組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2017組織行為學(xué)總復(fù)習(xí)一、名詞解釋（6× 5分=30分）二、簡(jiǎn) 答 題（5× 6分=30分）三、論 述 題（2×10分=20分）四、案例分析（1×20分=20分）案例分析復(fù)習(xí)題（重點(diǎn)關(guān)注以下知識(shí)點(diǎn)）理念、沖突、溝通、和諧、協(xié)作組織行為學(xué)復(fù)習(xí)題一、名詞解釋（本大題共6道小題，每小題5分，共30分。請(qǐng)對(duì)以下名詞進(jìn)行解釋）1.人格特質(zhì)理論；人格是由多種人格特質(zhì)構(gòu)成的系統(tǒng)，特質(zhì)是構(gòu)成人格的基本單元，特質(zhì)決定個(gè)體的行為，特質(zhì)是決定個(gè)體行為的基本特性，是人格的有效組成元素，也是測(cè)評(píng)人格所常用的基本單位。2.馬基雅維利主義；馬基雅維利是意大

2、利政治家和哲學(xué)家，它揭示了貴族可以怎樣方便地獲取和使用權(quán)利，它代表著人際交往中的狡猾，欺騙和機(jī)會(huì)主義。3.勝任力模型；指有效完成特定職務(wù)工作所需要的知識(shí)，技能，能力和個(gè)性特征的獨(dú)特組合。4.情商；指?jìng)€(gè)人對(duì)自己情緒的把握和控制，對(duì)他人情緒的揣摩和駕馭，以及對(duì)人生的樂觀程度和面臨挫折的承受能力5.強(qiáng)化理論；操作性條件行為的形成就是強(qiáng)化，強(qiáng)化是對(duì)行為結(jié)果的管理。6.歸因偏差；由于人們掌握信息的局限，或在信息加工中加上某些信息對(duì)另一些信息的影響，或是由于人們思維的習(xí)慣性，導(dǎo)致人們的歸因會(huì)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。7.霍夫斯泰德跨文化差異理論;霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)來(lái)自不同國(guó)家文化背景的管理者和員工在權(quán)力距離，不確定性規(guī)

3、避，個(gè)人主義或集體主義，男性主義或女性主義和長(zhǎng)期或短期導(dǎo)向等5個(gè)價(jià)值觀的層面上存在差異。8.組織承諾；體現(xiàn)員工與組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定。9.組織公民行為；自覺自愿地表現(xiàn)出來(lái)的，非直接或明顯地不被正式地報(bào)酬系統(tǒng)所認(rèn)可的，能從整體上提高組織效能的個(gè)體行為。10.雙因素理論；赫茲伯格認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵(lì)功能不同，分為激勵(lì)因素和保健因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒.保健因素改善后,人們的不滿情緒會(huì)消除，并不會(huì)導(dǎo)致積極后果。而激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。11.期望理論；期望理論是一種通過考察人們

4、的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來(lái)說明激勵(lì)過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。12.公平理論；人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬!比率作比較13.組織文化；是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面二、簡(jiǎn)答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分。請(qǐng)簡(jiǎn)要回

5、答以下問題）1.簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)的基本結(jié)論及其管理意義。實(shí)驗(yàn)結(jié)論：工人生產(chǎn)率的提高是因?yàn)樗麄兎浅Ｏ矚g成為關(guān)注焦點(diǎn)的感覺。 霍桑實(shí)驗(yàn)最大的貢獻(xiàn)：1）在于否定了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，提出“社會(huì)人”的觀點(diǎn)。2）第二個(gè)理論是“士氣理論”士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎(chǔ)，工作方法、工作條件之類物理因素只是第二位的東西。3）“非正式群體理論”在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。2.簡(jiǎn)述大五人格理論及其對(duì)管理的啟示。大五人格理論認(rèn)為人格的基本結(jié)構(gòu)由五個(gè)因素構(gòu)成，也就是大五人格，包括外傾性 神經(jīng)質(zhì) 開放性 宜人性 盡責(zé)性

