肯德基的五力模型分析報(bào)告

1、肯德基的五力模型分析摘要:百勝餐飲集團(tuán)的肯德基在中國(guó)開設(shè)了超過(guò)2100多家連鎖餐廳，遍及中國(guó)大陸的省市盡管肯德基在快餐業(yè)發(fā)展迅猛，但是在快餐業(yè)日趨壯大的今天，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，肯德基還是從各個(gè)方面承受著巨大的威脅。本文以戰(zhàn)略管理課程中的波特五力模型，從潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng) 者之間的競(jìng)爭(zhēng)五個(gè)方面來(lái)分析中國(guó)肯德基在快餐業(yè)里所面臨的威脅與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。戰(zhàn)略學(xué)家喬伊爾羅斯和邁克爾加米這樣認(rèn)為：有戰(zhàn)略的組織就想一艘沒(méi)有舵的船，將會(huì)在原 地打轉(zhuǎn)。管理大師彼得德魯克說(shuō)：戰(zhàn)略管理并不是一系列的訣竅，也不是什么技術(shù)，他 是一種分析型思維以及利用資源

2、采取的行動(dòng)?！庇捎谕獠拷?jīng)營(yíng)環(huán)境的改變和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)如何更好地生存并不斷發(fā)展已成為每個(gè)企業(yè)當(dāng)前的最大課題,要進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，就要知道切乎實(shí)際的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定主要就要通過(guò)對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)并預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響，這樣才能確定企業(yè)采取哪種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)應(yīng)對(duì)行業(yè)環(huán)境的變化。波特五力模型就可以用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不止是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，包括潛在的行業(yè)新進(jìn)入者 、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能 力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力

3、量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與該企業(yè)在該行業(yè)中所受到的威脅，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。在我看來(lái)，肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施，使之成為 快餐行業(yè)中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。雖然麥當(dāng)勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國(guó)快餐市場(chǎng)的半壁江山 。但是未來(lái)幾年中國(guó)的快餐市場(chǎng)仍然充滿機(jī)遇，快餐連鎖店持續(xù)發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步推進(jìn)；送餐和外賣發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，市場(chǎng)需求不斷增強(qiáng)，顯示出我國(guó)快餐業(yè)發(fā)展的生機(jī)與活力。肯德基在這樣的環(huán)境下，機(jī)遇與威脅并存著。通過(guò)波特五力模型分析，做到 知彼”，以便

4、在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)而避 開對(duì)企業(yè)的威脅。一、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力分析對(duì)某一行業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場(chǎng)狀況以及他 們所提供物品的重要性。當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比 例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。快餐行業(yè)的供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵作用，主要有飲料供應(yīng)商、餐具供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商 。以肯德基為例，飲料供應(yīng)商主要是百事可樂(lè)公司，之間有著無(wú)懈可擊的合作 ；餐供應(yīng)商也有著特定的廠商生產(chǎn)合作；肯德基的供應(yīng)商主要是原材料供應(yīng)商，因?yàn)榭系禄?/p>

5、的食材是馬鈴薯、雞肉、面包等比較沒(méi)有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因?yàn)樗溃某杀敬蟛糠侄际莵?lái)自食材采購(gòu)，因此應(yīng)付好供應(yīng)商便成為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實(shí)施的供應(yīng)商管理一一對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí) 評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國(guó)外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。但隨著肯德基的兩次調(diào)價(jià)，和肯德基自身的蘇丹紅事件，豆?jié){門事件”等負(fù)面新聞，這勢(shì)必引起上游供應(yīng)系統(tǒng)的不穩(wěn)定，供應(yīng)商能否在市場(chǎng)上和肯德基共同進(jìn)退還依賴于它是否能讓供應(yīng)商從中受益。二、替代品的競(jìng)爭(zhēng)分析替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認(rèn)為，替代產(chǎn)品的威脅來(lái)源

