議 討論你將如何支持該員工提高績(jī)效水平 在討論的過程中,注意平衡,對(duì)員工需要改進(jìn)的地方,重點(diǎn)從指導(dǎo)或教練的角度出發(fā),幫助員工c. 更新績(jī)效計(jì)劃: 在組織或分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)改變的情況下,或者該員工工作范圍或優(yōu)先次序改變的情況下需要更新員工的目標(biāo),更新后的績(jī)效計(jì)劃要求同樣滿足SMART原則,并具備完整的績(jī)效衡量指標(biāo),由直接主管和任職者簽字后并將其附在績(jī)效管理工作表中。3、簽字 在績(jī)效管理工作表上簽字,確認(rèn)中期輔導(dǎo)討論的結(jié)果。直接主管必須提交一份副本給部門或分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人備查。二、

18、員工應(yīng)該如何做?1、準(zhǔn)備 回顧年初設(shè)定績(jī)效計(jì)劃后幾個(gè)月來的績(jī)效,準(zhǔn)備參加與主管的討論 收集績(jī)效衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù) 找出你需要和主管進(jìn)一步溝通的領(lǐng)域和你遇到困難需要進(jìn)一步獲得支持的領(lǐng)域2、討論和紀(jì)錄 討論績(jī)效計(jì)劃的進(jìn)展 提出你對(duì)應(yīng)該著重改進(jìn)的領(lǐng)域的意見 在設(shè)定改進(jìn)計(jì)劃前,確認(rèn)你已經(jīng)認(rèn)同需要著重改進(jìn)的領(lǐng)域 在績(jī)效管理工作表的相應(yīng)部分記錄將要著重改進(jìn)的領(lǐng)域及改進(jìn)計(jì)劃 在“中期輔導(dǎo)”部分,記錄任何目標(biāo)的改變及其原因3、簽字 在績(jī)效管理工作表上簽字,確認(rèn)中期輔導(dǎo)討論的結(jié)果 保留一份績(jī)效管理工作表副本三、需要強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn) 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)工作必須收集足夠的基礎(chǔ)信息和數(shù)據(jù)。 切記輔導(dǎo)工作不是為了找茬,或給員工一大堆指

19、導(dǎo),或很長(zhǎng)一段時(shí)間工作的指示。給予員工過多的需要改進(jìn)的方面,或過多負(fù)面反饋會(huì)導(dǎo)致低效率的輔導(dǎo)。應(yīng)集中確認(rèn)一到兩個(gè)最主要的方面來進(jìn)行討論。 確認(rèn)所提供的反饋是: 詳細(xì)而明確的,并有過去幾個(gè)月的具體例子支持 著重描述行為,而非對(duì)其個(gè)人品格的評(píng)判 平衡正、負(fù)面反饋 雙向性地討論 將反饋同可改進(jìn)的行為聯(lián)系起來績(jī)效回顧在這個(gè)階段要求應(yīng)用定義清晰的績(jī)效評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)估員工全年的目標(biāo)完成情況。本階段要求主管與員工間進(jìn)行開放的績(jī)效評(píng)估討論。由于主管在貫穿考核期的工作中進(jìn)行了定期的輔導(dǎo),在輔導(dǎo)中任何績(jī)效問題都應(yīng)已經(jīng)提出并討論過,因此年底的績(jī)效回顧中不應(yīng)出現(xiàn)意料之外的問題。在進(jìn)行績(jī)效回顧后,要求主管在績(jī)效管理工作表

20、上,算出總體績(jī)效評(píng)級(jí),在直接主管和任職者簽名并注明日期后,交直接主管的主管確認(rèn),并由其在績(jī)效管理工作表上簽字。以上確認(rèn)、簽字過程完成后,主管應(yīng)按規(guī)定保留績(jī)效管理工作表的復(fù)印件后,將原件交人力資源部審核存檔?？?jī)效回顧工作一般安排在每年12月20日至次年1月15日之間進(jìn)行。一、直接主管應(yīng)該如何做?1、準(zhǔn)備 回顧員工的績(jī)效計(jì)劃 收集計(jì)劃中衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)和結(jié)果 考量這一年來該員工已體現(xiàn)及未能體現(xiàn)的素質(zhì)和達(dá)到的素質(zhì)級(jí)別,準(zhǔn)備例證 必要時(shí),收集第三方的看法和意見 指導(dǎo)員工收集目標(biāo)及素質(zhì)兩方面的數(shù)據(jù),進(jìn)行自評(píng) 對(duì)員工進(jìn)行預(yù)評(píng)后,如果該員工的績(jī)效評(píng)級(jí)可能為“優(yōu)秀”或“差”時(shí),事先同你的主管進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?獲得

21、更充分的信息后,再完成以下的流程2、討論a. 目標(biāo): 要求員工對(duì)每個(gè)目標(biāo)自評(píng) 就每個(gè)目標(biāo),比較記錄中的計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果 討論對(duì)結(jié)果有影響的,而且該員工無法控制的因素 對(duì)于每個(gè)目標(biāo),標(biāo)明目標(biāo)的完成程度b. 素質(zhì): 要求員工對(duì)每種素質(zhì)自評(píng) 要求員工對(duì)體現(xiàn)的每種素質(zhì)做出例證 給出你的觀點(diǎn),舉例說明 討論,記錄任何對(duì)該員工體現(xiàn)素質(zhì)有影響且其無法控制的因素 就每一素質(zhì),記錄達(dá)到的級(jí)別c. 其他貢獻(xiàn) 討論,記錄在目標(biāo)和素質(zhì)兩方面評(píng)估中未能反映出來的任何重要貢獻(xiàn)d. 績(jī)效評(píng)級(jí) 解釋績(jī)效管理工作表中的評(píng)級(jí)級(jí)別,并確認(rèn)該員工理解評(píng)估規(guī)則 記錄你對(duì)該員工的評(píng)級(jí),并解釋你的理由e. 職業(yè)興趣 了解該員工對(duì)目前工作

