總包管理模式下的材料管理

1、總包管理模式下的材料管理首建集團遷鋼配套工程總承包部成立于 2007 年底，主 要承擔遷鋼三期配套工程、 1580 熱軋工程、 冷軋工程、 2160 熱軋 4# 加熱爐工程的總包管理工作，設備材料科主要負責 甲供材的管控管理，目前遷鋼三期 1580 熱軋工程、 2160 熱軋 4# 加熱爐工程已經結算完畢，配套后續(xù)工程、冷軋工 程都已接近尾聲，總結過去，在甲供材料管理上我們確實做 了許多工作，簡要總結如下：主要工作：一、建立健全各種規(guī)章制度健全各種規(guī)章制度。 2008 年元月我們依據首鋼遷鋼 配套項目專業(yè)管理辦法匯編 ，制定下發(fā)了遷鋼配套工程 材料供應暫行辦法 ，以后陸續(xù)轉發(fā)首遷工指發(fā)【 20

2、08 】02 號關于下發(fā)材料供應、回收管理辦法的通知 ，轉發(fā)首遷 工指發(fā)【 2008 】 03 號關于下發(fā)廢鋼鐵回收管理辦法的通 知等。二、材料過程控制1、備案管理：所有參加施工的單位，填報“遷鋼三期 工程首建集團材料領料備案表” ，加蓋施工單位公章、項目 經理章、材料員手簽名、聯(lián)系方式等。要求材料員手簽名備 案，目的是我們審核材料領料單上的材料員筆跡是否真實， 杜絕發(fā)生假票據。例如： 2010 年 11 月份，遷鋼財務轉入領 料單后，二安裝冷軋項目綜合管網工程， 合同號冷施 -025-3 號，環(huán)氧富鋅底漆 1100kg，單價25.2元/kg，金額27720 元，我們發(fā)現(xiàn)不是二安裝材料員李建國

3、的簽字筆跡，經與李 建國核對確認是一張由“北京天冕有限公司”材料員制造的 假票，我們將假票退回遷鋼材料組，遷鋼材料組清退了該供 貨商，與其終止了供貨合同。2、材料計劃管理：遷鋼工程屬于邊設計邊施工，施工 圖預算很多不能和時到達，甚至有的藍圖未到只有白圖為了 保工期就提報材料計劃，現(xiàn)場臨時設施材料計劃等等，我們 既要保證材料供應還要控制材料不超施工圖預算，針對復雜 的實際情況我們采取了不同的控制手段：、設計院發(fā)施工圖預算的，提報材料計劃可以依據施工圖預算；、沒發(fā)施工圖預算有藍圖的， 由施工單位做施工預算，列出甲供材明細，總包部經營部進行審批，封面、甲供材明 細頁加蓋經營部公章，審批人簽字，施工單

4、位依據經營部審 批的預算甲供材明細表提報材料計劃；、只有白圖的，施工單位做出施工預算，由分管工程 的總包部領導審批；、現(xiàn)場臨時設施、搶修等，必須有業(yè)主單位領導或者專業(yè)人員審批簽認的資料，然后由總包部分管領導簽認； 施工單位上報材料計劃的時候，需要上報：一份經營部 審批的含有甲供材明細表的預算一份、電子版材料計劃表一 份、文字版的材料計劃一式三份，一份留存，兩份加蓋“首 建集團遷鋼配套工程總承包部材料管理專用章”后上報遷鋼 材料組。3、施工領料單審批管理：施工單位填寫“遷鋼工程材 料領料單”一式八份，報總包部材料科，材料員根據提報的 材料計劃進行逐一審核，無誤后審批領料單，加蓋遷鋼總包 部的材料

