被忽略的偏離度分析

1、被忽略的偏離度分析“偏離度” 本來是統(tǒng)計學(xué)范疇的專有名詞，隨看薪酬市場調(diào)研活動的不斷擴展和成熟，“偏離度”已經(jīng)跨界成為人力資源薪酬模塊不可或缺的組成部分。第一部分：被忽略的偏離度組合在人力資源薪酬模塊中的“偏離度” 一般分為兩個類型，內(nèi)部偏離度其反 應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度其反應(yīng)的是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)薪酬給付水平的相對競爭力。在 HR工作中常見的“偏離度”展現(xiàn)形式為百分比的數(shù) 值，而對應(yīng)到職位中無外乎是正值與負(fù)值兩種，這就構(gòu)成了四種職位“偏離度”組 合如圖1?！辈凡科矶? 1 內(nèi)部偏禹農(nóng)+外部偏離度+1內(nèi)部偏離度 1Jh內(nèi)部偏禹度+1V- - -外部偏離度-1內(nèi)部偏離度 1圖

2、表1四種偏離度組合四種“偏離度”組合如何與實際應(yīng)用掛鉤將會是我們接下來探討的話題，首 先我們要了解這四種組合背后的含義，然后我們要將 “偏離度” 作為我們薪酬調(diào)整工作中的重要依據(jù)和工具使用。在開始分析之前首先對兩個概念進行說明：第一，外部偏離度是根據(jù)企業(yè)自身定位與市場不同薪酬給付水平對比的結(jié)果，也就是說和不同檔次的市場薪酬給付水平對比會得到不同的外部偏離度，所以外部偏離度是動態(tài)的，但是一個企業(yè)對于一個崗位的市場定位又是相對固定 的，因此就企業(yè)的職位層面而言外部偏離度也是相對穩(wěn)定的。第二，偏離度的絕對值高低和正負(fù)并不能代表好與壞、對于錯、合理與不合 理，偏離度本身只是一個統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)的客觀展現(xiàn)而不

3、具備任何絕對的判斷標(biāo)準(zhǔn)。 偏離度是作為一種參考依據(jù)供企業(yè) HR在崗位的薪酬調(diào)整和薪酬制度完善時使用 的。組合一：雙高組合即內(nèi)部偏離度（以下簡稱“內(nèi)偏度”）和外部偏離度（以下簡稱“外偏度”）都為正的組合模式重要的人”內(nèi)偏度和外偏度同時為正說明該崗位薪酬對內(nèi)具有相對較高的價值而和企 業(yè)對標(biāo)的行業(yè)給付水平相比又具有一定優(yōu)勢的競爭力。一般企業(yè)的核心員工和重要員工都包含于此。 對于這樣的員工我們在選擇薪酬 方案的時候不妨考慮物質(zhì)和精神的雙重匹配。 根據(jù)經(jīng)典的 80/20 法則，企業(yè)的核心 員工是利潤的主要貢獻者， 企業(yè)為了吸引和保留這些人才必定會支付不菲的傭金。 根據(jù)馬斯洛的需求理論， 人們在滿足物質(zhì)需

4、求之后會上升到精神層面的需求。那么 對于這些物質(zhì)已經(jīng)豐富的員工也是如此， 當(dāng)財富積累到一定數(shù)量時單純的物質(zhì)或者 是現(xiàn)金方面的增加已經(jīng)無法達到預(yù)期的激勵效果， 這時我們?nèi)绻D(zhuǎn)向更高層次的精 神激勵不僅經(jīng)濟而且有效。 比如增加外派培訓(xùn)的機會， 高爾夫俱樂部的會員卡甚 至可以是一個“首席專家”頭銜的授予，這些會讓“重要的人們” 感受到企業(yè)對他們的不僅是一種關(guān)心更是一種關(guān)懷， 而這種人性化的呵護是提高 “重要的人們”歸屬感和忠誠度的良方。組合二：內(nèi)偏度為正外偏度為負(fù)的組合模式“窩里橫的人” 內(nèi)偏度為正說明該崗位薪酬對內(nèi)具有相對較高的價值而和企業(yè)對標(biāo)的行業(yè) 給付水平相比競爭優(yōu)勢不明顯。這是一群很危險的人

