薪酬體系設(shè)計(jì)方案

1、薪酬體系設(shè)計(jì)方案第章 總貝U 1第二章薪酬結(jié)構(gòu) 2第三章 崗位基薪的確定 3第四章崗位基薪比例的確定 8第五章薪酬調(diào)整管理 9第六章薪酬組織與發(fā)放 11第七章附則 12附件1計(jì)件工資制 13附件2固定工資制 14附件3崗位評價實(shí)施細(xì)則 15附件4員工稱職能力評價實(shí)施細(xì)則 24第一章總則第一條設(shè)計(jì)目的本制度是公司依據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況訂立的薪酬管理制度，旨在客觀評價員工業(yè)績的基礎(chǔ)上，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、提咼員工工作興趣和熱情，體現(xiàn)以 選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機(jī)制；完善后的薪酬體系將遵循崗位價值決定薪酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的基本原則，并 體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合，一

2、方面是員工獲得正當(dāng)勞動報酬的保證，為員工提供一 個公平、規(guī)范、信服的薪酬管理環(huán)境，從而充分調(diào)動員工的積極性，成為提高企業(yè)效率和 持續(xù)發(fā)展的基本保障，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展；另一方面可以吸引外部的優(yōu)秀人才， 提高公司的人力資源水準(zhǔn)。第二條薪酬分配的基本原則薪酬作為價值分配形式之一，應(yīng)遵循兼顧性、競爭性、激勵性、效益性、公平性和適 應(yīng)性原則。1、兼顧性原則：堅(jiān)持兼顧員工利益、確保廣大員工合理收入的原則；2、競爭性原則：通過對薪酬的規(guī)范與調(diào)整，使公司在吸引外部人才方面具有一定的 市場競爭力。堅(jiān)持向?qū)I(yè)技術(shù)、高級管理人員等關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜的原則，逐步過 渡到對崗位明碼標(biāo)價，競爭上崗；3、激勵性

3、原則：以承擔(dān)的責(zé)任和做出的貢獻(xiàn)為調(diào)節(jié)杠桿。增強(qiáng)薪酬彈性，通過績效 考核，使員工的收入與個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司整體業(yè)績緊密結(jié)合，激發(fā)員工利益共享、 風(fēng)險共擔(dān)的積極性；4、效益性原則：薪酬水平與整個公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，將員工的部分收入隨公 司的當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營效益狀況浮動；5、公平性原則：在統(tǒng)一規(guī)則下以技能和績效計(jì)酬，同時體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和 個人公平；6、適應(yīng)性原則：員工薪酬的水平要與行業(yè)及企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應(yīng)第三條適用范圍本制度適用于集團(tuán)有限公司除計(jì)件人員及實(shí)行固定工資制以外的所有正式員工。第四條分配依據(jù)薪酬分配的依據(jù)是：崗位價值、個人能力和業(yè)績（團(tuán)隊(duì)及個人）。第二章薪酬結(jié)構(gòu)第五條薪酬結(jié)

4、構(gòu)為使公司的薪酬制度既體現(xiàn)公平公正，又能對員工的觀念和工作產(chǎn)生激勵和引導(dǎo)作用, 根據(jù)集團(tuán)有限公司目前所處的發(fā)展階段，設(shè)計(jì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下：1、基礎(chǔ)工資、績效工資是員工薪酬的主要構(gòu)成部分，本制度亦重點(diǎn)圍繞此兩部分的 設(shè)計(jì)及發(fā)放、調(diào)整管理辦法進(jìn)行界定。故本體系涉及的薪酬水平，僅指公司月度發(fā)放的基礎(chǔ)工資、績效工資二部分（以下 稱崗位基薪）；2、工齡工資是公司根據(jù)員工在公司服務(wù)的年限所支付的薪酬；3、獎金是公司對員工超值貢獻(xiàn)所支付的額外薪酬，包括年終獎、項(xiàng)目獎、突出貢獻(xiàn) 獎、總裁特別獎以及其它單項(xiàng)獎金；4、津貼是公司對員工的歷史貢獻(xiàn)及額外付出進(jìn)行的相應(yīng)補(bǔ)償，包括加班工資、差旅 補(bǔ)助、電話補(bǔ)助、交通津