5、專用章，總包部材料科留存一份備案，施工單位材 料員持一式七份到遷鋼材料組庫房領料。審批領料單的依據 是電子版計劃信息。三、重點工程材料供應1、每周一上午九點定期召開材料專業(yè)會議，施工單位 材料員以書面形式匯報工程急需材料缺口、上周到貨情況、 到貨材料質量問題、材料專業(yè)存在的問題等，總包部材料科 分別進行匯總，上報總包部分管領導、指揮部區(qū)域指揮和遷 鋼材料組；2、重要控制節(jié)點工程，材料到貨、缺口等實行日報制 度，施工單位每天下午三點前提報，總包部材料科匯總后， 上報遷鋼材料組急需材料缺口情況和必保到貨時間。3、急需材料內部調撥：遷鋼三期工程材料供應內部調 撥制度規(guī)定，對于重點工程材料急需，首建集

6、團內部各施工 單位有庫存的必須無條件調撥，否則納入考核。4、重點工程材料供應情況反饋：遷鋼三期工程施工高 峰期，每周定期給三個指揮部、遷鋼材料組寫反饋，反饋急 需材料缺口情況、重點工程必保材料到貨時間等；5、甲供材供應中的質量問題：甲供材現(xiàn)場驗收我們只 是宏觀管理，由各施工單位材料員進行直送現(xiàn)場材料和材料 庫存領料進行驗收，發(fā)現(xiàn)質量問題和時反饋上報，總包部材 料科再逐級反饋，累計上報質量反饋材料 14 份，不符合質 量的材料堅決退貨。四、多途徑降低材料成本1、嚴把材料計劃的上報關，配套工程煉鋼連鑄主廠房、 煉鐵熱風爐等工程，鋼結構制作量大，要求上報鋼板計劃的 時候一律上報定尺板計劃，最大限度的

7、減少損耗；2、材料正、負差管理。板材、管材正公差的原始資料 保存好，定期上報總包部材料科電子版資料，配套工程累計 正公差增加板材和管材重量 119.6 噸，價差清退時跟業(yè)主要 回了材料價差；對于鋼板、管材等負公差的在監(jiān)理允許得范 圍內的則要求供貨商過磅，減少量差材料成本；3、工程剩余的邊角余料，凡是可以利用的，盡量調劑 到用量小的工程上，累計調劑 38.24 噸，爭取邊角余料使用 的最大化；4、遷鋼三期工程由于工期緊，常常發(fā)生材料代用情況， 按照設計的要求，只有大代小無形中增加了材料用量，要求 各施工單位日常發(fā)生的每一筆代用材料都要認真記錄，填寫 “遷鋼工程代用單”一式三份，由遷鋼材料組審批后

8、留存， 配套工程發(fā)生的代用材料鋼材 2622.2 噸，電纜 35328 米。五、數(shù)據源管理1、材料核算：遷鋼工程一期、二期甲供材都是財務科 的成本員核算，程序是成本員從遷鋼財務部將甲供材轉賬憑 證、甲供材料領料單等取回，核算后給材料科材料員，材料 員入機后，將領料單復印留存復印件，原件次月 5 日前返回 財務科，財務科將各施工單位的實領甲供材金額連同領料單 一起轉入施工單位。遷鋼三期工程大面積開工后，甲供材核 算量猛增，對原有的核算方式進行了創(chuàng)新，經與遷鋼財務協(xié) 商返回的領料單增加一份， 不再復印， 核算改由材料科來做。 程序是：總包部財務科成本員從遷鋼財務領回甲供材轉賬憑 證和領料單，財務轉

9、賬憑證財務留下，領料單一式兩份轉給 材料科，材料科按施工單位將料單分好，一份交施工單位留 存，總包部留存的一份按施工單位錄入計算機，將每份料單 按工程名稱、合同號、時間、施工單位、圖號、料單編號、 物料編碼、物料分類、物料子分類、物料名稱、單位、數(shù)量、 金額等信息全部錄入。2、數(shù)據交圈 第一步：次月月初 5 前各施工單位上報“遷鋼三期實領 甲供材統(tǒng)計匯總表” ，總包材料科與各施工單位核實當期發(fā) 生的甲供材數(shù)量、金額等，無誤后制表按施工單位實領甲供 材領料單數(shù)量、甲供材數(shù)量、金額等報給財務科，財務科將 甲供材成本轉給各施工單位。 第二步： 材料科做更細的工作， 按照施工單位，配套工程按單項工程以

