《物業(yè)項目的成本管控》

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上康彬彬！物業(yè)項目成本管控課程作業(yè) 9.5一 總結(jié)本次課程的個人收獲物業(yè)項目成本管控學習中，我的學習收獲：1. 項目成本管控的新觀念或新知識： 系統(tǒng)思維超越專業(yè)思維，通過思維導圖的模式，對成本管控進行系統(tǒng)思考，對項目的成本管控模式進行； 成本管控的戰(zhàn)略認知：效果第一、價值 成本管控的思維擴展：地產(chǎn)與物業(yè)資源整合、良性互動的投入產(chǎn)出比最高； 要對物業(yè)公司的經(jīng)營指標有正確的定位，物業(yè)公司應是成本中心，而非盈利中心，2. 項目成本管控的策略與原則：經(jīng)濟活動分析：服務原則、抓大放小原則、數(shù)據(jù)說話原則、集體智慧原則、完善數(shù)據(jù)庫、持續(xù)反饋改善原則。3. 項目成本管控的工具-方法：

2、經(jīng)濟活動分析法：通過對服務管理各環(huán)節(jié)的財務收支分析，評判公司、部門經(jīng)營、管理工作的科學性，找到改善管理、增收節(jié)支的渠道，提高經(jīng)營效益，提高各級管理人員的成本意識。 成本管控實施PDCA二 結(jié)合本課程的規(guī)劃與實踐1. 簡要總結(jié)我在項目成本管控過程中做得好的3-5個典型實例； 項目A和項目B降低人工成本的典型實例因來亞新物業(yè)較晚，舉兩個在之前單位的案例，不再寫具體項目名稱了。 背景描述：項目A：該項目為集團高管居住小區(qū)，總建面積84572.72M，2009年交付，5棟小高層，出入口3個（其中人行出入口1個，車輛出入口2個），會所一個（業(yè)主免費使用，無收入），住宅物業(yè)費標準：0.87元/月/M，20

3、13年物業(yè)費調(diào)整至1.15元/月/M。該項目物業(yè)費標準較同類小區(qū)，嚴重偏低，物業(yè)服務標準卻要求較高 ，為公司標桿項目，服務標準同別墅類項目，連年虧損。項目B：該項目為集團家屬院拆遷安置房，總建面積26928 M，2014年交付，2棟高層，出入口2個（人行出入口一個，車行出入口1個），物業(yè)費：0.87元/月/M。兩個項目的共同特點為：均為公司內(nèi)部房，物業(yè)服務要求標準高，物業(yè)費標準低。兩個項目距離1.5公里。 項目人員編制：項目A歷年人員編制2010年2015年2016年2010年與2016年差異項目經(jīng)理111/維修主管111/秩序主管111/客服主管111/環(huán)境主管000/綜合專員111/客服+

4、前臺4322維修工5441秩序員1913128保潔員13776綠化工211148343117項目B歷年人員編制2015年2016年2015年與2016年差異項目經(jīng)理101客服主管兼秩序主管101環(huán)境主管101綜合專員101內(nèi)勤101客服+前臺321維修工22/秩序員77/保潔員44/21156 減編說明項目A：從48人到29人，人員減少19人，占原有人數(shù)40%，主要減編人員為基層員工。其中主要在于保安和保潔人員，保安人員減少主要是通過門禁智能化改造，實現(xiàn)車行進出口無人值崗，進而減少人員，降低人工成本。而保潔人員的減少主要是通過增加工作量實現(xiàn)。以保潔為例：介紹人員減編情況2010年配置標準樓道面

5、層數(shù)223層人員配備8人均保潔樓層27.6外圍保潔面積12313.87人員配備2人均保潔面積6156.93會所820人員配備1人均保潔面積820地下車庫面積10485.5人員配備2人均保潔面積合計135242.752015、2016年配置標準樓道面層數(shù)會所地下車庫223層人員配備5人均保潔樓層44.6+部分地庫外圍保潔面積12313.87人員配備2人均保潔面積6156.93合計7 主要是通過樓道人員的調(diào)整，實現(xiàn)人員減編，因為涉及到工作量的增加，這個人員調(diào)整的過程是讓保潔員全員參與討論確定的，適逢15年初人員流失較多，招聘困難，保潔員剩下7名，當時周邊保潔工資普遍為1800-2000元/月，該項