6、于以下三個(gè)因素：(1)替代品的性能及性價(jià)比；轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本；買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言，消費(fèi)者對(duì)快餐的需求主要是在較短的時(shí)間滿足顯性需求，即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨(dú)特的飲食文化體驗(yàn)等。但是研究表明，不同的顧客群體對(duì)產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異 ， 以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費(fèi)；而追求飲食文化，美好就餐體驗(yàn)的顧客群體一般不會(huì)選擇替代品，這主要是由于當(dāng)前替代品的消費(fèi)層次滿足不了這類顧客的需求。從這個(gè)角度看，快餐企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分是做好自身定位的前提，也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。以肯德基為例，我認(rèn)為永和大王是

7、肯德基在國(guó)內(nèi)的替代者之一，永和大王是全國(guó)連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品均是符合中國(guó)人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點(diǎn)心。與肯德基相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，開通電話 送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂(lè)蜂餐飲集團(tuán)成功合并。永和大王將借助快樂(lè)蜂集團(tuán)超過(guò) 25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，力爭(zhēng)成為中式快餐第一品牌，為顧客提供 美味的、有價(jià)值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國(guó)第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國(guó)顧客服務(wù)，而肯德基的目標(biāo)顧客是收入中高端的三口城市家庭。因?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者群體有所不同，所以雖然永和大王對(duì)麥當(dāng)勞形成了一定的威脅，

8、但是替代作用不算很大。三、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者分析潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位，這就有可能會(huì)與同行企業(yè)發(fā)生原材料與市 場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。潛在進(jìn)入者的威脅狀況取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度，如果進(jìn)入壁壘高，原有企業(yè)反擊強(qiáng)烈，潛在進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè)，進(jìn)入者的威脅就小。反之,威脅大。決定進(jìn)入壁壘大小的主要因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本等。以肯德基為例，由于中國(guó)市場(chǎng)大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金 、成本、技術(shù)等要求并不高我國(guó)

9、現(xiàn)有大多數(shù)快餐店規(guī)模均較小，是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場(chǎng)上存在著大量的潛在進(jìn)入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反應(yīng)。且不管他們經(jīng)營(yíng)的如何 、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不 同食物為主題的小吃店 ，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營(yíng)手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營(yíng)存在一定影響。四、買方討價(jià)還價(jià)的能力分析購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：

10、（1）購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；（2）賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成；（3）購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行；其中，顧客的議價(jià)能力主要從個(gè)體顧客和團(tuán)體顧客來(lái)區(qū)分。作為個(gè)體顧客，通常都是價(jià)格的接受者，個(gè)體消費(fèi)者選擇某家快 餐,通常已經(jīng)表示已默認(rèn)接受企業(yè)制定的價(jià)格。但是團(tuán)體顧客議價(jià)要求的意識(shí)一般比較強(qiáng)，這主要是指針對(duì)企事業(yè)單位的集體訂餐或會(huì)議用餐。在針對(duì)團(tuán)體顧客議價(jià)時(shí)，快餐企業(yè)必須根據(jù)不同的目標(biāo)市場(chǎng)、價(jià)格需求彈性等來(lái)確定具體的價(jià)格。以肯德基為例，顯然不存在消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的余地，如此下來(lái)，相對(duì)于其他

11、中式或者規(guī)模較小的快餐企業(yè)，就有較小的優(yōu)勢(shì)。五、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)的分析這種競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面隊(duì)的最強(qiáng)大的一種力量，這些競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段（價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保等）力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。以肯德基為例，目前存在很多競(jìng)爭(zhēng)者，如中式快餐和麥當(dāng)勞都給肯德基帶來(lái)很大威脅。但是肯德基作為以雞為主的西式快餐，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢(shì)的，并且由目前的情況來(lái)看，推行 本土化”的肯德基是國(guó)內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 。綜觀數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是其營(yíng)業(yè)總收 入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞均大大遜色于對(duì)手肯德基，兩者在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果，已形成了懸殊落差。根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但對(duì)于變化多端的商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，五力模型自身也存在著缺陷，它更多是作為一種理論思考工具。參考文獻(xiàn)1 郭春燕運(yùn)用SWOT模型分析中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)J.商場(chǎng)現(xiàn)代