10、圖號為核算單位進行 核算， 1580 熱軋工程、冷軋工程、 2160 熱軋 4# 加熱爐按 合同進行核算，按當月發(fā)生金額、當年發(fā)生金額、累計發(fā)生 金額等進行匯總后，報給財務科和經營開發(fā)科。第三步：每 月甲供材核算完確定準確無誤后，根據業(yè)主單位材料管理人 員的要求，甲供材電子版資料還要發(fā)給業(yè)主專業(yè)人員，同時 不定期的與遷鋼材料組進行對賬，真正做到了橫向總包部內 部數(shù)據交圈，縱向遷鋼材料組、業(yè)主單位、施工單位數(shù)據的 一致性。3 、信息記錄。按照遷鋼四大區(qū)域，甲供材分別制表錄 入 EXCEL 表中，每條記錄的所有信息都要與遷鋼材料組 ERP 信息系統(tǒng)相一致， 遷鋼工程甲供材結算以 ERP 系統(tǒng)數(shù)據為

11、依 據，如果數(shù)據不一致就無法進行甲供材結算，即使遷鋼材料 組轉入的材料信息如合同等是錯誤的也要保持一致，次月用 甲供材調增、調減表進行更正， 1580 熱軋工程，一安裝張 友山項目部預算員報批材料計劃的時候疏忽， 造成 ERP 信息 系統(tǒng)記錄錯誤，結算的時候六千萬的甲供材，調整信息兩千 多萬元， 調整記錄 2496 條。為此， 我們汲取了以前的教訓， 現(xiàn)在冷軋工程、遷鋼后三期工程發(fā)現(xiàn)錯誤信息的，次月就要求進行調整。4、數(shù)據系統(tǒng)遷鋼工程四大區(qū)域，目前甲供材累計發(fā)生 19.32 億元。 其中：配套工程 9.7668 億元、冷軋工程億 6.6743 元、1580 熱軋工程 2.7545 億元， 21

12、60 熱軋 4# 加熱爐工程 0.1244 億元。 首建集團遷鋼總承包部是由原首冶遷鋼總包部、 2160 工程總包部、原首建總包部三個總包部合并組建的，三個總 包部的合并，工程管理幅度加大，原首冶總包部只負責鋼區(qū) 管理，定員 4 人，新的總包部材料管理僅 3 人，要管理遷鋼 配套鋼區(qū)、鐵區(qū)， 1580 熱軋工程、 2160 熱軋 4# 加熱爐工 程、冷軋工程等多個區(qū)域，審核計劃、審批料單、實領料單 入機、核算匯總、還有設備管理，難度可想而知，面對如此 多的困難，改變遷鋼一期、二期的管理模式，向科學管理要 效率，將材料計劃按 EXCEL 格式全部錄入計算機， 實行電子 信息管理，審批領料單效率比

13、紙質版一篇一篇人工翻找無法 計算要提高多少倍。在核算上，高峰期領料單一個月達到 5942 張，甲供材金額 1.5 億元，每張料單的信息都要錄入 到 EXCEL 表中，信息要按統(tǒng)一的模板進行錄入， 否則無法使 用 EXCEL 表格的數(shù)據管理功能。 我們現(xiàn)在的核算數(shù)據管理模 式，完全可以利用 EXCEL 表格排序、篩選、分類匯總、合并 計算、鏈接、數(shù)據透視表等強大的數(shù)據管理功能，完成多種 組合條件的數(shù)據查詢、匯總，滿足多層面經營管理對材料數(shù)據的需求，而且非常方便、快捷。數(shù)據信息系統(tǒng)的建立，能非常準確的查詢各種數(shù)據，為 領導決策提供了可靠的依據。遷鋼配套工程主體工程結束 后，在極短的時間內我們按單位

