博思廣州地鐵戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

1、廣州市地下鐵道總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略報告目 錄1. 報告目的與內(nèi)容概要2. 基本背景 .2.1 基本情況 .2.2 外部環(huán)境 .3. 改革定位： .3.1 在政府法定文件的約束下，負責地鐵的運營業(yè)務.3.2 在政府統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎上，負責新線的建設業(yè)務.3.3 在政府授權(quán)范圍內(nèi)，開發(fā)與地鐵相關的各類資源.4. 公司使命 .5. 發(fā)展戰(zhàn)略 .5.1 短期戰(zhàn)略：（以 2000-2001 年為調(diào)整準備期）.5.2 中期戰(zhàn)略：（以 2002-2005 年為成長提高期）.5.3 長期戰(zhàn)略：（以 2006-2010 年為發(fā)展壯大期）.6. 報告小結(jié) .附件：地鐵總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略布置示意圖五年發(fā)展戰(zhàn)略報告1.

2、報告目的與內(nèi)容概要本報告總結(jié)了廣州地鐵總公司（簡稱：地鐵總公司）與博思公司聯(lián)合工作小組對地鐵總公司未來的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的研究成果， 特別是未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。該發(fā)展戰(zhàn)略是在工作小組 18 周來對地鐵總公司運營、 建設、附屬業(yè)務、及總公司各職能部門的各項工作進行了充分的診斷分析與改革方案概念設計的基礎上形成的。 它描述了未來地鐵總公司將面臨的外界環(huán)境、 改革定位和企業(yè)使命，進而提出、 論證了地鐵總公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 并提出了今后改革的基本思路和重點任務。2. 基本背景2.1 基本情況地鐵總公司 1992 年 12 月成立，經(jīng)過了 7 年的高速發(fā)展，員工由 200 人左右發(fā)展到現(xiàn)在（ 1999 年 1

3、2 月）約 3000 人。地鐵一號線正式運營已近 6 個月，平均日客流量約 16 萬人次，做到了無重大安全事故和穩(wěn)定運行。地鐵二號線已正式開工建設，預計 2002 年底局部通車， 2004 年全線通車。屆時，將形成交叉雙線，到 2005 年左右全部日客流量預計可達 70-100 萬人次。地鐵三號線預計 2000 年立項，如各方面條件到位，可能提前建設，與二號線同時施工。三號線通車后，連同一、二號線，將構(gòu)成廣州市地下交通網(wǎng)絡基本骨架。屆時，日客平均流量初步預計可達二百萬人次。2.2 外部環(huán)境發(fā)展地下交通乃大勢所趨。最近中國政府已多次表示，中國計劃建設 1000 公里長的地鐵線路，并歡迎外商以各種

4、方式進行合作。顯然，這些地鐵將主要集中在幾個重要大城市，廣州應屬其中之一。以加大重要基礎建設投資的方式啟動內(nèi)需，從而帶動整個國民經(jīng)濟的發(fā)展，是今后幾年內(nèi)的一個基本經(jīng)濟政策。地鐵建設正符合這一政策。廣州市已被重新定位為廣東省的政治經(jīng)濟文化中心城市，將與經(jīng)濟中心城市深圳一起外聯(lián)港澳、構(gòu)成大珠三角區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的骨架。省市領導已深刻認識到交通阻滯將嚴重影響投資環(huán)境，成為廣州市二十一世紀經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，并對整個大珠三角發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生負面影響，是必需解決的燃眉之急。故已將從根上本改善交通狀況、建設城市立體交通網(wǎng)絡列為中短期的戰(zhàn)略目標。地鐵建設正符合此項目標。同時，國企改革正在全面展開，廣州市擬在六大行業(yè)組建

5、龍頭企業(yè)集團，交通行業(yè)是其中之一。地鐵總公司已率先進行改革，恰可爭取成為廣州市改革試點單位，借勢尋求拓展長期發(fā)展的機遇。本方案擬依此背景，探索并尋求“ 天時、地利、人和” 的最佳組合方式，分別擬定短、中、長期各階段發(fā)展戰(zhàn)略，作為廣州地鐵總公司經(jīng)營發(fā)展的指導方針。3. 改革定位：地鐵總公司的改革目標是成為授權(quán)經(jīng)營的獨立法人企業(yè)，為廣州提供安全、舒適、便捷、經(jīng)濟、高效的公共交通服務。3.1 在政府法定文件的約束下，負責地鐵的運營業(yè)務1) 行使政府所賦予的運營管理權(quán)，承擔政府所要求的社會義務和責任。2) 在政府的政策支持和財政補貼的基礎上，承擔地鐵財務責任，包括控制成本和增加運營收益，維護地鐵設備，