22、及任何其他工作的興趣 討論其他領(lǐng)域崗位的空缺,以及該員工是否已具備相應(yīng)條件 必要時(shí),幫助設(shè)計(jì)該員工轉(zhuǎn)到其感興趣的其他領(lǐng)域工作的計(jì)劃f. 培訓(xùn)與發(fā)展需求 根據(jù)一年來的工作情況,確認(rèn)該員工的長(zhǎng)處和待提高的領(lǐng)域 在工作表上記錄這些待提高領(lǐng)域 找出最優(yōu)先的1-2個(gè)待提高領(lǐng)域并做計(jì)劃 在計(jì)劃中寫明任何有益的培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃g. 總結(jié) 了解員工是否還有別的問題,并加以討論 如果員工或你還有別的看法,討論并記錄于第六部分的相應(yīng)備注欄中 解釋本評(píng)估將會(huì)如何與薪酬掛鉤3、簽字 在員工績(jī)效管理工作表上簽字,確認(rèn)討論與評(píng)估已經(jīng)完成4、上交 提交績(jī)效管理工作表給你的上一級(jí)主管二、員工應(yīng)該如何做?1、準(zhǔn)備 回顧你的績(jī)效計(jì)

23、劃 收集計(jì)劃中的衡量指標(biāo)數(shù)據(jù)和結(jié)果 考量這一年來體現(xiàn)及未體現(xiàn)的素質(zhì),準(zhǔn)備例證 應(yīng)用績(jī)效管理工作表,基于收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行自評(píng) 列出對(duì)你的績(jī)效結(jié)果有影響且無法控制的因素2、討論 比照目標(biāo),討論績(jī)效結(jié)果 比照績(jī)效計(jì)劃中設(shè)定的對(duì)你的崗位的要求,討論你達(dá)到的級(jí)別 討論其他貢獻(xiàn) 提出你和主管達(dá)不成一致的地方 必要時(shí),可以在工作表第六部分“任職者關(guān)于總體評(píng)估的備注”一欄中寫明你和主管達(dá)不成一致的地方 與主管討論你的工作興趣,注意你自己的強(qiáng)、弱項(xiàng),以誠(chéng)實(shí)的態(tài)度提出現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃 討論培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃3、簽字 在績(jī)效管理工作表上簽字,確認(rèn)你的主管已經(jīng)主持完成了對(duì)你的績(jī)效回顧工作。三、應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn) 良好的回顧討論必須

24、以事實(shí)為基礎(chǔ),討論前充分收集信息非常重要。 績(jī)效評(píng)級(jí)中的“優(yōu)秀”一項(xiàng)只能給予非常優(yōu)秀的員工。因此每個(gè)分支機(jī)構(gòu)或公司一級(jí)部門一般只能給不超過10%的員工“優(yōu)秀”(即總體績(jī)效評(píng)級(jí)分在4.3分以上的員工,否則需經(jīng)績(jī)效管理系統(tǒng)指導(dǎo)委員會(huì)認(rèn)可。 本討論必須是雙向的。最好讓員工先自我陳述,然后主管再談出其看法。 幫助員工理解其個(gè)人績(jī)效和部門/分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效間的關(guān)系 討論績(jī)效,要求參考具體的績(jī)效數(shù)據(jù),所有評(píng)價(jià)應(yīng)言之有據(jù),不應(yīng)針對(duì)個(gè)人泛泛而談 素質(zhì)評(píng)級(jí)必須反映經(jīng)常體現(xiàn)出來的素質(zhì),即評(píng)估“常規(guī)的”而不是“例外的”的情況。如果有證據(jù)說明該員工明顯連“某一級(jí)”的下一個(gè)級(jí)別的要求都不曾做到,那么就不應(yīng)將其素質(zhì)評(píng)為這一

25、級(jí)。 評(píng)估必須以工作表中的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),保證評(píng)估客觀 如果該年度的績(jī)效計(jì)劃和輔導(dǎo)工作做得完善,年終的評(píng)估不應(yīng)出現(xiàn)意料之外情況 當(dāng)員工準(zhǔn)備好轉(zhuǎn)向其他部門或崗位時(shí),必須及時(shí)與人力資源部門溝通 鼓勵(lì)員工提出培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,雙方都要積極主動(dòng) 應(yīng)避免任何有關(guān)具體薪酬的討論,但要求說明評(píng)級(jí)結(jié)果如何與薪酬掛鉤績(jī)效報(bào)酬公司將根據(jù)事先確定的規(guī)則(參考“績(jī)效評(píng)分對(duì)員工薪酬和崗位任職的影響”部分,對(duì)于績(jī)效評(píng)分高的員工給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)或職務(wù)提升,對(duì)于績(jī)效得分低的員工落實(shí)減薪、轉(zhuǎn)崗、分流、辭退等政策。績(jī)效報(bào)酬工作一般安排在次年1月15日至次年的年度工作會(huì)議期間進(jìn)行。績(jī)效管理工作表填寫說明一、封面部分填寫說明績(jī)效管理工作表

26、的封面包含兩類信息:其一是基本信息,其二是確認(rèn)信息。封面的上半部分是基本信息,包括六項(xiàng)內(nèi)容,反映的是考核者與被考核者的基本信息。應(yīng)該于整個(gè)績(jī)效管理工作流程正式開始之前全部填寫完畢。封面的下半部分是確認(rèn)信息,包括七項(xiàng)內(nèi)容,它是當(dāng)績(jī)效管理的每一步工作完成后,考核者與被考核者就表中所填內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)的信息。應(yīng)該在每一步工作完成的當(dāng)時(shí),由考核雙方當(dāng)面填寫。這七項(xiàng)信息是判別績(jī)效管理工作表是否真實(shí)有效的主要依據(jù),不能留有空白,并且簽名和日期要同時(shí)具備。確認(rèn)信息中的直接主管應(yīng)該與基本信息中的直接主管保持一致。如果不一致,說明被考核者或直接主管出現(xiàn)了崗位調(diào)動(dòng),而當(dāng)崗位調(diào)動(dòng)出現(xiàn)時(shí),應(yīng)該對(duì)被考核者的前期工作進(jìn)行績(jī)效

