管理溝通技巧案例

1、管理溝通技巧案例：你一點責(zé)任心都沒有！在一次高效溝通課上，一名學(xué)員問我：我有一名下屬，他是部門的一 個骨干員工，近期這名員工明顯做錯了一項比較重要的工作，我想批評他，但如果我批評他，他受不了不干了怎么辦？但如果我不進(jìn)行批評，以后他或其他的同事犯同樣的錯誤怎么辦？我怎么解決這個兩難問題？類似的兩難情況很多。比如另外一名公司的主管在課堂后對我說， 他交給 下屬一項很重要的工作，下屬已很努力了，但因為其他同事配合不好，加上他本 身的工作方法也不當(dāng)，所以沒有按時完成工作。他問我，這個時候我還要不要批 評？第一是有些不忍心，第二怕下屬有意見影響以后的關(guān)系。 顯然，這又是一個 兩難境地，如果要批評怕下屬有

2、意見，如果不批評，這名主管自己心里很難受， 畢竟他覺得下屬沒有準(zhǔn)時完成工作。假如你是上述情況中的上司，你應(yīng)該如何辦？你是批評他還是不批評他？ 假如你要和下屬溝通，你會如何進(jìn)行？以我的觀察，很多管理者因為沒有受過專業(yè)的溝通訓(xùn)練， 對溝通的結(jié)果沒 有底氣，最終在上面這類情況下選擇了做“老好人”，這件事情不了了之，沒有 批評下屬，目的是避免下屬誤解和生氣甚至選擇離開他的舉動。但不幸的是，管理者這樣做了之后，事情往往向更壞的情況發(fā)展，因為出錯的下屬不知道自己錯 在何處，知道上司也有所顧忌，慢慢對錯誤不以為然，以后依然我行我素。與此同時，管理者內(nèi)心對這個人的抱怨越來越大， 在某次事件之后終于爆 發(fā)，在一

3、天會將自己的怨氣徹底發(fā)泄到這個人甚至一些不相干的人和事上， 反而 對公司的管理造成更大更壞的影響。對于這種情況，我的建議是：一、行為選擇：要及時進(jìn)行溝通（對事不對人的溝通）二、溝通內(nèi)容：客觀的對人的批評+分析事情尋求解決方案這里有一個急需解決的核心問題。每天有無數(shù)的人在講“對事不對人”， 但實際上，相當(dāng)多的人根本就不懂得“對人不對事”的真諦，不但沒有解決問題， 反而使彼此的關(guān)系更差，不利于將來的工作。什么叫“對事不對人”？定義很簡單，就是只談?wù)撌虑楸旧?，包括事情?起因、經(jīng)過、事情的結(jié)果、事情的評價。“對事不對人”的精髓在于注重成果、 尊重規(guī)則，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和結(jié)果上， 不

4、談?wù)摦?dāng)事人的能 力與個性。要做到這一點其實并不容易，企業(yè)需要兩方面的支撐：其一是企業(yè)要建立 完善和健全的制度和標(biāo)準(zhǔn)體系；其二是管理者能根據(jù)制度與標(biāo)準(zhǔn)，客觀評價員工 的工作成果。假如缺乏這二個基礎(chǔ)，即使當(dāng)事人認(rèn)為自己做到了 "對事不對人", 卻常常不能獲得他人的認(rèn)可，就好象你的鄰居常常對著你自夸"我這人一向很公平"一樣,每次聽到后你都是一笑了之而私底下不斷搖頭，這二種情形幾乎一模一 樣下面舉幾個例子。失敗案例1某IT公司的制度比較松懈，公司開會時常常有人遲到。這 一天公司又開管理會，前面有二位與會者遲到了，主持人沒有吭聲，后來第三個 遲到的人來了，主持人實

5、在忍不住了，把了訓(xùn)了一通。第三個遲到的人后來了解 到他并不是唯一遲到的人，對主持人很不滿意，覺得主持人對他有偏見并找他當(dāng) 面說理。主持人說“我是對事不對人”，但這位員工說“為什么你只批評我，而 對前面遲到的二個人屁都沒放一個呢？”分析：會議主持人犯的錯誤是沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)， 只批評了最后一個遲 到的人，確實沒有做到一視同仁；但主持人自己并沒有意識到，因為在潛意識中， 她確實并不是對第三個遲到的人有意見，只是因為主持人的憤怒情緒不斷積累， 才忍不住對第三個人進(jìn)行批評的。這種批評者認(rèn)為自己對事不對人但被批評者認(rèn) 為別人就是和他過不去的現(xiàn)象非常普遍， 原因就是當(dāng)事人沒有統(tǒng)一按標(biāo)準(zhǔn)，或者 公司沒有統(tǒng)

6、一的標(biāo)準(zhǔn)。比如，如果公司規(guī)定“凡遲到者一律罰款10元”，然后按制度執(zhí)行，誰都不會否認(rèn)這是標(biāo)準(zhǔn)的“對事不對人”。失敗案例2:行政部文員小李負(fù)責(zé)打字，但偶爾會有錯誤，有一次打一份 公司與客戶的合同時又出現(xiàn)二個錯誤字了， 客戶發(fā)現(xiàn)后提醒公司要求改正，主管 覺得非常沒有面子，便對她批評一通， “小李，這么重要的文件都打錯字，你眼 睛長到哪里去啦，一點責(zé)任心都沒有！簡直是沒救了！ ”小李很生氣，說“我的 眼睛就是這么不好，要是你覺得不合格，你把我炒了算了?！敝鞴艿脑馐翘嵝?小李以后一定要注意，但并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，二人的關(guān)系從此變得較僵。分析：主管說她“沒有責(zé)任心” “沒救了”是批評當(dāng)事人，而不是針