6、逐年減少運營虧損，提供優(yōu)質(zhì)、高效地鐵運營服務。3) 通過政府的特定政策性支持， 充分利用綜合資源， 采用多種經(jīng)營方式，以自身的經(jīng)營努力，逐步增加經(jīng)濟效益，逐漸減輕政府的財政壓力，盡早扭轉(zhuǎn)地鐵虧損的局面。3.2 在政府統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎上，負責新線的建設業(yè)務1) 有效地組織工程建設工作 ,保證地鐵新線路優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟、按時地完成。2) 積極地實施工程管理制度的改革， 推行以項目管理為核心的新型建設管理體系，向科學化、規(guī)范化的方向發(fā)展。3) 在建設管理系統(tǒng)建立合理的投資監(jiān)督機制， 形成兼顧效率和制約的有機管理模式，保證地鐵總公司各項建設任務的順利進行。3.3 在政府授權(quán)范圍內(nèi)，開發(fā)與地鐵相關的各類資源1)

7、 積極開發(fā)地鐵相關資源， 創(chuàng)造最佳的綜合經(jīng)濟效益， 作為對運營業(yè)務的輔助性經(jīng)濟支持手段。2) 綜合研究資源開發(fā)與地鐵客流間的相互促進功能， 為政府制定相關政策提供客觀依據(jù)，引導決策方向，借以改善地鐵資源開發(fā)的外部環(huán)境，強化資源的經(jīng)營創(chuàng)收能力，為政府減輕財政壓力。4. 公司使命在改革初期，通過一系列的員工座談會、問卷調(diào)查和總公司改革領導小組、改革辦公室及博思管理顧問公司有關人員多次研討，就地鐵總公司的使命下了更明確的定義。 同時，改革工作小組收集了各員工對地鐵總公司使命的建議，再選出幾個最有代表性的表述，并通過企業(yè)改革報以及問卷征求大家的意見，最后選定以下的建議：地鐵總公司的使命以人為本，科學地

8、建造和經(jīng)營地鐵，開發(fā)資源、創(chuàng)效贏利，為乘客提供安全、快速、優(yōu)質(zhì)的運輸服務，進而貢獻社會。5. 發(fā)展戰(zhàn)略通過研究和分析，將地鐵總公司的發(fā)展戰(zhàn)略，設計為三步走的戰(zhàn)略。第一步是 調(diào)整準備期（ 2000-2001年）的短期戰(zhàn)略；第二步是成長提高期（ 2002-2005 年）的中期戰(zhàn)略；第三步是 發(fā)展壯大期 （2006-2010 年）的長期戰(zhàn)略。各個戰(zhàn)略期的目標、思路、措施簡述如下：5.1 短期戰(zhàn)略：（以 2000-2001 年為調(diào)整準備期）戰(zhàn)略目標：地鐵總公司將成為授權(quán)經(jīng)營的獨立法人企業(yè)；為實現(xiàn)地鐵總公司的使命和發(fā)展遠景，培育、發(fā)展和強化實施發(fā)展戰(zhàn)略所必備的核心能力。地鐵總公司應發(fā)展和強化的七大核心能

9、力為：運營能力；建設能力；相關業(yè)務發(fā)展能力；財務能力；人力資源管理能力；處理外界關系能力；和內(nèi)部組織協(xié)調(diào)能力。努力成為國內(nèi)一流的地鐵公司。在運營方面：日平均客流達到 18-30 萬，約占全市公交出行總量的 4-7% ，年收入達到 2.4-2.7 億元，每車公里成本控制在 25 元（不含折舊）以下。在新線建設方面：完成二號線首期土建工程，爭取三號線完成立項工作。在附屬業(yè)務方面：年收入達到2.5-2.8 億元。戰(zhàn)略思路：通過企業(yè)改革，按照 政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、管理科學的基本方針，采取切實有效的戰(zhàn)略措施：理順內(nèi)外關系、改善經(jīng)營環(huán)境、更新管理模式、完善管理機制、優(yōu)化管理技能、發(fā)展核心能力。戰(zhàn)