5、， “窩里橫人們”的軟肋是和 對標(biāo)市場給付水平不具競爭力， 如果放任自流使企業(yè) “重要的人” 不幸落于此組 合那么這些人才的主動流失是必然的， 如果冒失采取措施又有可能造成不必要的薪 酬內(nèi)部公平性失衡。 那么對于這個 “燙手的山芋” 我們應(yīng)該如何 “消化”呢？ 首先我們要這處在這個組合模式中的人進行分類，一類為“貨真價實的窩里 橫”另一類就是“濫竽充數(shù)的窩里橫” 。在上文中我們強調(diào)過外偏度是一個相對 的值，我們在判斷其真?zhèn)蔚臅r候一定要充分考慮到企業(yè)和崗位的具體情況而不是 盲目標(biāo)高，企業(yè)的每一個階段每一個發(fā)展時期對于不同崗位的要求也是有著不同 變化的，所以我們一定要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀理性判斷崗位對標(biāo)的

6、市場水平。 為了更好 的闡述相關(guān)薪酬策略， 筆者假設(shè)企業(yè)和對標(biāo)市場是匹配的。 在這里想引入一個概 念，也是現(xiàn)在很多企業(yè)都在實踐的薪酬策略即寬帶化薪酬， 從公平性角度看其反 映了企業(yè)希望通過利用薪酬對員工的績效和經(jīng)驗差異加以認(rèn)可，從競爭性角度看薪酬寬帶是一種靈活的調(diào)控手段。 寬帶化薪酬推翻了只有晉升才能加薪這一傳統(tǒng) 的觀念，使得員工將注意力集中在如何提高自身能力和績效方面，讓不升職加薪成為可能。同時也是為 “貨真價實窩里橫的人們” 在本職崗位上加薪而不引起整 體薪酬滿意度降低提供保證。 而對于 “濫竽充數(shù)的窩里橫” 我們本著不減薪的人 性化原則可以延遲增長或是進行小幅度的調(diào)整但同時我們可以通過其

7、他方式進 行補償，比如彈性的工作時間或者是豐富化的工作內(nèi)容等等。企業(yè)資深的 HR 從業(yè)者 都深諳一個道理從某種意義上講比起薪酬水平如何支付薪酬更重要。組合三：內(nèi)偏度為負(fù)外偏度為正的組合“墻里開花墻外香的人” 內(nèi)偏度為負(fù)說明該崗位薪酬對內(nèi)具有相對價值較弱而和企業(yè)對標(biāo)的行業(yè)給 付水平相比競爭具有一定優(yōu)勢。 這個組合是企業(yè)比較困惑的群體， 因為和內(nèi)部同 等級的同事比較他們的薪酬水平是不具優(yōu)勢的但是和外部的對標(biāo)市場水平比較 卻又體現(xiàn)出了薪酬的競爭性。 當(dāng)然這里也不排除企業(yè)標(biāo)低外部市場給付水平的可 能性。一般“墻里開花墻外香的人”主要集中在職能部門和非業(yè)務(wù)部門中，和相同等級的核心員工比較他們的相對價值較

8、低但是由于企業(yè)的整體支付能力較強或 是從業(yè)者的資歷較深等因素和行業(yè)內(nèi)對標(biāo)市場水平比較又是具有一定競爭優(yōu)勢 的。對于這樣的一個困惑群體我們應(yīng)該如何制定未來的薪酬策略呢？首先企業(yè)依然要充分考慮到其選擇的對標(biāo)市場是否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展 和需要。企業(yè)只有在定位準(zhǔn)確的條件下才能客觀得到適合的解決方案。 假設(shè)企業(yè)對 標(biāo)的市場水平是匹配的， 那么企業(yè)可以采取延緩漲薪或者給予較低的薪酬增長 的薪酬策略但為了提高員工滿意度企業(yè)還應(yīng)該搭配一些非現(xiàn)金的支付方式， 比如探 親假或者帶薪年假的增加都會是不錯的選擇。 但是我們應(yīng)該清楚的明白一件事情， 減緩薪酬漲幅并不是一個可以讓企業(yè)和員工雙贏的策略， 這非常有可能引發(fā)