27、回顧,給出評(píng)分,同時(shí)由新的主管在新的績(jī)效管理工作表上為被考核者做新的績(jī)效計(jì)劃。如果新的主管認(rèn)為原績(jī)效計(jì)劃是妥當(dāng)?shù)?可以不簽新的績(jī)效管理工作表,這時(shí),雙方應(yīng)在第六部分“總結(jié)”中對(duì)封面信息不一致的原因進(jìn)行說明。二、目標(biāo)部分填寫說明在績(jī)效計(jì)劃階段,要求在第一部分的“目標(biāo)”表中,填寫46個(gè)績(jī)效目標(biāo),并按照主管和員工共同議定的對(duì)各個(gè)績(jī)效目標(biāo)評(píng)級(jí)的標(biāo)準(zhǔn),填寫在“績(jī)效衡量指標(biāo)”欄中。在績(jī)效管理工作表的同一個(gè)“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA”中,如果有兩個(gè)以上的“關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)(KPI”,應(yīng)該每個(gè)績(jī)效目標(biāo)各占一行。要求主管和員工為每個(gè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定權(quán)重,填寫在“權(quán)重”一欄中?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)該按照其權(quán)重大小依次排列,所有KPI的

28、權(quán)重之和應(yīng)該等于100%。這一部分的“說明”欄主要填寫以下內(nèi)容:如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)用一句話說不清楚,可以在說明欄中詳加解釋;對(duì)為什么定前面的績(jī)效指標(biāo)和為什么將績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)定成那樣的數(shù)值加以說明,比如說明欄中填上“歷史上本部門客戶滿意度通常在83%以下”,就能說明為什么要把“客戶滿意度達(dá)到84%”定為“C”;其他相關(guān)的內(nèi)容。說明欄并不一定都要填寫。在年終績(jī)效回顧時(shí),主管和員工要共同議定員工的每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)級(jí)結(jié)果,并把結(jié)果填寫在“評(píng)級(jí)”一欄中。如果中期回顧時(shí)已經(jīng)對(duì)部分績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整,則要按照調(diào)整后的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。然后將所有績(jī)效目標(biāo)的得分加權(quán)求和,得出總體目標(biāo)評(píng)分?？傮w目標(biāo)

29、評(píng)分應(yīng)保留兩位小數(shù),保留小數(shù)時(shí)采取四舍五入法。三、素質(zhì)部分填寫說明在績(jī)效計(jì)劃階段,要求主管為員工定下對(duì)其十項(xiàng)素質(zhì)的等級(jí)要求,并寫在第二部分“素質(zhì)”中。主管要根據(jù)員工任職崗位的性質(zhì)和級(jí)別,對(duì)照素質(zhì)詞典,確定任職者的十項(xiàng)素質(zhì)必須達(dá)到的級(jí)別。各崗位最低素質(zhì)要求詳見本手冊(cè)中的“確定素質(zhì)等級(jí)要求的規(guī)定”部分。同時(shí),需要特別強(qiáng)調(diào)指出的是,主管完全可以根據(jù)崗位性質(zhì)和本部門情況對(duì)任職者素質(zhì)提出更高級(jí)別的要求。這一部分的“說明”欄可以記載以下內(nèi)容:為什么此崗位的某項(xiàng)素質(zhì)要求級(jí)別高于公司的最低要求;其他相關(guān)內(nèi)容。說明欄并不一定都要填寫。在績(jī)效回顧時(shí),主管要與員工共同議定員工每項(xiàng)素質(zhì)實(shí)際達(dá)到的級(jí)別,并填寫在第二部分

30、“素質(zhì)”表中。員工在各項(xiàng)素質(zhì)上實(shí)際達(dá)到的級(jí)別只能取整數(shù)。根據(jù)員工實(shí)際達(dá)到要求等級(jí)的素質(zhì)的個(gè)數(shù),確定總體素質(zhì)評(píng)級(jí)分。總體素質(zhì)評(píng)級(jí)分只能取整數(shù)。四、中期回顧部分填寫說明中期回顧時(shí),要求主管對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),并就哪些方面需要改進(jìn),以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃展開討論,確定后,由任職者填寫在第三部分“中期回顧”表中。當(dāng)發(fā)生重大的環(huán)境變化或其他重大變化,需要調(diào)整績(jī)效計(jì)劃時(shí),要求填寫后兩欄“新的或調(diào)整的目標(biāo)”以及“增加或調(diào)整原因”。五、年終總結(jié)部分填寫說明員工在考核期內(nèi)額外的貢獻(xiàn),填寫在第四部分“額外的貢獻(xiàn)”欄中。額外的貢獻(xiàn)僅僅是指那些在年初績(jī)效計(jì)劃時(shí)以及中期回顧時(shí)沒有涉及到的其他重要貢獻(xiàn),要求簡(jiǎn)明扼要地填寫。根