10、略措施：實現(xiàn)授權(quán)經(jīng)營。 以法律文件的形式， 嚴格界定地鐵總公司與政府間的責、權(quán)、利、債關系。主要內(nèi)容為：（ 1）政府對地鐵總公司的基本期望和要求。（ 2）政府授權(quán)的具體內(nèi)容、范圍、程度、約束條件。（ 3）地鐵總公司應承擔的社會責任和義務。（ 4）地鐵總公司為承擔社會責任希望政府給予的具體的政策性支持和財務支持。為此，地鐵總公司應該開始向政府爭取授權(quán)的過程。首先，應該減少與政府的界面數(shù)量，使與政府各部門的接口都通過辦公室，再將具體工作轉(zhuǎn)到不同的業(yè)務部門。 在 2000 年，爭取政府授權(quán)地鐵總公司成立有限責任公司和相應的董事會， 然后政府通過董事會進行管理。 在 2000 年初，地鐵總公司應該重新

11、注冊運營業(yè)務和附屬業(yè)務。當然，地鐵總公司應該先成立有限責任公司，然后繼續(xù)與政府討論授權(quán)的細節(jié)，包括條例、董事會架構(gòu)、和董事會成員的選取。作為授權(quán)的一部分，地鐵總公司還應該理清與政府的財政和債務關系，政府通過法定形式將資產(chǎn)授權(quán)給地鐵總公司管理，而地鐵總公司應承擔約定的相關債務。爭取在政府授權(quán)的同時，通過與政府簽定建設管理總承包合同，強化建設投資控制的約束與激勵機制，積極尋求降低建設成本的措施。通過與政府簽定運營管理承包合同，加強地鐵總公司對運營成本與收入管理的約束和激勵機制， 爭取在良好的服務水平下創(chuàng)造最大的運營收入。通過與政府簽定地鐵資源開發(fā)管理承包合同，加強地鐵總公司對資源開發(fā)的優(yōu)化管理，明

12、確資源開發(fā)管理的約束和激勵機制，爭取在良好的投資回報下創(chuàng)造最大的資源開發(fā)效果。到 2000 年，地鐵總公司應該逐步落實新的組織機構(gòu)，先從建設開始，然后是總公司職能部門和附屬業(yè)務，最后是運營業(yè)務。在總公司的各職能部門中，財務組織應該首先改革 , 相應的財務人員要盡快任命，應安排財務人員進行關鍵財務管理技能的培訓。這部分的重組應該包括引進必要的財務能力，有些人員可以從內(nèi)部調(diào)配，而可能更多的人選要從外部引進。同時，建議地鐵總公司從外部聘任短期的顧問來幫助增強財務管理能力以及培訓財務人員。在企業(yè)的市場營銷能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面，應當盡快通過組建企業(yè)管理總部，和培訓有關人員、引進人員，

13、形成基本的企業(yè)管理能力。人事組織要根據(jù)新的組織構(gòu)架重組各部門的人事組織，必要時可以從外部聘用相應的人選來補充目前的人力管理資源。除財務和人事以外的組織也需要配合建設組織的改革，各部門的重組應在2000 年的頭幾個月內(nèi)完成。1) 進行科學系統(tǒng)的建設、 運營和附屬業(yè)務的經(jīng)濟預測和分析。 為使與政府的關系落到實處，形成“ 雙贏互利” 的利益格局，應結(jié)合廣州市修正后的二十一世紀城市發(fā)展整體規(guī)劃，參考地鐵網(wǎng)絡規(guī)劃思路，本著“ 在政策支持的基礎上，通過卓越的經(jīng)營努力，逐漸減少財政補貼，逐步減輕政府的財政壓力” 的思路，進行科學嚴謹?shù)慕y(tǒng)籌策劃和經(jīng)濟預測分析，用以作為界定與政府間的關系，爭取得到具有實質(zhì)性意義

14、的政策支持的基礎。2) 發(fā)展和強化運營能力：（ 1） 在“以市場為驅(qū)動、財務為核心、服務為中心” 的經(jīng)營理念支持下，通過建立“ 服務鏈” 體系，實施“ 追求差異” 的競爭戰(zhàn)略（與眾不同的優(yōu)質(zhì)服務）。通過積極地市場營銷活動，創(chuàng)建地鐵的服務品牌，樹立地鐵的企業(yè)形象，強化服務鏈的運作機能。 以優(yōu)異的服務實現(xiàn)良好的社會效益，以優(yōu)秀的品牌贏取合理的收益。（ 2） 建立科學的成本管理控制體系。由前期的粗放型管理逐步轉(zhuǎn)為精細化管理。用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。建立健全各種成本管理指標體系，力爭以最合理的成本提供最佳的地鐵服務。（ 3） 切實提高運行檢修水平。著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的運行檢修隊伍；不

