CEO接班人就一定得是COO和CFO或CMO

1、CECg班人就一定得是COG口CF(MCMOCOOCFOCMOCIO隨著他們進(jìn)入公司的戰(zhàn)略決策層，CEO勺接班人也有了新選擇。對(duì)于需要平衡各方利益的跨國(guó)大公司而言，在發(fā)展的平穩(wěn)期選擇coOS班是一個(gè)穩(wěn)妥的選擇；熟悉公司財(cái)務(wù)狀況的CFB最有可能為股東創(chuàng)造價(jià)值的候選人；從利潤(rùn)中心走出的CM的令企業(yè)更容易呈現(xiàn)出靈巧多變的市場(chǎng)策略。I1從CXOiUCEO誰(shuí)將成為獲得董事會(huì)青睞、最終走向CER一職業(yè)經(jīng)理人“巔IkII，ll:/峰”？»7J'IjCOO團(tuán)隊(duì)二當(dāng)家COOi企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當(dāng)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，COO寸成本、業(yè)務(wù)流程以及風(fēng)險(xiǎn)均有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Α"I,止匕外，領(lǐng)導(dǎo)氣

2、質(zhì)也是COOS終成為CEO勺一大優(yōu)勢(shì)。2007年年末的兩家公司的高層人士變動(dòng)引人注目。j；廣“二二3摩托羅拉公司2007年12月宣布，CE諼德華詹德將離職，取而代之的是公司COOS總裁格雷格布朗。幾乎在同時(shí)，Adobe公司也宣布公司CEOfi?魯斯奇岑即將離職，繼任者為山塔努納拉延，無(wú)獨(dú)有偶，納拉延也是Adobe的COOCEOW職，二當(dāng)家上位，一切仿佛再平常不過(guò)，對(duì)于風(fēng)光無(wú)限的CFO說(shuō)，COO無(wú)疑是通向CEO1路上最大的障礙。“CEOK在通常負(fù)責(zé)對(duì)外的公司形象的建立和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的制定，日常的管理工作主要是COO勺職責(zé)。”在德勤管理咨詢(上海)有限公司合伙人王大威看來(lái)，COB整個(gè)公司中最接近管

3、理工作的人，他需要有很強(qiáng)的處理不同問(wèn)題的能力，從而使CE以繁瑣的日常管理中解脫出來(lái)，把精力放在對(duì)公司未來(lái)的重大決策的思考上。COOE企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當(dāng)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，COO寸成本、業(yè)務(wù)流程以及風(fēng)險(xiǎn)均有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?。I1止匕外，領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)也是COGt終成為CEO勺一大優(yōu)勢(shì)。CO祚為公司的二當(dāng)家，在ItII，obI;./協(xié)助CEO亍使管理職責(zé)時(shí)，直接擔(dān)負(fù)著公司最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，在一些公司中，甚至iI7JI有許多CXa門并不直接對(duì)CE做責(zé)，而對(duì)COOXl責(zé)。管理學(xué)教授內(nèi)森貝內(nèi)特(NathanBennett)和獵頭顧問(wèn)斯蒂芬邁爾斯(StephanA.Miles)曾經(jīng)對(duì)COO勺不同角色進(jìn)行過(guò)較為入的研

4、究，他們把COO勺R(shí)，弋、I1角色定位基本分為七種，其中有一種就是“繼承人”，即把未來(lái)CEO在COO勺這個(gè)位置上進(jìn)行培養(yǎng)，從而讓其熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。例如，大陸航空公司的CEOfe登貝休恩將CEO勺寶座交給了CO啰瑞凱，而Ir一_'貝休恩本人最初也是以COO勺身份晉升CEO勺。實(shí)際上，許多大公司的CO0前也有過(guò)財(cái)務(wù)和營(yíng)銷的工作經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)歷為他們最終成為CEO曾添了有利的祛碼。但com因?yàn)槠洹拔桓邫?quán)重”，與CEO勺沖突往往導(dǎo)致其在成長(zhǎng)為CEO勺通路上“出師未捷身先死”，更有甚者，當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，COOE往會(huì)成為CEC&卒保車的首選。所以，貝內(nèi)特和邁爾斯指出，對(duì)CO臻說(shuō)，首

5、先必須真心尊重CEO如果不認(rèn)同CEO勺愿景，或不相信CE潴找到公司的最佳發(fā)展道路，那么CO并為副手就會(huì)為公司的發(fā)展制造障礙；其次，COOT要自信，但卻不能自負(fù)，COOg學(xué)會(huì)自我克制，不可以出風(fēng)頭，要學(xué)會(huì)做CEOF后的無(wú)名英雄；第三，COOg強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，讓CE頃心地I1把當(dāng)前問(wèn)題交給自己，而CEO本人騰出精力去考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)和更全局性的事務(wù)；第四，COO5須“能跳出對(duì)日常事務(wù)親力親為的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，從而把重點(diǎn)放在對(duì)其他人的一»»指引和教導(dǎo)上”。CMO利潤(rùn)發(fā)動(dòng)機(jī)CMCt大的優(yōu)勢(shì)是他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的深刻了解，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的洞0一H弋'I11察力。但CMO®果要成