5、貼、午餐補(bǔ)貼等；5、福利是公司根據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)狀況為員工提供的就業(yè)生活保障，包括基本 養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、職工生育保險、補(bǔ)充養(yǎng)老保險等。第三章崗位基薪的確定第六條崗位基薪確定的基礎(chǔ)公司各崗位基薪的確定將以崗位價值為基礎(chǔ)，依據(jù)集團(tuán)有限公司的薪酬戰(zhàn)略并結(jié)合勞 動力市場價值進(jìn)行合理定位。要有效區(qū)分不同崗位的相對價值，需要在組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理調(diào)整、崗位和人員進(jìn)行合 理配置的基礎(chǔ)上，通過崗位價值評價這一科學(xué)、規(guī)范的方法，建立公司的崗位等級體系， 體現(xiàn)內(nèi)部公平，并奠定合理的價值分配基礎(chǔ)。崗位價值評價的操作程序：選定評價要素設(shè)計(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)組織崗位價值評價根據(jù)評價結(jié)果對崗位合理歸級崗

6、位等級體系集團(tuán)有限公司崗位價值體系（評價要素、權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)、組織與管理），見附件1；經(jīng)過集團(tuán)有限公司崗位評估小組對各崗位進(jìn)行評價和合理歸級，確定公司的職位等級體系（見表1）。共劃分為11個等級：班組長以上管理人員級別崗位等級崗位11級公司總經(jīng)理總經(jīng)理10級公司副總經(jīng)理營銷副總、生產(chǎn)副總、管理副總、技術(shù)副總9級各部門經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理、商務(wù)部經(jīng)理、設(shè)備部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、供應(yīng)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、辦公室主任8級各部門副經(jīng)理生產(chǎn)部副經(jīng)理、商務(wù)部副經(jīng)理7級主管內(nèi)貿(mào)主管、外貿(mào)主管、維修主管、車間主管、品檢主管、鞋底開發(fā)主 管、幫面開發(fā)主管、設(shè)備管理主管、人力資源主管、綜合管理主管、

7、 供應(yīng)主管、計(jì)劃調(diào)度主管、外協(xié)主管、基建主管、內(nèi)保后勤主管、商 務(wù)行政主管、倉庫主管、主辦會計(jì)6級副主管車間副主管、維修副主管、供應(yīng)副主管4級班組長主機(jī)維修班長、機(jī)加工班長、綜合維修班長、針車維修班長、保安隊(duì) 長、成品班長，車間計(jì)時班組長技術(shù)人員、一般管理人員及其他人員級別崗位6級三維造型師、版師、配色師、二維設(shè)計(jì)師、編程設(shè)計(jì)師、機(jī)械技術(shù)專員、電氣技術(shù)專員、 技術(shù)專員5級外貿(mào)業(yè)務(wù)員、監(jiān)察專員、內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)員、考核專員、成本核算、品牌專員4級報檢員、應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、外協(xié)管理員、文秘、人事管理員、薪資管理員、生產(chǎn)計(jì) 劃員、單證員、采購員、報關(guān)員3級巡檢、統(tǒng)計(jì)員、出納、檢測員、成本統(tǒng)計(jì)員、統(tǒng)計(jì)員、檔

8、案管理員、成品倉管員、版師 助理、工資核算員、模具鉗工、維修工、機(jī)加工操作員、電工2級材料倉管員、統(tǒng)計(jì)核算員、設(shè)備文員、品檢員、文員、LNC操作員1級駕駛員、保安、劃料員、針車員第七條 員工崗位薪點(diǎn)數(shù)的確定員工工資水平以薪點(diǎn)數(shù)代表，薪點(diǎn)越高，工資水平越高，反之越低；薪點(diǎn)本身沒有單 位，隨賦予每個薪點(diǎn)貨幣價值的大小而代表不同金額，集團(tuán)薪點(diǎn)表（表 2）設(shè)計(jì)如下: 表2集團(tuán)薪點(diǎn)表1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級檔差50607080901201602002503004001檔100011001200140016001900220026003000400060002檔1050116012

9、70148016902020236028003250430064003檔110012201340156017802140252030003500460068004檔115012801410164018702260268032003750490072005檔120013401480172019602380284034004000520076006檔125014001550180020502500300036004250550080007檔130014601620188021402620316038004500580084008檔1350152016901960223027403320400047