15、斷完善各種應急運行方案；重點強化 OCC 的日常指揮功能；合理制定科學的預防性檢修策略； 有效提高對各類故障的應急反應能力。以優(yōu)質(zhì)高效的運行檢修能力形成對“ 服務鏈” 的強力支撐。（ 4） 大力進行企業(yè)文化的建設。創(chuàng)建一種與“ 服務鏈” 相匹配的，以服務績效為衡量的、 以優(yōu)質(zhì)服務為載體的獨特的企業(yè)文化。用企業(yè)文化增強公司的凝聚力、支持地鐵的服務品牌、 引導市民的出行消費走向。從而有效地創(chuàng)造市場、“生產(chǎn)” 客流、增加效益。（ 5） 運營事業(yè)部的重組應分兩步走。首先應從體制上把子公司改變?yōu)榻?jīng)營事業(yè)部，同時也應該重組具體業(yè)務單元?？偣镜呢攧蘸腿耸碌母母飼c運營業(yè)務緊密結(jié)合。 第二步考慮運營組織中其

16、他部門的重新設計，不同的業(yè)務應重新組合分配形成新的主要業(yè)務部門如車務、 維修、綜合以及市場營銷。 同時流程改進開始啟動， 包括計劃、營銷、服務、和維修流程。（ 6） 完善零配件采購管理，同時應當落實設備國產(chǎn)化研究，為控制和降低運營成本進行積極的準備。3) 發(fā)展和強化建設能力：（ 1） 有效提高規(guī)劃設計管理能力。通過認真總結(jié)一號線設計的經(jīng)驗和教訓，認真研究世界各地地鐵規(guī)劃設計的先進經(jīng)驗，力求使二號線的規(guī)劃設計邁上一個新的臺階。 爭取在地鐵規(guī)劃設計的關鍵領域和核心技能方面取得突破性的進展， 形成鮮明的設計管理優(yōu)勢和高效的統(tǒng)籌能力。從而使公司在地鐵規(guī)劃設計管理方面的整體能力處于行業(yè)一流水平。（ 2）

17、 有效提高施工管理能力。 在強化項目管理的基礎上， 優(yōu)化管理手段，進一步強化對投資的調(diào)控能力、合同的監(jiān)管能力、工程質(zhì)量的保證能力、施工的組織管理能力等綜合能力。重點提高對地鐵關鍵施工領域的核心管理技能 （如車站與隧道施工管理、 盾構(gòu)管理、系統(tǒng)綜合管理、車輛監(jiān)造、系統(tǒng)設備國產(chǎn)化集成管理等方面） ，令管理既有整體水平、又有突出特色。從而使公司整體施工管理能力處于行業(yè)先進水平。（3）建設組織的重組從今年 12 月初開始，首先應任命主管經(jīng)理和其下面的經(jīng)理，由總裁審查通過后再由這些主管選擇任命他們的下屬。整個組織的重構(gòu)將于 12 月結(jié)束。然后，在新的財務組織機構(gòu)建立之前，應該將原建設組織中的預算管理分離

18、出來，向總公司財務匯報。 同樣的，應成立獨立的合同管理組織來協(xié)調(diào)和管理合同的招標審標過程。這個部分應向總公司企業(yè)管理部門匯報， 為了幫助員工適應建設組織中的新的變化， 建議在十二月從內(nèi)部和外部尋找合適的顧問實施財務管理和合同管理的培訓。在下一年，新的組織要有助于改進一號線的質(zhì)量、成本和工期。當一號線的驗收收尾工作完成后，一號線的組織可以撤消。4) 發(fā)展和強化資源開發(fā)能力：（ 1） 首先通過合作，著力培養(yǎng)在通訊、房地產(chǎn)、商貿(mào)、廣告等關鍵業(yè)務領域的規(guī)劃、開發(fā)、經(jīng)營、策劃、營銷等專業(yè)能力，盡快形成業(yè)務發(fā)展所必需的市場競爭能力。（ 2） 盡快培養(yǎng)一支高素質(zhì)的懂經(jīng)營、善管理、有技術(shù)、通業(yè)務的綜合性經(jīng)營管