7、對事 情本身來說的，假如主管這樣說“你這次打的合同很重要，客戶沒有簽字要求重 打，因為其中打錯了二個字，公司領(lǐng)導(dǎo)很沒有面子，請問你如何解釋？以后要如 何做才不會出錯？”，威懾的效果要好得多。針對此類問題的解決措施就是制定透明、統(tǒng)一的獎懲措施，保證檢查與執(zhí)行到位，這二者缺一不可。失敗案例3: 家開關(guān)廠的生產(chǎn)部門完成了一個訂單，但品質(zhì)部認(rèn)為產(chǎn)品 品質(zhì)沒有達(dá)到規(guī)定的要求，堅持不放行，不允許貨品出廠。生產(chǎn)部經(jīng)理軟磨硬泡， 品質(zhì)部經(jīng)理認(rèn)為都不行，最后生產(chǎn)經(jīng)理甩下話說“你怎么這么不信任我呢？如果 產(chǎn)品到了客戶那里被客戶投訴，責(zé)任由我一人負(fù)責(zé)！”品質(zhì)部經(jīng)理也氣呼呼地說， “如果出了問題，這個責(zé)任你負(fù)得起嗎？

8、你有這么大的能力嗎？就算是把你賣了 恐怕也不夠賠！”分析：如果產(chǎn)品質(zhì)量確實達(dá)不到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，品質(zhì)部不讓產(chǎn)品出廠 是完全正確的。錯誤在于在溝通的最后，爭論的不再是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)與價值， 而是 “信不信任”的問題以及“當(dāng)事人的能力”，這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了議題的范圍。這種現(xiàn)象在表揚中尤其常見，因為員工某項工作做得好，而表揚員工“能 力強、態(tài)度好”，等到這位員工某項工作完成得不好又加上“沒有責(zé)任心”等帽子，使得員工很灰心，懷疑是不是主管沒有和以前一樣信任他了。例3的這種情況在生活及工作中經(jīng)常可以碰到， 并且會繼續(xù)延伸出現(xiàn)更壞 的結(jié)果。兩個人意見相左了，在一陣面紅耳赤的爭論之后，雙方互不理睬了。甲 看不慣乙，乙

9、也看不慣甲。于是，在以后相處的時間里，甲找乙的岔，乙找甲的 岔。在他們看來對方所有的話都是錯的， 就象烏賊魚一張口就是黑的一樣。 盡管 自己也知道對方的某些話是對的， 但自己絕對不會說他對。隨著時間的推移，雙 方之間的成見和對立越來越嚴(yán)重，甚至對方與其他人講話都會猜疑到肯定是講自 己的壞話。最終的結(jié)果是激烈的爭吵，不但沒有友誼，對于彼此的工作效率都將 產(chǎn)生巨大影響。上述三個例子是工作中的常見例子，其實在日常生活中，大多數(shù)人都有"對 人不對事"的習(xí)慣,導(dǎo)致批評、表揚的效果不當(dāng)。失敗例案4:小明此次數(shù)字考試考了 100分，媽媽很高興，表揚孩子說，“寶貝真聰明”，對于考試的細(xì)節(jié)根

10、本沒有顧及。分析：很明顯這是一次非常不成功的贊美，因為媽媽并沒有關(guān)注孩子此次 為什么做得這么好，而是夸獎孩子“真聰明”，贊揚了孩子的個性，而沒有針對 這此考試作具體的說明，很有可能讓孩子覺得自己聰明，以后的考試有可能變得 比較大意。如果媽媽這樣說“寶貝，你這次做得真棒！讓媽媽來看看試題”，然后再 表揚“這個題目不容易哦，寶貝這次計算得很仔細(xì)，并且肯定檢查過了。以后在 考試中，希望寶貝繼續(xù)保持這種認(rèn)真思考、認(rèn)真檢查的習(xí)慣！ ”這樣的表揚就比 較好了。因為工作的難度每次不同，我們可以每次給予不同的評價，而人的個性 是比較穩(wěn)定的，一旦你給它定了性，以后又來否定，讓人覺得評價者不夠真誠。上面舉了幾個失敗的“對事不對人”的例子。讓我們再來分析一下，為什 么常常會失?。恳驗椤皩κ虏粚θ恕币笕艘欢ㄒ陀^，與人平時的行為習(xí)慣是 有一定的矛盾的。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時，員工希望得到的就是針對他的贊美，他希望的就是主 管對他本人的高度評價，這顯然要求你重點“對人”。當(dāng)員工表現(xiàn)不好時，員工 雖然希望你針對事情本身作出分析以及找出原因， 但批評者通常心里都有一種不 滿意的情緒，因為這種情緒本身需要釋放，所以有意無意地會被釋放出來，轉(zhuǎn)而 比較少地針對事，而會轉(zhuǎn)為對人的能力、態(tài)