31、據(jù)第一部分目標(biāo)評(píng)分結(jié)果和第二部分素質(zhì)評(píng)分結(jié)果,確定員工的總體績(jī)效評(píng)級(jí)分,填寫在第四部分“年終總結(jié)”中。目標(biāo)評(píng)分與績(jī)效評(píng)分各自所占的比重,由人力資源部另行制定,于每年績(jī)效回顧前公布?？傮w績(jī)效評(píng)級(jí)得分應(yīng)采用四舍五入法保留一位小數(shù)。六、培訓(xùn)及發(fā)展要求部分填寫說明關(guān)于第五部分“培訓(xùn)及發(fā)展要求”,要求主管與員工仔細(xì)討論員工的職業(yè)興趣和培訓(xùn)、發(fā)展需求,并把有關(guān)的討論結(jié)果填寫在表中的相應(yīng)位置。必須強(qiáng)調(diào)指出,這一部分是整個(gè)績(jī)效管理工作表的有機(jī)組成部分,是在逐級(jí)考核的體系下融洽上下級(jí)關(guān)系、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高培訓(xùn)和調(diào)配工作的針對(duì)性、改善員工績(jī)效的重要措施。要求各級(jí)主管與其下屬任職者認(rèn)真填寫。七、總結(jié)部分填寫說明

32、直接主管和員工如果不能就績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果達(dá)成一致意見,直接主管應(yīng)該盡最大努力說服任職者。如果經(jīng)過充分討論后,雙方仍然對(duì)績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果達(dá)不成共識(shí),直接主管應(yīng)該邀請(qǐng)?jiān)偕弦患?jí)主管或人力資源部相關(guān)人員與任職者面談,聽取任職者的意見,并力求達(dá)成一致意見。主管與任職者可以把在績(jī)效評(píng)估過程中產(chǎn)生的分歧及各自的理由分別記錄在第六部分“總結(jié)”中的兩個(gè)“備注”欄內(nèi)。“總結(jié)”中還可以填寫主管與任職者在本年度績(jī)效管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題、相關(guān)的建議和感想等?？?jī)效管理工作表原件在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效回顧階段均應(yīng)存放在直接主管處,員工保留績(jī)效計(jì)劃復(fù)印件。在整個(gè)績(jī)效管理工作表完全填好,并經(jīng)主管、員工、直接主管的主管審核簽字后,工

33、作表原件提交給人力資源部,直接主管保存復(fù)印件。附:其他相關(guān)附表的填寫說明一、項(xiàng)目考核工作表的填寫說明當(dāng)任職者的工作主要是以項(xiàng)目形式進(jìn)行時(shí),項(xiàng)目工作占據(jù)了工作的大部分時(shí)間和精力,可以將項(xiàng)目工作作為一個(gè)KPI,其具體評(píng)分由附表中的項(xiàng)目考核工作表和項(xiàng)目評(píng)分核算表完成。項(xiàng)目考核工作表和項(xiàng)目評(píng)分核算表是績(jī)效管理工作表的附件。在每個(gè)項(xiàng)目開始時(shí),由任職者和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(或其直接主管共同議定,按照項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目管理四個(gè)方面確定權(quán)重以及有關(guān)要求。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí),由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或直接上級(jí)對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行評(píng)分,算出該項(xiàng)目總的加權(quán)評(píng)分,并由評(píng)估人簽名,同時(shí)填上評(píng)估時(shí)間。在年底進(jìn)行績(jī)效回顧時(shí),將所有項(xiàng)目

34、考核工作表匯總在項(xiàng)目評(píng)分核算表中。由被評(píng)估人填寫“項(xiàng)目評(píng)分”以左的信息,并由原項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(若本人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,則由直接上級(jí)在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽名欄中簽名。然后由直接上級(jí)(進(jìn)行績(jī)效回顧時(shí)的直接上級(jí)根據(jù)員工在項(xiàng)目中的角色和投入的工作量確定每一個(gè)項(xiàng)目的權(quán)重,最終的匯總得分為各項(xiàng)目評(píng)分的加權(quán)匯總。最后簽名并填上日期。將項(xiàng)目評(píng)分核算表中的項(xiàng)目匯總得分填寫在績(jī)效管理工作表績(jī)效目標(biāo)欄的“項(xiàng)目工作”指標(biāo)處,并將項(xiàng)目考核工作表和項(xiàng)目評(píng)分核算表作為附件,粘貼在績(jī)效管理工作表中。二、借調(diào)人員考核表的填寫績(jī)效管理系統(tǒng)是連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng),借調(diào)人員在借調(diào)期也應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效管理。借調(diào)人員的績(jī)效管理工作需要圍繞借調(diào)人員考核表進(jìn)行。

35、借調(diào)人員的績(jī)效回顧原則上仍要回原部門進(jìn)行,在借調(diào)部門的工作以借調(diào)人員考核表的形式進(jìn)行考核,并將其結(jié)果轉(zhuǎn)到原部門。在借調(diào)人員到借調(diào)部門工作時(shí),由其直接上級(jí)確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI,確定其權(quán)重,以及有關(guān)的要求,并填寫在借調(diào)人員考核表中。待借調(diào)期結(jié)束時(shí),由直接上級(jí)對(duì)借調(diào)人員的工作完成情況進(jìn)行評(píng)估,進(jìn)行評(píng)分,并算出最后的加權(quán)總評(píng)分,完成相應(yīng)的簽名后,將借調(diào)人員考核表作為附件,放在績(jī)效管理工作表中。最終進(jìn)行績(jī)效回顧時(shí),根據(jù)員工在原部門和借調(diào)部門的工作時(shí)間,將原部門的績(jī)效評(píng)分和借調(diào)人員考核表得分進(jìn)行加權(quán)平均,作為員工的總體績(jī)效評(píng)級(jí)得分。項(xiàng)目考核工作表姓名部門項(xiàng)目角色項(xiàng)目名稱項(xiàng)目時(shí)間