6、 啟示：我們可以根據(jù)不同人的不同人格來(lái)選擇適合他們的工作，要求大量社交活動(dòng)的職業(yè)應(yīng)選擇高外傾性的候選人；低情緒穩(wěn)定性的員工在提高工作滿意度和得到激勵(lì)上比較難；在團(tuán)隊(duì)中設(shè)置高宜人性的成員，他們通過運(yùn)用良好的人際交往技巧保持溝通渠道暢通并解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)問題，從而使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作更平穩(wěn)；選擇新員工和現(xiàn)有員工內(nèi)部提升時(shí)要考慮高責(zé)任心的員工；選擇高開放性的員工給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。3. 簡(jiǎn)述知覺的特點(diǎn)及其應(yīng)用。1.理解性 2.選擇性 3.整體性 4.恒常性知覺的選擇性會(huì)讓人們只注意對(duì)他們有用的信息，并剔除一些他們不喜歡的信息，比如商場(chǎng)中，消費(fèi)者對(duì)選購(gòu)的商品做出的決定，其決定的因素主要取決于個(gè)人的需要，愛好，興趣一級(jí)經(jīng)驗(yàn)等

7、，綜合這些因素后，消費(fèi)者就會(huì)做出購(gòu)買何種商品的決定；知覺的整體性使人能適應(yīng)環(huán)境的變化，使人對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)趨于完善，從而保證活動(dòng)的有效進(jìn)行；知覺的理解性是積極主動(dòng)的表現(xiàn)，不同的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)可以導(dǎo)致不同的知覺理解性；知覺的恒常性能夠使人不受外界條件變化的影響，精確把握物的本身特點(diǎn)，正確反映客觀事物，是人有效從事社會(huì)生活活動(dòng)的必要條件。4.凱利的三維歸因模型及其啟示。凱利認(rèn)為，人們對(duì)特定的社會(huì)行為進(jìn)行歸因時(shí)，可供選擇的原因主要有三種：1.歸因于從事該行為的人 2.歸因于行動(dòng)者的對(duì)方，即行動(dòng)者知覺的對(duì)象 3.歸因于行為產(chǎn)生的環(huán)境 啟示：雖然凱利提出了一個(gè)歸因過程的嚴(yán)密的邏輯分析模式，對(duì)人們的歸因過程做了

8、比較細(xì)致合理的分析和解釋，但他過分強(qiáng)調(diào)歸因的邏輯性，脫離了普通人歸因活動(dòng)的實(shí)際。經(jīng)驗(yàn)表明，在許多情況下，人們對(duì)于所發(fā)生的事件并不是多方觀察，收集足夠的信息而后進(jìn)行歸因，而往往是利用在生活經(jīng)驗(yàn)中形成的某些固定的聯(lián)系，根據(jù)自己的需要，期望，憑借有限的信息，對(duì)行為結(jié)果簡(jiǎn)單，迅速地做出歸因，并不像統(tǒng)計(jì)學(xué)家那樣對(duì)信息資料進(jìn)行嚴(yán)密地分析5.工作滿意度及其啟示。指?jìng)€(gè)人對(duì)自己從事工作地一般態(tài)度。工作滿意度是產(chǎn)生于人們地工作之中地，擁有較高地工資，與同事關(guān)系好，對(duì)工作感興趣，在這種條件下工作地員工比在不具備這些特征條件下工作地員工更容易產(chǎn)生較高地工作滿意度。啟示：在適度的智挑戰(zhàn)性的條件下，組織中的成員會(huì)感到愉快

9、和成就感，會(huì)有較高的滿意度；當(dāng)員工認(rèn)為其獲得的報(bào)酬公正的建立在其所從事的工作要求，個(gè)體技能水平，行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生工作的滿意；同事之間的相互關(guān)心和相互幫助能提高員工對(duì)工作的滿意度；工作條件若能較好的與員工的需要相匹配，就能增加員工的滿意度水平6.簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何進(jìn)行合理的工作設(shè)計(jì)。1.要進(jìn)行工作分析。只有明確了工作任務(wù)的性質(zhì)和對(duì)員工的技能要求，才能做好工作設(shè)計(jì)。2.要對(duì)來(lái)自其他組織系統(tǒng)的影響和對(duì)其他組織系統(tǒng)產(chǎn)生的影響要仔細(xì)的判斷和衡量。3.進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)要考慮以下因素環(huán)境因素，包括人力供應(yīng)和社會(huì)期望組織因素，包括專業(yè)化技術(shù)水平，工作流程和工作習(xí)慣。行為因素，包括組織行為多樣