19、理骨干隊伍。從而具備獨立進行資源開發(fā)的基本能力。（ 3） 通過各種培訓方式著力培養(yǎng)各個經(jīng)營管理層的戰(zhàn)略性經(jīng)營思維能力，戰(zhàn)略性資源整合能力，商務操作能力，市場拓展能力。從而使公司具備資源開發(fā)的核心能力。（ 4） 建議在明年年初進行附屬業(yè)務的重組。首先解散實業(yè)公司，然后將四個核心業(yè)務 (廣告、,房地產(chǎn)、通訊、和商貿(mào) )重組。為實現(xiàn)這個重組，需要從市場上聘用專業(yè)人員并對公司內(nèi)部人員進行培訓， 員工應該開始發(fā)展經(jīng)營計劃能力，制定監(jiān)督機制以保證業(yè)務績效的改進。一些要退出管理的業(yè)務要考慮重組計劃，以保證設立合理的新的管理機構(gòu)。為達成這一目標， 應對各業(yè)務進行財務和資產(chǎn)清算， 這樣可以合理設計財務投資體制。

20、 同時，需要構(gòu)建參股公司的董事會并從公司內(nèi)外尋找合適的董事人選。希望通過改善附屬業(yè)務的管理， 有效利用和開發(fā)地鐵資源來顯著增加收入。 今后兩年內(nèi)附屬業(yè)務應該會有每年超過兩億元的營業(yè)收入，其中包括了已建好的房子、廣告、通訊、和商貿(mào)等業(yè)務。（ 5） 將設計院、物資公司、保潔、電梯業(yè)務等公司 /單位逐步推向市場的同時，充分運用地鐵的豐富無形資產(chǎn)對其予以廣泛的支持。（如地鐵對供應商、施工單位、參股公司的影響力、地鐵的信譽等）強化其拓展市場的能力，從而達到增加市場贏利的目標。（ 6） 以前瞻性的目光和姿態(tài)引導設備和配件的國產(chǎn)化進程。把握對降低成本貢獻最大和地鐵市場需求最大的關鍵性環(huán)節(jié)， 在對投入產(chǎn)出狀況

21、進行嚴謹?shù)募夹g(shù)經(jīng)濟分析的基礎上， 伺機適當介入。 以求對內(nèi)減虧增效，對外捕捉商機。5) 發(fā)展和強化財務管理能力：（ 1） 有效提高財務管理能力。在以財務管理為核心的經(jīng)營理念支持下，建立一個以預算、分析、控制、反饋為基本環(huán)節(jié)的財務管理閉環(huán)控制系統(tǒng)。以預算為龍頭，以分析為基礎，以控制為中心。重點建立一個科學的完整的嚴密的預算計劃體系； 著重提高對經(jīng)營狀況的評估診斷能力、財務預警能力，對投資的經(jīng)濟分析決策能力，及對現(xiàn)場控制、反饋控制等不同控制手段的綜合運用能力。 盡快使財務管理能力達到與企業(yè)發(fā)展相適應的水平。（2）迅速建立一支財務管理的骨干隊伍。通過各種培訓手段著重培養(yǎng)一批具有扎實功底的、能獨當一面

22、的不同等級的財務管理人才。綜合考慮不同時期的發(fā)展需求及專業(yè)側(cè)重，統(tǒng)籌規(guī)劃、培養(yǎng)、引進、配置合理比例的各類財務人員、并有適當比例的人才儲備。 使高水平的財務管理具有堅實的人力基礎。（ 3） 逐步提高企業(yè)融資能力。以前瞻性的目光審視企業(yè)的發(fā)展，通過外委代培、專項進修、定點實操等各種手段，逐步培育一批具有宏觀經(jīng)濟理論基礎的、 具有中長期大額度投資決策水平的、 具有金融實操能力的專才。同時、結(jié)合聘請顧問、與專業(yè)研究機構(gòu)建立咨詢聯(lián)系、與專業(yè)金融機構(gòu)建立戰(zhàn)略性合作關系等多種方式和途徑，持續(xù)的、循序漸進的發(fā)展和提高企業(yè)的融資能力。（ 4） 通過上述各種主要財務能力的全面提高和綜合運用，發(fā)展地鐵總公司的資本經(jīng)