36、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(或直接主管權(quán)重有關(guān)要求實(shí)際完成情況評(píng)分1.項(xiàng)目進(jìn)度2.項(xiàng)目質(zhì)量3.項(xiàng)目報(bào)告4.項(xiàng)目管理總評(píng)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽名(或直接上級(jí)日期項(xiàng)目考核工作表的填寫說明:1項(xiàng)目角色是指本人在項(xiàng)目中的位置,是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,還是項(xiàng)目成員;2若本人是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,則由直接上級(jí)進(jìn)行項(xiàng)目考核;若本人是項(xiàng)目成員,則由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核;3項(xiàng)目計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或(直接上級(jí)在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)確定,實(shí)際完成情況在項(xiàng)目結(jié)束后,由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(或直接主管填寫。評(píng)分采用五分制,5分為“優(yōu)”、4分為“良”、3分為“合格(可以接受”、2分為“不合格”、1分為“不能接受”,各評(píng)分等級(jí)均應(yīng)具備明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？傇u(píng)分為上述4項(xiàng)評(píng)分的加權(quán)得分。4第四

37、項(xiàng)內(nèi)容項(xiàng)目管理,對(duì)于項(xiàng)目組成員則評(píng)價(jià)內(nèi)容為在項(xiàng)目中團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作精神等;對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,則評(píng)價(jià)管理項(xiàng)目能力、組織協(xié)調(diào)資源、維系組織氛圍等表現(xiàn)。項(xiàng)目評(píng)分核算表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目角色項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目評(píng)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽名權(quán)重(%項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8匯總直接上級(jí)簽名日期注:1此項(xiàng)目評(píng)分核算表在年終績(jī)效回顧時(shí)填寫,由被評(píng)估人填寫項(xiàng)目評(píng)分以左的信息,并由原項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(若本人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,則由直接上級(jí)在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽名欄中簽名;2直接上級(jí)確定各項(xiàng)目的權(quán)重,最終的匯總得分為各項(xiàng)目評(píng)分的加權(quán)匯總;3該直接上級(jí)指的是績(jī)效管理工作表中的直接上級(jí),而不是具體某個(gè)項(xiàng)目中的上級(jí);4此頁(yè)和各項(xiàng)目的評(píng)分表為績(jī)效

38、管理工作表的附件。借調(diào)人員考核表姓名原部門原崗位借調(diào)部門借調(diào)崗位借調(diào)時(shí)間 借調(diào)部門內(nèi)的直接主管KRA或KPI權(quán)重有關(guān)要求實(shí)際完成情況評(píng)分1.2.3.4.總評(píng)分借調(diào)部門內(nèi)的直接主管簽名及日期借調(diào)部門內(nèi)再上級(jí)主管簽名及日期借調(diào)人員考核表的填寫說明:1評(píng)分采用五分制,5分為“杰出”、4分為“良”、3分為“合格(可以接受”、2分為“不合格”、1分為“差”,各評(píng)分等級(jí)均應(yīng)具備明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。2總評(píng)分為上述4項(xiàng)評(píng)分的加權(quán)得分;3填寫本表時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理工作表的填寫流程。制定K R A 、K P I 及其權(quán)重的方法績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ),績(jī)效計(jì)劃制訂得科學(xué)與否,直接關(guān)系到績(jī)效管理的成效。在

39、績(jī)效管理系統(tǒng)試行的基礎(chǔ)上,有必要針對(duì)不同崗位的性質(zhì),對(duì)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA 和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI 做出指導(dǎo)性規(guī)定。 權(quán)重權(quán)重一級(jí)部門性質(zhì) 二級(jí)部門性質(zhì)/崗位性質(zhì) KRA下限 上限KPI下限 上限相對(duì)指標(biāo) 35% 60% 業(yè)務(wù)拓展 35% 60%絕對(duì)指標(biāo) 0% 25% 風(fēng)險(xiǎn)控制 15%30% 業(yè)務(wù)管理 15% 30%差錯(cuò)率 0% 20% 客戶滿意度 20%35%客戶服務(wù) 20% 35%客戶投訴次數(shù) 0% 20%業(yè)務(wù)創(chuàng)新 0%30%一線部門創(chuàng)新或其他0%30%其他 0% 30% 客戶滿意度 25%50%內(nèi)部服務(wù) 35% 50%客戶投訴次數(shù) 0% 20%風(fēng)險(xiǎn)控制 15%30% 內(nèi)部管理15%30%

40、差錯(cuò)率 0% 20% 相對(duì)指標(biāo) 0%30% 一線部門二線部門業(yè)務(wù)拓展0%30%絕對(duì)指標(biāo) 0%15%服務(wù)創(chuàng)新 0%30%創(chuàng)新或其他0%30%其他 0% 30% 專項(xiàng)指標(biāo) 0%50% 專項(xiàng)指標(biāo) 25% 50%專項(xiàng)指標(biāo) 0% 50% 客戶滿意度 25%50% 客戶服務(wù)25% 40%投訴次數(shù) 0% 20% 成本控制 10%30% 內(nèi)部管理10% 30%風(fēng)險(xiǎn)控制 0% 30% 服務(wù)創(chuàng)新 0%30%服務(wù)崗位創(chuàng)新或解決問題10% 30%替客戶解決問題 10% 30% 專項(xiàng)指標(biāo) 0%50% 專項(xiàng)指標(biāo)20% 50%專項(xiàng)指標(biāo) 0%50%政策風(fēng)險(xiǎn)控制 10% 30% 監(jiān)督效率25% 40%操作風(fēng)險(xiǎn)控制 10% 30

41、% 制度建設(shè)與落實(shí)0% 20%內(nèi)部管理20% 30%成本控制 10% 20% 管理創(chuàng)新 0%30%二線部門管理崗位創(chuàng)新或解決問題10% 30%替一線解決問題 10% 30%根據(jù)部門的不同特點(diǎn),將一級(jí)部門分為一線部門和二線部門,在二線部門中將崗位分為服務(wù)性崗位和管理性崗位,對(duì)一線部門地二級(jí)部室也區(qū)分為一線部門和二線部門。原則上,一線部門是指直接創(chuàng)造利潤(rùn)或直接面向外部客戶的部門,二線部門是指以公司內(nèi)部客戶為主,一般不直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門。這樣,根據(jù)崗位的不同性質(zhì)和特點(diǎn),對(duì)崗位的KRA和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的權(quán)重范圍規(guī)定見上表。在公司一級(jí)部門中,一線部門包括投資銀行部、資產(chǎn)管理部、證券投資部、資本市場(chǎng)策劃