10、50610088009檔1400158017602040232028603480420050006400920010檔1450164018302120241029803640440052506700960011檔15001700190022002500310038004600550070001000012檔15501760197022802590322039604800575073001040013檔16001820204023602680334041205000600076001080014檔16501880211024402770346042805200625079001120015檔17

11、001940218025202860358044405400650082001160016檔17502000225026002950370046005600675085001200017檔18002060232026803040382047605800700088001240018檔18502120239027603130394049206000725091001280019檔19002180246028403220406050806200750094001320020檔195022402530292033104180524064007750970013600第八條薪點(diǎn)表進(jìn)入1、根據(jù)任職資格等

12、級標(biāo)準(zhǔn)，對每個員工的任職資格等級進(jìn)行評定。2、根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪檔；3、根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)工資（即沒有加班、曠工企業(yè)應(yīng)向員工支付的工資）數(shù)額， 在該薪級找到與其對應(yīng)的薪檔。如果標(biāo)準(zhǔn)工資數(shù)額介于兩個薪檔之間，就高取值。4、按員工評價表對同一職檔的人員進(jìn)行評價，確定相應(yīng)的職檔。確定每位員工 的薪點(diǎn)數(shù)（確定職級職檔）5、對每位員工按套改得出的薪點(diǎn)數(shù)與按員工評價確定的薪點(diǎn)數(shù)進(jìn)行對比，最終確定 每位員工的薪點(diǎn)數(shù)（確定職級職檔）第四章崗位基薪比例的確定第九條崗位基薪比例設(shè)計(jì)針對集團(tuán)有限公司在薪酬管理過程中出現(xiàn)的問題， 為使公司的薪酬更具有激勵性與競爭性，弱化其保健性，將公司薪酬結(jié)構(gòu)

13、的比例設(shè)計(jì)為：基薪結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工資績效工資各類獎金、工 齡工資、加班 工資、津貼福 禾1，依實(shí)際發(fā) 生情況計(jì)算主管以下級70%30%部門經(jīng)理級60%40%高層50%50%第五章薪酬調(diào)整管理第十條薪酬調(diào)整管理1、工資普調(diào)集團(tuán)有限公司根據(jù)經(jīng)營狀況、支付能力以及勞動力市場變化，經(jīng)管理部（人力資源科） 提供外部薪酬調(diào)研報告，需要對整體薪酬水準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過，可對 每一等級的基薪水平按同一比例進(jìn)行整體調(diào)整。2、年度薪酬調(diào)整員工的工作績效影響其薪點(diǎn)數(shù)。通過對績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工薪級進(jìn) 行相應(yīng)的升降。考核調(diào)整示例：薪級調(diào)整與年度考核結(jié)果直接對應(yīng)。比如可以按照以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考評檔次優(yōu)

14、秀良好合格需要改進(jìn)不合格考核15%20%50%10%5%連續(xù)三年考核晉降檔數(shù)321-2辭退連續(xù)兩年考核晉降檔數(shù)2110-1當(dāng)年晉降檔數(shù)1100-13、根據(jù)任職資格等級晉升（下降）員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、 破格晉升等，員工的任職資格等級也有可 能降低。在崗位工資制中，員工薪點(diǎn)數(shù)的多少取決于它的任職資格等級，所以，當(dāng)員工任 職資格等級提高或者降低后，他的薪點(diǎn)數(shù)也要做相應(yīng)調(diào)整。4、任職資格破格晉升破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過 規(guī)定程序，由管理部提出候選 名單，總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：*在技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、內(nèi)部管理以及生產(chǎn)操作一線等方面

15、做出特殊貢獻(xiàn)或重大l亠-Ph IV貢獻(xiàn)者。*非工作范圍內(nèi)合理化建議被米納后，取得顯著經(jīng)濟(jì)效益者。*其他由總經(jīng)理提名的人選。5、崗變薪變因績效考核或其他原因發(fā)生崗位變動時，則遵循崗變薪變原則，晉升增薪、降級減薪、薪隨崗變。工資變動從職位變動的下一月起生效。同崗級之間臨時性崗位調(diào)整，其薪酬保持不變。第六章薪酬組織與發(fā)放第十一條薪酬組織與發(fā)放1、公司總裁負(fù)責(zé)提出整體薪酬政策方向，管理部（人力資源科）負(fù)責(zé)提供具體方案 并在每年年度績效考核結(jié)束后組織薪酬調(diào)整工作會議；2、薪酬調(diào)整工作會議主要討論崗位工資級別調(diào)整、年終獎金方案、其他獎金發(fā)放等 有關(guān)薪酬激勵的問題；3、各崗位員工工資級別調(diào)整和各項(xiàng)薪酬發(fā)放由