6、目保潔人員工資為1900元/月，當時與保潔溝通，針對該問題，有兩個解決方案，方案一是繼續(xù)招聘，工資調(diào)整為2000元/月；方案二是不再招聘，重新調(diào)整保潔人員區(qū)域劃分，工資調(diào)整為2500元/月。后來保潔員一致選擇增加工資，不再招人。后來曾對保潔工作進行過為期兩天的全程跟崗，發(fā)現(xiàn)保潔員需要幾乎沒有休息的狀態(tài)下，在既定的工作時間完成既定工作量并達到所要求的工作標準。小結(jié)：本次保潔人員編制調(diào)整，工作量增加，而且保潔員欣然接受，我覺得成功的原因主要以下幾個原因：1、了解保潔員，剩下的7名保潔員是對公司認可度比較高的保潔，而且因人員缺編已經(jīng)有一段時間，經(jīng)過一段時間的替崗，發(fā)現(xiàn)保潔員是可以承擔全部工作量的；2

7、、通過對小區(qū)現(xiàn)場排查，降低了一些非客戶敏感點點的操作頻次，也就是結(jié)合客戶敏感點對作業(yè)標準進行了優(yōu)化，過程中無形的運用了老師所講的如何實現(xiàn)“滿負荷工作法”；3、在實施過程中，充分征詢了保潔員的意見，知道他們愿意付出更多的勞動，以期許拿到更多的工資。最后保潔員拿到了高于周邊保潔員約500元/月的工資，7名保潔合計增加工資3500元/月，心理上得到滿足，而項目減少了6名保潔，減少工資成本1900*6=11400元/月，同時也降低了用工風險和工裝等物耗支出，月底減少保潔費用支出約7900元，年度減少94800元。項目B：從21人到15人，人員減少6人，占原有人數(shù)29%，主要減編人員為項目經(jīng)理1名、主管

8、2、綜合專員1、內(nèi)勤1、前臺1、維修工1；月度減少人員支出超過3萬元，年度節(jié)約成本約40萬元。為什么一個總建26928m的項目可以減少人員這么多？隨著物業(yè)用工成本的連年增加，人工成本已經(jīng)已經(jīng)壓得物業(yè)公司難以喘息，如果降低人工成本成為每個公司都必須思考的一個問題，那么通過管理模式的改變實現(xiàn)人員配置的優(yōu)化一個比較好的選擇。公司之前人員配置，向來是“麻雀雖小、五臟俱全”，而項目又存在實際收益低的客觀現(xiàn)實，結(jié)果導致，員工覺得工資低，公司覺得成本高，都是怨言一大堆。經(jīng)過綜合考慮，鑒于A和B項目距離較近；公司決定將項目A和B，進行合并管理，取消項目B的項目經(jīng)理、主管、綜合專員、內(nèi)勤崗位，由項目A人員兼任，

9、當然同樣通過這次調(diào)整，提高了項目A主管和項目經(jīng)理的工資待遇。對于項目經(jīng)理和主管來說，既提高的工資水平，又能夠通過管理規(guī)模的增加，提升自己的管理能力，是一個都欣然接受的結(jié)果。小結(jié)：項目A和項目B人工成本的管控過程中，體現(xiàn)了項目成本管控中“一拖N”模式。另外公司在16年全面實行了保潔、保安、秩序的外包，外包后，項目對保潔、綠化和秩序進行合并管理，設置一名外勤主管代替原來的秩序主管和環(huán)境主管，實現(xiàn)一崗多責、一專多能，也強化了跨部門協(xié)作，提高了管理效率2. 結(jié)合所學，制定我針對項目成本管控改善的思路與計劃現(xiàn)在我的工作職責是負責公司的前期介入工作，針對項目成本管控改善的主要思路是通過前期介入減少規(guī)劃設計階段和施工階段的缺陷，提高硬件品質(zhì)，降低管控成本。3. 對于已經(jīng)展開實施的部分，可以分享具體措施、進度以及初步成果。2016年，物業(yè)公司通過參加地產(chǎn)的標準化建設，已經(jīng)將地下車庫照明使用雷達感應燈、綠化取水口設置、防火門使用鋼質(zhì)門不