42、部、研究發(fā)展中心、北京地區(qū)總部、上海地區(qū)總部、各證券營(yíng)業(yè)部;二線部門包括總裁辦、戰(zhàn)略部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、稽核部、機(jī)構(gòu)管理部、交易運(yùn)行部、電子商務(wù)部、行政服務(wù)部、信息技術(shù)中心。上表中列示的KPI僅起示意作用,在實(shí)踐中,可以在這些概念下定義更加明確的KPI。應(yīng)該確保KPI的制訂符合SMART原則。表中規(guī)定的KRA一般不能改動(dòng);各項(xiàng)KPI所占權(quán)重的上下限在沒有特殊情況時(shí)也不能突破。如果需要突破上面的上下限,需要由部門提出理由,并經(jīng)績(jī)效管理系統(tǒng)指導(dǎo)委員會(huì)的同意。需要注意的是,所有KPI的權(quán)重之和必須等于100%。經(jīng)過確認(rèn)的KRA、KPI、權(quán)重以及績(jī)效衡量指標(biāo)填寫在績(jī)效管理工作表的第一部

43、分目標(biāo)中。確定素質(zhì)等級(jí)要求的規(guī)定為規(guī)范績(jī)效計(jì)劃中素質(zhì)目標(biāo)的確定,根據(jù)崗位的性質(zhì)和工作要求,特制訂以下不同類型崗位的素質(zhì)目標(biāo)最低要求。一般情況下,在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí),各崗位所制定的素質(zhì)要求不得低于表中所規(guī)定的素質(zhì)級(jí)別。在制訂素質(zhì)等級(jí)要求時(shí),要求對(duì)照國(guó)通證券素質(zhì)辭典和下表中的不同崗位素質(zhì)級(jí)別最低要求,確定合理的素質(zhì)目標(biāo)。 服務(wù)至上創(chuàng)新進(jìn)取穩(wěn)健高效誠(chéng)信互助一級(jí)部門性質(zhì) 二級(jí)部門性質(zhì)崗位級(jí)別 客戶至上主動(dòng)自覺努力創(chuàng)新積極進(jìn)取鉆研業(yè)務(wù)穩(wěn)健高質(zhì)嚴(yán)格要求他人負(fù)責(zé) 誠(chéng)實(shí)正直團(tuán)隊(duì)精神熱愛公司高級(jí)管理人員444444 4 444經(jīng)理與主管 433333 3 333專業(yè)人員322232 2 232一線部門基層員工21

44、1221 1 222高級(jí)管理人員444444 4 444經(jīng)理與主管 433333 3 333專業(yè)人員322232 2 232一線部門二線部門基層員工211222 2 222高級(jí)管理人員 443444 3 344經(jīng)理與主管 432333 2 344專業(yè)人員321222 1 233服務(wù)部門基層員工211212 1 222二線部門管理部門高級(jí)管理人員4444444444經(jīng)理與主333333 4 443管專業(yè)人員333233 3 333基層員工222222 2 233上表中的高級(jí)管理人員是指部門總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)(含主持工作的副總經(jīng)理,經(jīng)理與主管是指任何有行政職務(wù)的員工,專業(yè)人員是指有專業(yè)技術(shù)職稱,或從事

45、知識(shí)密集型、技術(shù)密集型工作的員工(由任職者與其上級(jí)共同確定是不是專業(yè)人員,其他員工為基層員工。附:國(guó)通證券股份有限公司素質(zhì)辭典1. 客戶至上(CSO關(guān)注、發(fā)現(xiàn)客戶的需要,并為滿足客戶需要做出努力。努力發(fā)現(xiàn)客戶需求并采取行動(dòng)是顧客至上的表現(xiàn)。記分要點(diǎn):在這里,客戶是一個(gè)廣義的概念,包括最終用戶,分銷商,和組織內(nèi)部在工作上的服務(wù)和支持的對(duì)象(如本部門的同事,上下級(jí),其它部門的人員等。該素質(zhì)的第一至第三級(jí)是對(duì)顧客提出的要求做出反應(yīng),第四級(jí)和第五級(jí)則是主動(dòng)地幫助顧客分析情況,確定真正的需要所在,并采取行動(dòng)滿足顧客的需要。較高的級(jí)別可能出現(xiàn)在銷售情景中,特別是在需要咨詢顧問式的銷售方法。對(duì)于解決具體客戶

46、服務(wù)問題的人,不要輕易給出高于第三級(jí)的評(píng)分,即使需要額外的努力。有可能對(duì)那些忙于從事客戶服務(wù)工作或提高客戶滿意的系統(tǒng)性問題的人給出高于第三級(jí)的評(píng)估。未體現(xiàn)出素質(zhì)1保持溝通對(duì)顧客的詢問,要求和抱怨做出答復(fù),使服務(wù)對(duì)象了解到項(xiàng)目進(jìn)展的最新情況(但是沒有表現(xiàn)出為客戶服務(wù)的主動(dòng)性。清楚了解顧客提出的要求,讓顧客了解自己提供的服務(wù)內(nèi)容,注意觀察顧客對(duì)服務(wù)是否滿意,為顧客提供自己認(rèn)為是有用的資料和消息,保持友好熱情的服務(wù)態(tài)度。(在這一級(jí),沒有表現(xiàn)出對(duì)顧客的需要進(jìn)行分析,只是泛泛地提供自己認(rèn)為有用的資料和信息。2親自負(fù)責(zé)親自采取行動(dòng)解決在服務(wù)中出現(xiàn)的問題主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,迅速及時(shí)的解決問題不推諉不拖延,即使不是