16、管理部（人力資源科）根據(jù)薪酬工作 會議和績效考核結(jié)果執(zhí)行；4、管理部（人力資源科）負(fù)責(zé)編制每月薪酬發(fā)放方案，報總經(jīng)理審批通過后轉(zhuǎn)財務(wù) 部執(zhí)行。第七章附則第十二條附則1、 本規(guī)定是公司人力資源管理制度的組成部分，由管理部（人力資源科）負(fù)責(zé)解釋2、本規(guī)定從2007年1月1日起開始實(shí)行，自本制度實(shí)行之日起原有關(guān)薪酬管理的制 度或規(guī)定停止使用。3、如有其他制度與本制度相抵觸，以總經(jīng)理辦公會裁定結(jié)果為準(zhǔn)。集團(tuán)有限公司2006年12月附件1計(jì)件工資制第一條適用范圍計(jì)件工資制適用于分廠的生產(chǎn)操作工人、生產(chǎn)線檢驗(yàn)工人。其特征是工作結(jié)果能夠量化且工作量波動幅度大。第二條收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=計(jì)件工資 第三條計(jì)件

17、工資計(jì)件工資是根據(jù)勞動者生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價支付給勞動者勞動報酬的一種工資形式?？山Y(jié)合工作或產(chǎn)品質(zhì)量（一次合格率、廢品率 等）、成本定額、員工態(tài)度等指標(biāo)的考核進(jìn)行調(diào)整。針對不同的工作特點(diǎn)，計(jì)件工資的發(fā)放辦法不同：個人計(jì)件工資對個人工作相對獨(dú)立、受其他工序制約較少并對其他工序影響較少的崗位采用個人計(jì) 件工資，計(jì)算方法如下：計(jì)件工資=刀（合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量）X計(jì)件單價一工廢品數(shù)量X工廢品的單位 賠償金額說明：料廢品是指不是由于工人本人過失造成的不合格品。工廢品是指由于工人本人過失造成的不合格品。對于工廢品，不僅不計(jì)算工資，還要 賠償損失。（二）小組計(jì)件工資對

18、針車、成型車間，由于產(chǎn)品加工需要若干工人分工協(xié)作才能完成，且每個人的經(jīng)濟(jì) 責(zé)任不易分清，因此以車間為單位，計(jì)算出車間計(jì)件工資總額，再根據(jù)一定的分配標(biāo)準(zhǔn)， 將計(jì)件總額分配到車間的每個員工。第四條 單位工件的工資含量的確定單位工件的工資含量由相關(guān)部門（生產(chǎn)部、營銷公司、技術(shù)開發(fā)部等）根據(jù)公司的效 益狀況、工藝復(fù)雜程度等因素協(xié)商確定。附件2固定工資制第一條適用條件市場化程度高，勞動力價格能夠客觀、公正、合理的反映工作付出和工作要求 狀況。勞動力供應(yīng)充足，且競爭較充分，如果不能勝任本工作，容易替代。人員流動局限性小，企業(yè)有權(quán)淘汰不能勝任工作的員工，受政策、成本等方面 阻礙小。第二條適用范圍固定工資制適

19、用于工勤職系的后勤服務(wù)工人，包括清潔工、勤雜工等普工 第三條收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=崗位工資+年底獎金崗位工資每月發(fā)放，不需進(jìn)行績效考核，年底獎金企業(yè)根據(jù)情況適額發(fā)放附件3集團(tuán)有限公司崗位評價要素及評價標(biāo)準(zhǔn)一、目的崗位評價作為一種解決工資分配問題的公正方法，是確定合理的工資差別或獎金差別 的基礎(chǔ)。工作評價的核心是給各種不同的工作，按照崗位的整體工作中的相對價值，來確 定不同崗位的等級，其目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同工同酬，即完成同等價值的工作，支付等量的報 酬。二、適用范圍集團(tuán)有限公司各部門關(guān)鍵崗位三、評價組織成立崗位價值評價小組主任：總經(jīng)理副主任：管理副總成員：1、各副總；2、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理；3、正職