9、員工的 不滿和“自卑感” ，要知道“墻里開花墻外香的人們”之所以能“香飄墻外”不僅 僅是靠“自然風(fēng)的吹動”而是靠自身“花蕊的芬芳” 。對這些人我們是不是可以通 過晉升的方式來完善其對薪酬的滿意度呢？盡管晉升不是唯一漲薪 的途徑，但是對于員工而言尤其是支持性部門的員工而言， 晉升無疑是物質(zhì)和精 神的雙重激勵。組合四：內(nèi)外偏離度均為負(fù)的組合“平凡的人”和“重要的人”相比“平凡的人”的內(nèi)部公平性和外部競爭力都要弱一些， 對于這些人漲薪會是唯一的出路嗎？古人云： “三思而后行。”首先要思考崗位薪酬的性價比是不是真的不合理？替代成本低、準(zhǔn)入門檻低、稀缺度低的員工必定會在競爭中處于劣勢， 我們只要支付這些

10、員工和崗位價 值相匹配的薪酬就是我們的最優(yōu)實踐了， 舉個例子我們沒有必要執(zhí)著于內(nèi)部公平 性而規(guī)定向前臺接待和出納支付同樣的薪水， 不同的崗位都有它存在的意義但是 其價值還是不盡相同的，我們應(yīng)該客觀分析和理性判斷。其次對于需要漲薪的 “平凡的人” 我們要如何讓他們舒服的感受 “苦盡甘 來”呢？漲薪其實也是一門藝術(shù)， 很多企業(yè)都有嚴(yán)密的薪酬增長率， 針對每一個層 級和部門都不盡相同， 唐突的增加薪酬增長率會帶來很多后續(xù)的不良連鎖外應(yīng)， 所 以我們還是應(yīng)該做到有章可循， 比如通過工作豐富的途徑來增加該崗位員工的薪酬 或者是提高變動薪酬的給付水平來加強績效在薪酬中的激勵作用， 都是很好的選 擇。第二部

11、分：被忽略的偏離度可參考性剛才我們討論了四種不同的崗位偏離度組合模型， 這些模型無一例外的用到 了內(nèi)部偏離度和外部偏離度這個兩個重要的指標(biāo)， 那么如何得到具有可參考性的 偏離度呢？由于融入了人力資源的概念， 崗位的偏離度已經(jīng)不僅僅是表面的統(tǒng)計 學(xué)計算，提高可參考價值需要注意以下幾點：首先，職位的等級評定的可參考性。職位等級評定不僅關(guān)乎崗位在企業(yè)內(nèi)部的價值高低， 同時也是外部對標(biāo)的重要 衡量標(biāo)準(zhǔn)。就如同尺子的刻度不具備普遍性， 那么它測量出來尺度的權(quán)威性也是無 法令人信服的。 職位等級評定又需要我們對于所評定的崗位職責(zé)和崗位價值要有深 刻的了解同時對于行業(yè)內(nèi)的相關(guān)崗位情況有一定程度的把握， 知己

12、還是可以通過努 力做到的，但是要知彼憑一己之力恐怕是杯水車薪了。其次，薪酬的對標(biāo)口徑成分的可參考性。為了體現(xiàn)全面薪酬理念， 我們的薪酬組成除了基本薪酬外還有很多其他的項 目，比如補貼，年終獎，銷售提成，實物福利等等，如果我們沒有規(guī)范的薪酬口徑 那么我們得到的市場數(shù)據(jù)將會是混亂不堪的。每個企業(yè)對于薪酬的組成部分都有自己的理解和稱為，如果我們沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評判那么就很難得到相對客觀 的薪酬口徑，而薪酬口徑又是我們把握自身薪酬水平的重要依據(jù)。第三，市場數(shù)據(jù)測算方法的可參考性。和以上兩個關(guān)注點一樣， 不同的統(tǒng)計方法將會得到不同的市場薪酬數(shù)據(jù)和 企業(yè)政策線，這將導(dǎo)致同一個崗位由于計算方法的不同出