6、為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須加強(qiáng)自身在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。弋*V''ji除了CFOF口COO1外，營(yíng)銷出身的高管出任CEO勺比例也是相當(dāng)高的。Ir一_'11上世紀(jì)90年代末，光輝國(guó)際和英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家集團(tuán)聯(lián)合訪問(wèn)了遍布世界的150多家企業(yè)，其中以北美、歐洲和拉美居多。調(diào)查對(duì)象包括150位企業(yè)高管人員，其中50位是CEO從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，營(yíng)銷人成為CEO勺比例是最高的。在歐美企業(yè)里，營(yíng)銷出身的CEQ匕例超過(guò)了20%,名列第一。這些成長(zhǎng)為CEO勺CMOH通常帶有類似的色彩：他們通常從底層做起，創(chuàng)下驕人的業(yè)績(jī)，擁有在企業(yè)不同部門工作的經(jīng)歷，由于他們

7、在營(yíng)銷部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，通常對(duì)于市場(chǎng)的全面掌控有著獨(dú)到的見(jiàn)解和經(jīng)歷，止匕外，因?yàn)闋I(yíng)銷是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)工程，他們通常也擁有非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能。CM品大的優(yōu)勢(shì)是他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的深刻了解，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的洞察力。但CMS口果要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須加強(qiáng)自身在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。I1但在中國(guó)企業(yè)“走出去”的大背景下，CM城長(zhǎng)為CE函臨著跨國(guó)、跨文化營(yíng)銷的壁壘。從中國(guó)本土看，許多成功企業(yè)的CEO自于技術(shù)或營(yíng)銷部門，雖然這些高-7/I管對(duì)于技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)或顧客、市場(chǎng)都有著深刻的理解，但僅僅了解中國(guó)市場(chǎng)是不行的，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已非常成熟，中國(guó)有效的營(yíng)銷手段在發(fā)達(dá)國(guó)家

8、很難奏效，況且還有不同的文化背景影響到經(jīng)營(yíng)的有效性。I1CFO尚需管理實(shí)踐CFOT深強(qiáng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和成本分析能力，但是從過(guò)于財(cái)務(wù)的角度來(lái)看公司可能導(dǎo)致偏好并購(gòu)，而不注重公司的內(nèi)部有機(jī)成長(zhǎng)。、111995年，財(cái)富雜志刊登了一篇名為“超級(jí)CFO的封面文章，指出了一種趨勢(shì)：CFOH開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)公司的關(guān)鍵性變革，并作為CEO勺伙伴真正參與到了公司決策中。10多年后，這種趨勢(shì)令CFOft成為CEO勺通路上從眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出18個(gè)月前，因德拉努伊被提升為百事公司新的CEO那時(shí)的世界對(duì)于這個(gè)印度裔的百事前CF3滿了疑惑，而剛剛公布的百事2007年第四季度的年報(bào)向曾經(jīng)懷疑過(guò)她的人證明了這個(gè)前

9、CFO勺實(shí)力：2007年，百事公司收入增加了17%,達(dá)到123億美元，利潤(rùn)凈增9%;公司股價(jià)在她接任CEOW也增長(zhǎng)了10%。努伊并非唯一獲得董事會(huì)青睞踏上CEOS座并獲彳#成功的CFO事實(shí)上，公司高層對(duì)于CFO勺鐘愛(ài)由來(lái)已久。美國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)海德思哲(Heidrick&Struggles)的一份針對(duì)美國(guó)“財(cái)務(wù)1000強(qiáng)”的CECffi行的問(wèn)卷調(diào)查顯示，91%的CECU為CFB他們的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴，并且有i'；,'/三分之一的CEOt備把CFO乍為自己的接班人。''iI.”"7I麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查也顯示，在英國(guó)和美國(guó)有五分之一的CECf經(jīng)擔(dān)任過(guò)CFQ而在

10、其他歐洲國(guó)家和亞洲地區(qū)，比例也在5%10%之間。英國(guó)CFO雜志曾對(duì)CEO勺資質(zhì)背景做過(guò)一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)財(cái)富100強(qiáng)公司中20%的CEOIB曾彳物過(guò)CFO而.卜I110年前這一比例只有12%。研究表明，與其他的CXOf門相比，CFC®有擔(dān)任CEO勺優(yōu)勢(shì)：CFCW具有的財(cái)務(wù)上j弋*V',-.ji管理知識(shí)和洞察力，對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況了如指掌；同時(shí)隨著上市公司的逐漸增多，作為股東利益的代言人，CFOf門也從一開(kāi)始就成為公司最為核心的管理層，參與到幾乎所有的公司重大決策之中；止匕外，CF妖生的股東代言人的特殊定位也為他們直接同董事會(huì)打交道開(kāi)辟了通道。財(cái)務(wù)管理專家塞德里克里德（Cedri