20、主管代表、員工代表（3人）；4、統(tǒng)計(jì)記錄員（1人）四、評價要求1、客觀公正；2、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、負(fù)責(zé)；3、結(jié)果公布前注意保密；4、對崗不對人；5、評價小組成員達(dá)三分之二即可執(zhí)行評價；6評價的主體、對象、權(quán)重五、崗位評價因素、權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)骨口. 序號崗位價值要素分值系統(tǒng)子要素分值1對企業(yè)的影響300基本影響收入80成本（費(fèi)用）60質(zhì)量60工作結(jié)果影響1002解決問題200復(fù)雜性100創(chuàng)造性1003責(zé)任范圍100工作獨(dú)立性40工作內(nèi)容的廣度40知識的廣度204監(jiān)督責(zé)任100管理幅度30管轄人數(shù)40層次類別305知識經(jīng)驗(yàn)100知識40經(jīng)驗(yàn)606溝通80溝通頻率25溝通技巧30內(nèi)外因素257崗位特征120工

21、作時間20腦力運(yùn)用程度40體力消耗程度20職業(yè)病20危險性20合計(jì)10001000、對企業(yè)的影響 （300分）指本崗位工作結(jié)果給企業(yè)帶來的影響程度，包括基本影響和工作結(jié)果影響兩個方面的二級要 素。1、基本影響 （200分）包括收入、成本、質(zhì)量三個方面的影響?！瓣P(guān)系到”是指直接的影響；“領(lǐng)域”：指某個專業(yè)職能；“區(qū)域”指公司特有的一個大的銷售市場；“地區(qū)”指區(qū)域下的基本銷售市場單位。收入（80 分）分級級別內(nèi)容分值1級無直接的影響52級關(guān)系到某個地區(qū)的局部收入153級關(guān)系到一個項(xiàng)目的局部或某個地區(qū)的收入304級關(guān)系到某個區(qū)域或某個項(xiàng)目的收入455級關(guān)系到某幾個區(qū)域或項(xiàng)目的收入606級關(guān)系到全局的

22、收入80成本（費(fèi)用）（60 分）分級級別內(nèi)容分值1級關(guān)系到局部單項(xiàng)工作的成本或間接控制和影響某個項(xiàng)目或領(lǐng)域的成 本102級關(guān)系到某個項(xiàng)目或領(lǐng)域的局部成本或間接控制和影響某個領(lǐng)域的成 本203級關(guān)系到某個領(lǐng)域的成本或間接控制和影響某幾個領(lǐng)域的成本304級關(guān)系到某幾個領(lǐng)域的成本或間接控制和影響全局的成本455級關(guān)系到全局成本60質(zhì)量（60 分）分級級別內(nèi)容分值1級對某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質(zhì)量負(fù)責(zé)52級對某類作業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)153級對質(zhì)量的控制負(fù)責(zé)254級對質(zhì)量體系的一個方面負(fù)責(zé)355級對質(zhì)量體系的兩個以上方面負(fù)責(zé)456級對質(zhì)量體系整體負(fù)責(zé)602、工作結(jié)果影響（100分）指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任，以工作結(jié)果

23、對公司影響的大小作為判斷責(zé)任大小的標(biāo)準(zhǔn)分級級別內(nèi)容分值1只對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)102需要對自己和所監(jiān)督指導(dǎo)者的工作結(jié)果負(fù)責(zé)253對整個工作組的工作結(jié)果負(fù)責(zé)404對整個部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)605對整個公司的部分部門工作負(fù)責(zé)806對全公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)100、解決問題（200分）指本崗位經(jīng)常面臨并要解決的專業(yè)業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性和創(chuàng)造性，故影響崗位為題解決難度要 素的子要素有兩個即：復(fù)雜性和創(chuàng)造性。1、復(fù)雜性：（100分）指本崗位要解決問題本身的性質(zhì)、管理幅度和難度決定的工作內(nèi)容、工作過程和方法的復(fù)雜 程度。分為五級：復(fù)雜性分值1級一問題已經(jīng)確定：工作內(nèi)容或問題確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體