23、營能力。5.2 中期戰(zhàn)略：（以2002-2005 年為成長提高期）戰(zhàn)略目標：在此階段，地鐵總公司應開始以授權(quán)公司的體制全面運行，執(zhí)行全部行政管理和財務責任。地鐵總公司應以核心能力為依托，穩(wěn)步實現(xiàn)各項經(jīng)營業(yè)績的大幅度提升。與國內(nèi)各地鐵同期水平相比，在各重要經(jīng)營指標方面達到一流水平。并爭取接近或達到國際一流地鐵的水平。1) 在運營方面：二號線的運營組織應于 2002 年開始運轉(zhuǎn)，準備 2003 年的開通運行。以二號線正式投運為契機，實現(xiàn)一、二號線的聯(lián)合運營。并實現(xiàn)各項業(yè)績指標：（ i）日客流量達到 45 萬人次并逐步達到 80-100 萬人次，占全市公交出行總量的約 10-13% ；（ ii）在實

24、現(xiàn)社會效益的同時實現(xiàn)逐年減虧；（ iii）各項主要運行檢修指標達到國際一流地鐵的水平。2) 在建設方面：二號線的建設將部分于 2003 年完成并于 2004 年全面建成。三號線可能會計劃在 2002 到 2003 年著手準備而于 2005 年開工。3) 在附屬業(yè)務方面：應該繼續(xù)對地鐵總公司做出貢獻，希望到2004 年每年收入會達到3-4 億元人民幣。房地產(chǎn) ,通訊和商貿(mào)的收入會顯著增長，對主要資源的利用會達到最大效率。希望房地產(chǎn)業(yè)務的收入會從 2002 年開始逐漸增加到最大值。隨著地鐵總公司業(yè)務能力的增強，廣告資源的利用率會提高到 70% 以上。二號線建成后，地鐵總公司應該考慮通過自己進行廣告

25、策劃，推廣和銷售來增加邊際利潤。有效改善公司整體現(xiàn)金流的狀況。實現(xiàn)各主要經(jīng)營指標：（i）廣告利用率達到70-80% ，年收入達 1.6 億元； (ii) 通訊開發(fā)年收入達兩千萬元； (iii) 商貿(mào)開發(fā)年收入達兩千萬元。各業(yè)務總額達每年 2 億元以上。戰(zhàn)略思路：有效地整合地鐵總公司的綜合資源優(yōu)勢，在實現(xiàn)良好的社會效益的同時，通過系統(tǒng)的策劃開發(fā)，正確的經(jīng)營策略，符合戰(zhàn)略的業(yè)務組合，有效的經(jīng)營手段，實現(xiàn)最佳的組織和管理功能，爭取最大的經(jīng)濟收益。戰(zhàn)略措施：1) 在一號線和二號線的運營業(yè)務之間引入競爭機制，在合作和競爭間取得平衡。并通過競爭促進服務質(zhì)量、降低運營成本、提高經(jīng)營收益。2) 一號線的維修問

26、題會變得越來越重要，因為設備開始老化要求更多的維修，維修難度會加大，而且大部分的設備和零部件都會超過保修期。繼續(xù)加強設備零配件國產(chǎn)化實施工作，努力繼續(xù)降低運營成本。3) 在充分核算的基礎上，繼續(xù)與政府履行運營減虧提成方案，簽定運營管理承包合同。著力強化開源、節(jié)流能力，通過有效的市場營銷、成本控制，逐步實現(xiàn)扭虧、增加實際收益。4) 通過二號線的探索，把握降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)和可能的幅度。繼續(xù)與政府履行建設管理總承包合同。通過提高管理水平、更新管理技術(shù)、調(diào)整規(guī)劃布局，精確規(guī)劃設計，優(yōu)化施工組織，減少工程變更、降低采購成本等綜合管理手段和措施有效降低工程成本，節(jié)省投資，提高經(jīng)濟效益。5) 從增加客