11、cRead）提出“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是單獨(dú)的數(shù)字游戲，不能獨(dú)立于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而存在”。正是由于公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整個(gè)公司戰(zhàn)略休戚與共，CFOf門通常能夠比其他CXOf門更早地洞悉公司經(jīng)營(yíng)的核心。“CE頃責(zé)公司的大方向，確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并且負(fù)責(zé)對(duì)外樹(shù)立公司的形象，而CFOIU承擔(dān)公司的貝務(wù)戰(zhàn)略，把CEO勺想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?！蓖醮笸硎尽|1I_但另一方面，CFOf到CEO勺通路并不會(huì)一帆風(fēng)順，影響CFO長(zhǎng)為CEO勺最大障礙來(lái)自于CFO5營(yíng)能力方面白勺缺失。根據(jù)CFOI行委員會(huì)（美國(guó)國(guó)內(nèi)從事最佳實(shí)務(wù)研究和定量分析的頂尖機(jī)構(gòu)）的數(shù)據(jù)，只有12%的CFOft夠晉升為CEOCFOt深強(qiáng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能

12、力和成本分析能力，但是從過(guò)于財(cái)務(wù)的角度來(lái)看公司可能導(dǎo)致偏好并購(gòu)，而不注重公司的內(nèi)部有機(jī)成長(zhǎng)。海德思哲對(duì)CEO勺一份問(wèn)卷調(diào)查顯示，CEO看重的CFOft力依次為系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、溝通能力、業(yè)務(wù)能力和人力資源開(kāi)發(fā)能c,*力。CFO（門在變成CEO1前通常都會(huì)擔(dān)任一些經(jīng)營(yíng)性的職位，有時(shí)候則相反：一些經(jīng)營(yíng)性的經(jīng)理會(huì)先做一段時(shí)間的CFO然后再升為CEO獲得更多的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的、11CFO各成為CEO只位的有力競(jìng)爭(zhēng)者。研究結(jié)果也證明，CFO勺領(lǐng)導(dǎo)能力正成為決定他們是否可以走上CEO勺核心要素。RHI公司對(duì)1400名CFO進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明，除了專業(yè)知識(shí)之外，CFO最核心的技能

13、包括技術(shù)特長(zhǎng)、溝通技能、一般經(jīng)營(yíng)知識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)能力。雖然關(guān)于CFOft力的研究側(cè)面不一樣，但提示了一種共同趨勢(shì)，即對(duì)于變革時(shí)期的CFO思維能力、創(chuàng)造性、領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、溝通能力等軟性技能越來(lái)越顯重要。不難看出，對(duì)CFO勺偏愛(ài)反映了董事會(huì)尋找CEO式的轉(zhuǎn)變，他們對(duì)20世紀(jì)90年代那些個(gè)性張揚(yáng)的經(jīng)理越來(lái)越不感興趣，而更加傾向于選擇一位信得過(guò)的、將經(jīng)營(yíng)藝術(shù)和財(cái)務(wù)知識(shí)完善融合的經(jīng)理。«II_CIO:信息化的黑馬無(wú)論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CIO的思路也不會(huì)等同于CEO因此，希望升任CEO勺CIO,要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時(shí)機(jī)，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。CFOCMOCOO這些似乎都是

14、被大家認(rèn)可的通向CEO勺南山捷徑，而舊M最Jr-I近發(fā)布的一份報(bào)告則顯示，一個(gè)此前被長(zhǎng)期忽略的CIO正逐漸出現(xiàn)在通向CEO勺熱門人選中，EAP的實(shí)施正在讓數(shù)據(jù)挖掘成為CEO®要具備的核心素質(zhì)之一。舊MCIO領(lǐng)導(dǎo)力中心執(zhí)行總監(jiān)HarveyKoeppel指出：“過(guò)去兩年間，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)的高級(jí)管理層開(kāi)始日益認(rèn)識(shí)到技術(shù)是創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，因此，越來(lái)越多的CIO已經(jīng)加入到戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)中。相應(yīng)地，擁有戰(zhàn)略型CIO'的企業(yè)也能夠11更加廣泛地利用IT來(lái)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，并有效提升企業(yè)內(nèi)部的資源共享，IT的影響力和價(jià)值正在得到體現(xiàn)?！迸fM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生

15、也提出：“新的時(shí)代CIO賦予CIO作為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的一員，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史使命，這也是價(jià)值的終極體現(xiàn)。中國(guó)的CIO們正在積極拓展IT的潛力以謀求企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值提升，從而實(shí)現(xiàn)從IT支持者向創(chuàng)新領(lǐng)航人的角色轉(zhuǎn)型?！辈痪们暗牧硪环菡{(diào)查也顯示，一名高效的CIO應(yīng)當(dāng)有能力為整個(gè)公司層面的商業(yè)戰(zhàn)略提供支持。75%的頂層管理者認(rèn)同這項(xiàng)觀點(diǎn)，而在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，也有三分之二的人對(duì)此表示同意。»I廠I_調(diào)查同時(shí)顯示，四分之三的高管和81%的CIO認(rèn)為，對(duì)于一名高效的CIO而言,最重要的技術(shù)能力是商業(yè)和技術(shù)的統(tǒng)一。而在今后的一年中，CIO們最需要提高的技能是“支持公司的全盤商業(yè)戰(zhàn)略”。換句話說(shuō)，CIO最具價(jià)值的技術(shù)資本，是他