24、環(huán)節(jié)的操作，工作步驟和 過程是例行的，即該崗位在工作中經(jīng)常面臨問題的解決具備明確的操作步驟方式，例如，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等。102級一冋題需要一定的方法判斷：30工作內(nèi)容或問題比較確定，但涉及若干方面的操作，可以進(jìn)行工作步驟、過程、方法的 選擇，基本上相對獨(dú)立地工作，即冋題需要依據(jù)常規(guī)的方法判斷，例如：質(zhì)量檢驗(yàn)等。3級一問題需要深入研究確定：工作內(nèi)容或問題有一定的不確定性，涉及較復(fù)雜的專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要從其他問題的 相關(guān)性入手加以解決。擬定工作步驟和方法及實(shí)施過程可在他人指導(dǎo)下或參考有關(guān)資料 和借鑒他人經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立地完成。即通過大量信息數(shù)據(jù)的搜集并進(jìn)行一進(jìn)一步分析、討論后 判斷，例如：市場策劃、技術(shù)研發(fā)等

25、。504級一冋題判斷有 疋明確概率：75工作內(nèi)容或問題有不確定性，較多涉及復(fù)雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題，需要將多個相互獨(dú)立的問題 聯(lián)系起來與若干個部門協(xié)調(diào)加以解決。擬訂工作步驟、方案和實(shí)施過程中要獨(dú)立地參考 多種資料和掌握有關(guān)因素的動態(tài)，并吸收運(yùn)用國內(nèi)外新管理技術(shù)和方法。即問題原因、 出處或正確性的判斷可遵循一定的規(guī)律，例如：質(zhì)量投訴處理等。5級一問題判斷無明確概率：工作內(nèi)容或問題解決目標(biāo)有較大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔(dān)企業(yè)重要業(yè)務(wù)項(xiàng)目、管 理課題，擬訂工作計(jì)劃、工作標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)、行業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)問題，要跨越 多個部門、專業(yè)統(tǒng)籌考慮相關(guān)管理目標(biāo)，整體性上掌握企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和動態(tài)，系 統(tǒng)地吸收

26、、運(yùn)用、創(chuàng)造性借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理技術(shù)方法。即問題所涉及的因素難以把握、判斷本質(zhì)的難度大、無一定的規(guī)律可循，例如：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定、中長期企業(yè)整體 經(jīng)營規(guī)劃等。1002、創(chuàng)造性：（100分）指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而做出的有關(guān)判斷和創(chuàng)新的程度。分為五級:創(chuàng)造性分值1級一按程序制度解決：無需或較少需要判斷，發(fā)生意外務(wù)必請示。例如，記賬、生產(chǎn)作業(yè)。102級一按政策規(guī)定解決：要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進(jìn)行簡單判斷，確定工作步驟和過程。例如， 費(fèi)用報銷、銷售訂單的處理等。303級需要尋求新的解決方法：要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出有效的判斷和必 要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)

27、有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如，市場策劃、 對管理體系的改進(jìn)。504級需要進(jìn)行預(yù)測判斷解決：要通過全盤分析和思考，在涉及大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工 作中，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。例如，年度經(jīng)營計(jì)劃、人力資源規(guī)劃等。755級需要進(jìn)行風(fēng)險性決策解決：100需要通過較為艱巨的研究和探索，在解決重大實(shí)際問題中，做出有價值的判斷 和重大的創(chuàng)新。例如，投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等。、責(zé)任（權(quán)）范圍（100分）指賦予崗位責(zé)任職權(quán)的大小，履行職責(zé)進(jìn)行溝通和工作聯(lián)系的范圍、目的以及所需的崗位專 業(yè)知識內(nèi)容和水平。包括工作獨(dú)立性、工作內(nèi)容的廣度、知識的廣度三個二級要素。1 .工作獨(dú)立性：（