47、自己的過錯(cuò)造成的問題,也能立即采取行動(dòng)為顧客解決問題而不是先追究責(zé)任,即使會(huì)帶來一定的損失(比如放棄滯納金。3超常服務(wù)采取超出常規(guī)的行動(dòng)為顧客服務(wù),特別是當(dāng)顧客處于很困難或很關(guān)鍵的時(shí)刻。例如,告訴顧客和自己聯(lián)系的方法,讓顧客隨時(shí)隨地都可以找到自己,或花額外的時(shí)間上門與顧客一起處理問題。這一級(jí)評(píng)分需要員工付出額外的時(shí)間和努力來幫助客戶,或者做出具體的努力(超出一般的期望從而帶給客戶價(jià)值。4專業(yè)參謀在對(duì)顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務(wù)有透徹的了解的基礎(chǔ)上,能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息,幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要,并采取行動(dòng)為顧客服務(wù),這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中。能夠結(jié)合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服

48、務(wù)項(xiàng)目或產(chǎn)品,幫助顧客設(shè)計(jì)出符合其具體特點(diǎn)的服務(wù)方案。5戰(zhàn)略伙伴從客戶長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā),和顧客一起進(jìn)行研究,制定解決一個(gè)問題的方案。為了客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,放棄自己的短期利益(因?yàn)榘炎约嚎醋黝櫩偷膽?zhàn)略伙伴,決定了顧客得益,自己也會(huì)收益,象一個(gè)受信賴的顧問,主動(dòng)介入客戶的決策過程,提出自己關(guān)于客戶的需要,所面臨的問題,潛在的機(jī)會(huì),可能采取的行動(dòng)的獨(dú)立見解和觀點(diǎn),并根據(jù)自己的觀點(diǎn)采取幫助顧客的行動(dòng)(例如,推薦新的或與客戶要求不一樣的方法,(第四級(jí)是從短期的角度出發(fā)幫助顧客,第五級(jí)強(qiáng)調(diào)顧客的長(zhǎng)期利益。2、主動(dòng)自覺(INT本素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容:一是認(rèn)識(shí)到存在的問題、障礙或機(jī)會(huì),二是采取相應(yīng)的行動(dòng)。主動(dòng)

49、自覺應(yīng)該表現(xiàn)為具體行動(dòng),而不單只是思考將來要采取的行動(dòng)。從時(shí)間范圍上看,主動(dòng)自覺包括識(shí)別當(dāng)前的情況,直到對(duì)將來的機(jī)會(huì)和問題采取行動(dòng)應(yīng)對(duì)。但是,本素質(zhì)不包括例行的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作。未體現(xiàn)出素質(zhì)1適當(dāng)反應(yīng)認(rèn)識(shí)到并對(duì)當(dāng)前機(jī)會(huì)做出反應(yīng);通過排除障礙等方式,處理糾正當(dāng)前的問題;通常是在一兩天的時(shí)間范圍內(nèi)。2當(dāng)機(jī)立斷在面對(duì)危機(jī)和時(shí)間緊迫的情況時(shí),迅速果斷地采取行動(dòng)去處理問題(而大多數(shù)人的反應(yīng)則是“等一等”,“研究研究”,或指望問題會(huì)自行消失。3短期計(jì)劃提前一到三個(gè)月采取行動(dòng),通過采取獨(dú)特和額外的行動(dòng)來創(chuàng)造機(jī)會(huì)或降低問題發(fā)生的可能性。這類行動(dòng)應(yīng)計(jì)劃在一到三個(gè)月內(nèi)發(fā)生。4中期計(jì)劃提前四到十二個(gè)月采取行動(dòng),預(yù)測(cè)到四

50、到十二個(gè)月范圍內(nèi),其他人并未意識(shí)到的某個(gè)機(jī)會(huì)或問題并采取相應(yīng)的準(zhǔn)備行動(dòng),提前采取行動(dòng)以避免可能出現(xiàn)的危機(jī)。5長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)期到一到兩年,或更多年以后可能發(fā)生的情況,提前一年以上采取行動(dòng)以創(chuàng)造機(jī)會(huì)或避免問題,這些機(jī)會(huì)或問題通常不被其他人所認(rèn)識(shí)。3. 努力創(chuàng)新 (IT具有開放性的、創(chuàng)造性的思維方式,能采取創(chuàng)新的方法解決工作中的問題。未體現(xiàn)出素質(zhì)1提出問題能夠質(zhì)疑傳統(tǒng)的工作方法,隨時(shí)準(zhǔn)備嘗試不同的解決辦法,包括用一些非常規(guī)的方法。在這一級(jí)上需要經(jīng)常質(zhì)疑傳統(tǒng)工作方法的例子。2創(chuàng)新方法具有創(chuàng)新思維,創(chuàng)造性地提出解決問題的不同方法,所提出的解決辦法能使工作更有效率。3創(chuàng)新思考從多方面思考解決問題的方法,從根本

51、上或非傳統(tǒng)習(xí)慣上考慮問題,隨時(shí)準(zhǔn)備從已有的信息以外多方面地看問題。能夠從多個(gè)角度分析問題,并創(chuàng)造性地解決問題,是這一級(jí)評(píng)分的關(guān)鍵。4創(chuàng)新氣氛具有開放性的思維,易于接受新事物,鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,創(chuàng)造并保持員工的創(chuàng)新氣氛。具有開放性思維,采取實(shí)際行為營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新氛圍是這一級(jí)評(píng)分的關(guān)鍵。5概念性思考能夠透過問題的表象,概念性地看到問題背后的本質(zhì),具有在復(fù)雜情況中發(fā)現(xiàn)事物的相互聯(lián)系規(guī)律,指出主要的或本質(zhì)問題的能力。4、積極進(jìn)取(ACH該素質(zhì)衡量把工作做好、改進(jìn)創(chuàng)新和追求高標(biāo)準(zhǔn)的具體愿望和行動(dòng)。該素質(zhì)的核心特征是必須有客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量這些愿望和行動(dòng)是否代表進(jìn)步和提高,而不僅僅是依靠主管判斷和個(gè)人的口頭表示。