14、工程匯總了鋼材實領總數(shù) 量，與預算甲供材鋼材總量進行了對比，首建集團承攬的工 程型鋼有結余 2400 余噸，和時提供給領導，然后又多方做 工作，給首建基地領型材 2066.8 噸，按市場價計算直接經 濟效益 300 萬元，并且這部分型材的價差也從業(yè)主單位退 回，價差 31.44 萬元。六、價差清退 遷鋼三期的價差清退工作，我們打的是有準備之仗，所 有環(huán)節(jié)都組織的井井有條，達到了意想的效果。材料價差清 退先后共組織四次，零星的時時還在發(fā)生隨時上報爭取最大 限度的 清退，截止到 2011 年 10 月份累計清退價差 9565.367 萬元。其中：材料代用 269.08 萬元，正公差 47 萬元，鋼

15、結構料損 91.693 萬元， 利舊價差 59.424 萬元，超 預算價差 7230.07 萬元，鋼結構下浮 5% 價差 1868.1 萬元。主要工作：1、立足長遠抓基礎工作。遷鋼工程開工后，根據遷鋼 一期、二期工程清退價差的經驗，組織新老材料員學習材料 管理知識，重點是針對甲供材供應過程中，可能發(fā)生價差的 諸多情況進行講解，要求在日常工作中收集整理有關價差資料，如正公差資料、代用材料資料、超損耗資料等，如果平 時不積累資料等著秋后算賬，拿不出原始資料清退價差就成 了紙上談兵，為此日?；A工作必須扎實；2 、價差清退工作的組織： 2010 年 8 月遷鋼材料組開始 組織價差清退工作，我們先后組

16、織召開了四次會議，第一次 各單位經營經理、預算員、材料員參加，因價差清退需要材 料員和預算員相互配合共同完成，同時要求各單位領導必須 引起高度重視，此項工作是重中之重的工作，要求各單位會 后把價差清退工作責任到人，責任人名單和聯(lián)系方式上報總 包部材料科備案；第二次會議由各單位材料主管、材料員、 預算員參加，重點規(guī)范遷鋼材料組下發(fā)的“遷鋼工程價差清 退表（共四種表） ”的填寫和答疑，會議要求鋼結構下浮價 差、超預算價差、代用價差、正公差價差各單位必須保證 100% 的清退，杜絕遺漏，另外鋼結構料損等遷鋼材料組清 退價差范圍以外的，集中報總包部材料科，統(tǒng)一打報告申請 清退，第二次會議的召開意義重大

17、解決了價差清退工作中的 實際問題，為此項工作的順利完成奠定了堅實的基礎，后兩 次會議主要是各施工單位對價差清退工作的總結和經驗交 流。3、價差的清退過程。根據遷鋼指揮部的要求，價差清 退甲供材預算量以首建集團為核算單位，價差清退資料由總 包部材料科對首建集團下屬施工單位的價差資料進行一審， 匯總預算甲供材、實領甲供材、清退價差金額等，總包部材 料科一審完成后報遷鋼指揮部材料組審批，遷鋼材料組審核 批示后，統(tǒng)一清退給總包部，由總包部對各單位進行清退。 在對各單位清退中，我們認真核實各施工單位的預算甲供材 和實領甲供材數(shù)量，超預算甲供材領料的，超出部分按市場 價扣款， 一公司馬家平項目部鋼材超預算

18、量 371 噸，按市場 價加收 0.7 元 /kg ，從價差中扣除，共扣價差 25.97 萬元留 存在總包部。4 、全面摸底堵塞價差漏洞。 遷鋼配套工程 2007 年底開 工， 2010 年 8 月主體工程完工后進入結算階段才組織價差 清退。我們經過詳細摸底對照，已經退場的三個單位沒有做 此項工作，有兩個單位已經無法聯(lián)系專業(yè)人員，他們是王國 龍施工隊和周偉施工隊，蔡立田施工隊雖然能聯(lián)系上專業(yè)人 員，但鋼結構部分價差清退工作遷鋼指揮部已經結束，面對 這種情況，我們采取的措施是王國龍和周偉兩個作業(yè)隊的價 差清退工作由總包部材料科來完成，主動加壓自行組織資 料，復印預算、復印領料單，填寫價差清退表，必須把價差 要回，不少清退一分錢；蔡立田施工隊的鋼結構價差給指揮 部孟總寫專題反饋資料，結果三個施工隊共清退價差 15.68