28、40分）根據(jù)崗位的上級關(guān)系性質(zhì)將該崗位工作時的獨(dú)立程度分為以下六個等級。分級工作獨(dú)立性分值1分工明確時刻受到控制（工人）52間歇性受控制（質(zhì)檢、銷售員）103根據(jù)指令階段性受控制（車間主任、主管）204按照階段性目標(biāo)工作（部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、廠長）255按照原則工作以效果控制（總監(jiān)）356按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作（總經(jīng)理）402 工作內(nèi)容的廣度：（40分）根據(jù)該崗位工作的難易程度和涉及范圍大小將工作內(nèi)容廣度分為八個等級。 說明：方面：指相同或不同的基本業(yè)務(wù)單元，如培訓(xùn)、倉管。領(lǐng)域：指某個職能范圍或部門，如戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)、營銷、研發(fā)等分級工作內(nèi)容廣度分值1重復(fù)的簡單勞動（工人、搬運(yùn)工）52從事

29、某一方面的單項(xiàng)工作（司機(jī)、保安、倉管、質(zhì)檢、技術(shù)研發(fā)等）103從事某一方面的幾項(xiàng)工作（班組長、文員、銷售員）154從事某一方面的管理工作（主管）205從事兩個以上方面的管理工作（部門經(jīng)理）256領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作（總監(jiān)）307領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)域的工作358全面負(fù)責(zé)所有工作403、知識的廣度：（20分）指崗位工作所需要的精通的專業(yè)知識，主要包括以下幾個方面的專業(yè)知識：財務(wù)、營銷、技術(shù)、制造、人力資源管理、戰(zhàn)略管理、供應(yīng)鏈管理等。分級知識的廣度分值1需要上述其中任意1項(xiàng)知識的崗位52需要上述其中任意2項(xiàng)的知識的岡位103需要上述其中任意3項(xiàng)的知識的岡位154需要上述其中任意4項(xiàng)以上知識的岡位20四、

30、監(jiān)督（100分）指該崗位必須指導(dǎo)、培養(yǎng)人員履行工作職責(zé)，并負(fù)對其工作情況進(jìn)行管理、考核的責(zé)任。包 括管理幅度、所轄人數(shù)、層級類別三個二級要素。1 管理幅度：（30分）管理幅度分值1級一無下屬02級一1-3人83級一4-6人154級一7-10人225級一11人以上302 管轄人數(shù)：（30分）管轄人數(shù)分值1級一無010人以下52 級一10 29 人83 級一30 99 人124 級一100199 人175 級一200299 人235級一300人以上303 層級類別：（40分）指該崗位所處的級別，根據(jù)崗位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將層級類別分為五級（詳見公司組織架構(gòu)圖）層級類別分值1班組級102主管級153經(jīng)理級

31、204副總級305總經(jīng)理級40五、知識經(jīng)驗(yàn)（100分）1、知識：（40分）指從事本崗位工作必須必備的基本學(xué)校教育、其他進(jìn)修等所獲的知識，即國家承認(rèn)的高中、 中技、中專、大專、本科、研究生等學(xué)歷證明和知識水平知 識分值1級一初中52級咼中153級一大專254級一本科及以上402、經(jīng)驗(yàn)：（60分）指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作實(shí)踐中積累所獲得的知識，該經(jīng)驗(yàn)知識分為本職工 作經(jīng)驗(yàn)（從事過本職工作的年限）和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)（從事過與本公司同行業(yè)的工作年限）兩個子要素,并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的年限分為五個等級。經(jīng)驗(yàn)本職工作經(jīng)驗(yàn)分值行業(yè)經(jīng)驗(yàn)分值1級一1年以內(nèi)51級一1年以上52級一1-2年內(nèi)102級一1-2年103級一

32、2-3年內(nèi)153級一2-3年154級一3-5年204級一3-5年205級一5年以上305級一5年以上30六、溝通（100分）溝通是信息傳達(dá)和理解的過程，也是情感交流的過程，要通過使用一定的溝通技巧、溝通頻 率和內(nèi)外條件因素（與內(nèi)外部溝通），進(jìn)行思想情感交流對問題解決方法的探討，從而更好地達(dá)到 工作目標(biāo)。溝通包括：溝通頻率、溝通技巧、內(nèi)外因素（與內(nèi)外部溝通）三個二級要素。1 .溝通頻率（25分）:（注：本項(xiàng)可以根據(jù)崗位特征中間取值）溝通頻率分值1級一較少：工作職責(zé)明確，基本根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、制度工作，工作中與其他崗位人員 交流較少。例如保安、司機(jī)、生產(chǎn)工人等。72級一經(jīng)常：工作中所面臨的變化較多， 經(jīng)常