13、現(xiàn)多個不同的偏離度。通過以上的描述，要想提高偏離度可參考性的關(guān)鍵是建立一把行業(yè)公允的標(biāo) 尺，這對于個體企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，如何才能讓業(yè)內(nèi)企業(yè)達成共識？介入外腦尋求標(biāo)準(zhǔn)。正略咨詢商業(yè)數(shù)據(jù)研究中心在各行業(yè)的薪酬福利調(diào)研報告中的增值部分提 供員工偏離度分析的內(nèi)容，其主要展現(xiàn)形式如圖 2:編號 編號員工編號公司實際職位職位等級員工薪酬 信息公司薪酬 總體水平內(nèi)部' 偏離度市場薪酬10%分位值外部 偏離度1-公司總經(jīng)理20225,600144,89455.7%二6茹4134.3%2-公司總工程師17108,00098,4939.7%66,31862.9%3公司財務(wù)總監(jiān)17114,00098,4931

14、5.7% :66,31871.9%4總經(jīng)理助理1684,00086,601-3.0%58,56843.4%5總經(jīng)理助理1578,00076,1452.4%51,72450.8%6部門經(jīng)理1560,00076,145-21.2%51,72416.0%J圖表2員工偏離度分析直觀的偏離度展現(xiàn)不僅省去了繁瑣的公式演算同時保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑 統(tǒng)一具有參考性。 紅色圓圈標(biāo)注的為市場參照水平，該水平是可以根據(jù)企業(yè)對不同崗位的不同定位進行動態(tài)選擇和對比的。這樣的設(shè)計可以極大的方便我們在工作中使用和參考相關(guān)數(shù)據(jù)。正略咨詢商業(yè)數(shù)據(jù)中心采用全行業(yè)統(tǒng)一的 APE2009職位評估系統(tǒng)將企業(yè)不同 職位對應(yīng)到規(guī)范的等級內(nèi)

15、，同時使用統(tǒng)一的專業(yè)數(shù)據(jù)收集工具進行薪酬數(shù)據(jù)的回收，這兩項措施就保證了職位和口徑的相對統(tǒng)一，一家公司的統(tǒng)計公式必然是固定和統(tǒng)一的這又保證了測算方法的統(tǒng)一。第三部分：被忽略的偏離度與工作劃分之間的關(guān)系第一部分偏離度組合的討論有可能給讀者帶進誤區(qū)就是在偏離度分析后每 一個崗位都需要進行薪酬的調(diào)整和在梳理，這絕對是一種恐慌。企業(yè)崗位價值的決定因素被稱之為“ 3P+1M ”即績效、崗位、在崗者能力以及 相關(guān)市場給付水平， 而薪酬支付水平的企業(yè)最佳實踐也是達到企業(yè)和員工的雙贏。 在一個企業(yè)中不同崗位的價值甚至同一個崗位不同員工的薪酬水平都是有可能存在 差異的，“通行工資率”是不具備普遍操作意義的。我們應(yīng)

16、該根據(jù)企業(yè)的實際情況 客觀分析崗位偏離度的標(biāo)準(zhǔn)值范圍，對于存在差距的我們可以利用第一部分提供的建議進行修正， 而對于標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)的我們的主要工作則是保持和維護。換句話 說，偏離度高低不是考量薪酬是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，而是對企業(yè)員工的薪酬給付水平現(xiàn)狀通過內(nèi)部和外部兩個角度進行客觀展現(xiàn)。通過圖3的矩陣將偏離度的四種組合可能出現(xiàn)的匹配工作類型進行展現(xiàn)，當(dāng)然這些建議僅供參考，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況，具體分體具體分析聲:?C,八工作冷應(yīng)攸 舍業(yè)占心 企業(yè)気圖表3通過保密性和難度區(qū)分員工“重要的人”對應(yīng)A型和B型的員工?！案C里橫的人”對應(yīng) C型的員工，比如 企業(yè)高層的司機、檔案管理員?！皦镩_花墻外香的人” 一般會出現(xiàn)在 C型和E型的員