52、客觀標(biāo)準(zhǔn)可以有多種表現(xiàn),例如,個(gè)人過去的工作水平(有改進(jìn),具體結(jié)果(重實(shí)效,比別人做得更好(競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),達(dá)到自我確立的高標(biāo)準(zhǔn)(自我激勵(lì),追求獨(dú)特的成就(創(chuàng)新也是求實(shí)進(jìn)取的表現(xiàn)。未體現(xiàn)出素質(zhì)1表現(xiàn)出把工作做好的愿望試圖把工作做好或做對(duì),并表達(dá)出想做得更好的意愿;對(duì)浪費(fèi)和低效率等現(xiàn)象表達(dá)不滿(例如,抱怨浪費(fèi)時(shí)間。在本級(jí),只表現(xiàn)出愿望,而沒有采取具體行動(dòng)來改善局面。2自我訂立衡量進(jìn)步的客觀標(biāo)準(zhǔn)自己對(duì)自己有要求,而不是由別人來規(guī)定檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn),可以表現(xiàn)為考慮用新的或更精確的方法去完成下達(dá)的任務(wù)(第二級(jí)尤其適用于自發(fā)和主動(dòng)表現(xiàn)出來的想知道自己的工作結(jié)果或自己的表現(xiàn)是否出色的興趣。3改進(jìn)工作成績(jī)對(duì)工作程序、規(guī)

53、章制度或自己的工作方法做具體的改進(jìn)以提高工作成績(jī)。(例如,把工作做得更好,更快,降低成本,提高效率,改進(jìn)質(zhì)量,使客戶滿意,提高士氣,增加收益。第三級(jí)表現(xiàn)一個(gè)人采取具體行動(dòng)改進(jìn)工作,但是沒有量化的指標(biāo)。(例如,采取行動(dòng)增加收益,但是沒有訂立收益增加百分比的指標(biāo)。對(duì)這一素質(zhì)記分主要看是否有具體行動(dòng),而不在于行動(dòng)的結(jié)果,不知道結(jié)果或結(jié)果不理想都不影響計(jì)分。4確立并努力實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)為自己確立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并采取具體行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo),“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后,成功的可能性為80%左右的目標(biāo),如果不努力,成功的可能性為零。第四級(jí)的另一種表現(xiàn)是對(duì)照代表起始水平的某個(gè)具體指標(biāo),來判斷經(jīng)過努力后提

54、高的程度,例如,“在我接手時(shí),工作效率是20%,現(xiàn)在已經(jīng)提高到85%”。(如果所定目標(biāo)太容易或太難,則記分為第二級(jí),表明一個(gè)人有要求進(jìn)步的具體標(biāo)準(zhǔn),如果故事中的某個(gè)行為或事件被記分為第四級(jí),同一個(gè)行為或事件不能被重復(fù)記分為第三級(jí)。5成本-效益分析對(duì)行動(dòng)或決策的后果做成本-效益分析。在對(duì)投入-產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算的基礎(chǔ)上做決策,確立優(yōu)先次序,選定目標(biāo)等,公開并直接了當(dāng)?shù)乜紤]潛在的利潤(rùn),投資回報(bào),和成本-效益分析。(對(duì)第五級(jí)記分時(shí),被記分的人需要明確地提到1具體的成本或代價(jià),2具體的效益或好處,3權(quán)衡代價(jià)與好處后作出的具體決定(所做的決定必須與工作相關(guān),且相對(duì)一個(gè)人分職位來說,有顯著的重要性,如果只是對(duì)枝

55、節(jié)問題進(jìn)行成本-效益分析,則不應(yīng)記分。5. 鉆研業(yè)務(wù) (EXPERTISE持續(xù)地鉆研、學(xué)習(xí)對(duì)公司有價(jià)值的知識(shí)和技能。未體現(xiàn)出素質(zhì)1對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域富有興趣對(duì)自己專業(yè)領(lǐng)域的新工具、新方法和新技術(shù)具有好奇心,隨時(shí)準(zhǔn)備了解更新和自己的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的新工具、新方法。2更新自己的專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)主動(dòng)地通過閱讀、與別人的交談、參加課程或進(jìn)行試驗(yàn),不斷更新本專業(yè)領(lǐng)域的新工具、新方法和新技術(shù)。3緊跟業(yè)務(wù)環(huán)境的變化對(duì)于可能影響自己工作的新工具、新方法、和新技術(shù)保持知識(shí)上的更新。這一級(jí)的評(píng)分,需要員工不僅僅限于自己的專業(yè)領(lǐng)域,而需擴(kuò)充至自己的業(yè)務(wù)環(huán)境中。4把新知識(shí)與目前用戶的需求聯(lián)系起來采取確實(shí)的措施以保持對(duì)主要業(yè)務(wù)問題和可能的影響的深刻理解;表現(xiàn)出對(duì)可能影響業(yè)務(wù)的解決方案的深刻理解;對(duì)新技術(shù)可能影響公司未來業(yè)務(wù)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)。5保持廣泛的學(xué)習(xí)視野能夠依據(jù)各種廣泛的知識(shí)預(yù)見未來的遠(yuǎn)景及其潛在的影響。根據(jù)對(duì)技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解,針對(duì)新出現(xiàn)的技術(shù)預(yù)見到自己業(yè)務(wù)的未來。6.穩(wěn)健高質(zhì)(COQ具有努力避免或減低環(huán)境不確定性風(fēng)險(xiǎn)的意向。這表現(xiàn)為對(duì)相應(yīng)的工作和信息