33、與其他崗位流程。例：計(jì)劃調(diào)度員、 招聘考核專員等。153級一頻繁：工作內(nèi)容和工作效果需要多次與其他崗位交流才能完成。例如：管理、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)等部門經(jīng)理、副總等。252 溝通技巧（30分）根據(jù)溝通中的語言表達(dá)能力、思維邏輯、理解能力、交流親和力、反映敏捷度等各項(xiàng)技能運(yùn) 用的效果，將技巧分為三個等級。（注：本項(xiàng)可以根據(jù)崗位特征中間取值）溝通技巧分值1定的溝通能力：能夠?yàn)楣ぷ魇马?xiàng)與他人進(jìn)行較清晰的思想交流，能夠在書面溝通時抓住重點(diǎn)，讓別人易于理解。102良好的溝通能力：能夠進(jìn)行較為深入的交流，溝通技巧較咼，具有良好的文字說服力和影響力，書面溝通時文法規(guī)范，表達(dá)清晰。203較強(qiáng)的溝通能力： 溝通時

34、有較強(qiáng)的個人魅力，影響力較強(qiáng)，書面溝通時 有較強(qiáng)的感召力。303 .內(nèi)外因素（與內(nèi)外部溝通）：（25 分） 根據(jù)溝通范圍及對象分為五個等級。溝通范圍（對象）分值1部門內(nèi)部溝通，本部門人員52部門間溝通，其他部門人員10（3對外一般事務(wù)性聯(lián)絡(luò)124-對外一般層級公關(guān)維護(hù)（如客戶、供應(yīng)商相關(guān)外部關(guān)系）175對外較高層級公關(guān)維護(hù)（如商家、重要客戶及外部公共關(guān)系）25七、崗位特征（120分）指本崗位工作工作時間、腦力體力運(yùn)用、工作環(huán)境因素1工作時間特征：（20分）指工作要求的特定起止時間工作時間分值1級一按正常時間上下班。52級一基本按正常時間上下班，偶爾需要加班。103級 上下班時間按照工作具體情況

35、而定，但有一事實(shí)上的規(guī)律，自己可以控 制安排。偶爾需要早到遲退154級 上下班時間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制，時常需要早到遲退202 .腦力運(yùn)用程度：（40分）指在工作時所需注意力集中程度的要求，根據(jù)集中精力的時間、頻率進(jìn)行判斷分級腦力運(yùn)用程度分值1工作時以體力為主，心神、視力與聽覺集中程度極低52工作時不需要高度集中精力，只從事一般強(qiáng)度腦力勞動103少數(shù)工作時間必須咼度集中精力，從事咼強(qiáng)度腦力勞動204一般工作時間必須咼度集中精力，從事咼強(qiáng)度腦力勞動305多時工作時間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動403 體力消耗狀況：（20分）指工作時間內(nèi)履行職責(zé)時的體能消耗

36、分級體力消耗狀況分值1輕度工作，只需要消耗少量體能；52消耗一定體能；103消耗較多體能；154消耗大量體能。204.職業(yè)?。褐刚９ぷ魉?必然造成的身體疾病分級職業(yè)病分值1不會使身體產(chǎn)生不好的感覺。32會對身體某些部位產(chǎn)生不舒適的感覺。63會對身體某些部位造成輕度傷害。104對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害。155對身體某些部位造成損害致使產(chǎn)生痛苦。205 危險性：指工作本身可能對任職者身體所造成的危害分級危險性分值1沒有可能對人身造成任何傷害。52可能造成人體輕度傷害。103可能造成較重傷害。20附件4集團(tuán)有限公司員工稱職能力評價實(shí)施細(xì)則1、評價的組織員工稱職能力評價的組織與操作過程同崗位價值評價，區(qū)別在于此次評價的對象是各崗位的任職人。2、評價管理稱職能力評價以崗位任職資格要求（崗位說明書）與個人實(shí)際能力水平進(jìn)行對照評 價；評價人的選擇應(yīng)以了解任職人為前提；人