27、流的角度，對三號線沿線物業(yè)開發(fā)做出綜合規(guī)劃和經(jīng)濟預測分析，引導政策走向，吸引開發(fā)商家，聚集居住人群，形成定向客流。并由此產(chǎn)生票務、物業(yè)、通訊、廣告、商貿(mào)的綜合效益。6) 在各車站規(guī)劃設計時與商委等有關部門密切合作，統(tǒng)籌考慮特色商業(yè)的區(qū)域布局，預測綜合經(jīng)濟效果和對運營的減虧貢獻，由此誘導政府的決策，從而有規(guī)律的引導客流走向，增加票務收益。7) 從客流與資源開發(fā)的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，統(tǒng)籌考慮物業(yè)、廣告、通訊、商貿(mào)等業(yè)務的綜合開發(fā)，從而使各項業(yè)務均能產(chǎn)生更多的附加價值，增加邊際貢獻值， 并相得益彰、效益互補，形成 1+1 2 的系統(tǒng)經(jīng)營效果。8) 在形成強勁的生產(chǎn)經(jīng)營、商業(yè)經(jīng)營能力的基礎上，運用資本經(jīng)營的

28、手段，有效的整合各種有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，靈活的借助地鐵獨有的綜合資源優(yōu)勢，尋求商機，增創(chuàng)效益。（例如：流動資產(chǎn)的有效管理和地鐵無形資產(chǎn)的合理應用等）。9) 研討拓展融資方式、自主籌建新線的各種可能方式。尋找和建立長期穩(wěn)定的多種融資渠道，強化自主融資的能力。10) 考慮把地鐵總公司的部分業(yè)務重組上市。5.3 長期戰(zhàn)略：（以2006-2010 年為發(fā)展壯大期）戰(zhàn)略目標：在五年以后的一段時期內(nèi)，地鐵總公司繼續(xù)作為授權(quán)經(jīng)營公司而發(fā)展；同時，地鐵總公司逐步成為國內(nèi)地鐵運輸行業(yè)的帶頭企業(yè)。二號線在 2005 年以前已經(jīng)全面投入運營； 如果融資和建設順利， 三號線在 2006 年以后的兩三年內(nèi)也將投入使用，

29、 廣州的地下軌道交通網(wǎng)絡的基本骨干至此形成雛形，總運營長度可能達到 60-70 公里左右。地鐵的客流會因地下網(wǎng)絡系統(tǒng)的初步形成而大幅度地增加。據(jù)廣州市交通研究所有關研究預測， 到 2010 年廣州地鐵的客流量可超過每天2 百萬人次，占全部公交出行量的近25% 。年收入達到 20 億元以上。附屬業(yè)務的年收入將可能達到3-6 億元，甚至 10 億元左右。在此之后，地鐵總公司在地鐵運營和建設兩方面都形成為成熟的系統(tǒng)，積累起屬于廣州地鐵總公司自己的核心能力，地鐵總公司此時也可以考慮向?qū)脮r正在建造中的國內(nèi)其他城市的地鐵諸如重慶、武漢、南京、沈陽等地鐵提供有關運營管理和建設管理的咨詢服務。在更長的時間以后

30、，當?shù)罔F總公司最終成為財務盈利能力強的企業(yè)并能持續(xù)發(fā)展，或者已經(jīng)明確向這種方向發(fā)展時，地鐵總公司應該而且有可能走向股票市場上市，從直接資本市場獲得未來新線建設所需要的資金。此時，地鐵總公司的管理應該更加規(guī)范，地鐵運營應該吸引更多的客流，能夠向股東提供長期合理的回報。在內(nèi)外動力驅(qū)動之下，逐步實現(xiàn)盈虧平衡，初步獲得整體贏利能力；基本實現(xiàn)成為國內(nèi)一流地鐵的目標，并逐步向國際一流地鐵的目標邁進。戰(zhàn)略思路；以生產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)經(jīng)營為內(nèi)涵，以資本經(jīng)營為外延，構(gòu)成一體兩翼的經(jīng)營體系；通過多種形式和組合，獲取自我提升、不斷壯大、長期發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的手段、能力和途徑。戰(zhàn)略措施：1) 研討通過兼并某些相關企業(yè)（如某個公汽公司），而形成自有的擴展的互補型公交網(wǎng)絡，增強市場競爭能力的可能方式，及完善市場競爭的實施策略手段。2) 研討利用地下交通網(wǎng)絡的資源形成知識經(jīng)濟概念的經(jīng)營項目。3) 研討投資主體多元化，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作進行業(yè)務互補、實現(xiàn)行業(yè)聯(lián)盟的可能性。4) 研討由政府逐年注資、增加公司資本金的必要性及各種可能的方式（如資金、地塊、企業(yè)、項目等等），并通過擬定有效的實施策略和經(jīng)營技巧增