10、性，整體性，重要性，自主性和反饋度管理者必須意識(shí)到工作設(shè)計(jì)是在整個(gè)組織環(huán)境中進(jìn)行的，而不是孤立產(chǎn)生的4.工設(shè)計(jì)的方法有工作輪換，工作擴(kuò)大化和工作豐富化三種主要方法。工作輪換和工作擴(kuò)大化是橫向工作擴(kuò)展，而工作豐富化是縱向工作擴(kuò)展。7.簡(jiǎn)述波特-勞勒的綜合激勵(lì)模式模式包括員工的努力程度，工作績(jī)效，內(nèi)外獎(jiǎng)酬，滿足感這四個(gè)主要變量，它所體現(xiàn)的關(guān)系主線是：?jiǎn)T工的努力程度導(dǎo)致其工作績(jī)效，而工作績(jī)效將使員工獲得組織給予的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)酬，各種獎(jiǎng)酬將影響員工的滿足感。（1）努力。是指?jìng)€(gè)人所受到的激勵(lì)強(qiáng)度和所發(fā)揮出來(lái)的能力，它和弗羅姆模式中所使用的動(dòng)機(jī)“激發(fā)力量”一詞相當(dāng)。個(gè)人所作努力的程度綜合取決于個(gè)人對(duì)某項(xiàng)獎(jiǎng)

11、酬（例如：工資獎(jiǎng)金、提升、認(rèn)可、友誼、某種榮譽(yù)等）效價(jià)的主觀看法及個(gè)人對(duì)努力將導(dǎo)致這一獎(jiǎng)酬的概率的主觀估計(jì)。獎(jiǎng)酬對(duì)個(gè)人的效價(jià)因人而異，決定于它對(duì)個(gè)人的吸引力。兩個(gè)人每次行為最終得到的滿足，又會(huì)以反饋的形式影響個(gè)人對(duì)這種獎(jiǎng)酬的估價(jià)。同時(shí)，個(gè)人對(duì)努力可能導(dǎo)致獎(jiǎng)酬的期望值的主觀估計(jì)，和個(gè)人的經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)。每一次的工作績(jī)效也會(huì)以反饋形式影響個(gè)人對(duì)成功期望值的估計(jì)。努力還和績(jī)效有一定的關(guān)系，但不一定導(dǎo)致高績(jī)效，因?yàn)?，?jī)效還受其他更多的因素的影響。（2）績(jī)效。是工作表現(xiàn)和實(shí)際成果?？?jī)效不僅取決于個(gè)人所作的努力程度，而且也受個(gè)人能力與素質(zhì)（如必要的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能等）、以及環(huán)境的影響。（3）獎(jiǎng)酬。是績(jī)效

12、所導(dǎo)致的獎(jiǎng)勵(lì)的報(bào)酬。其包括內(nèi)在獎(jiǎng)酬和外在獎(jiǎng)酬，這兩種獎(jiǎng)酬和個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)酬所感受到的公平感探合在一起，影響著個(gè)人的滿足感。波特和勞勒認(rèn)為，內(nèi)在性獎(jiǎng)酬更能帶來(lái)真正的滿足，并與工作績(jī)效密切相關(guān)；此外，公平感也會(huì)受到個(gè)人對(duì)工作績(jī)效自我評(píng)價(jià)的影響。（4）滿足。是個(gè)人實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)時(shí)所體驗(yàn)到的滿意感覺。一般人都認(rèn)為，有了滿意才能有績(jī)效，而波特和勞勒卻認(rèn)為，先有績(jī)效才能獲得滿足。8.簡(jiǎn)述群體行為規(guī)范的基本內(nèi)容三、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分。請(qǐng)對(duì)以下問題展開論述）1.請(qǐng)結(jié)合實(shí)踐，論述霍蘭德人格工作匹配模型及其應(yīng)用?；籼m德人格工作匹配模型認(rèn)為個(gè)體的人格特點(diǎn)與其職業(yè)環(huán)境之間需要匹配。大多數(shù)人都可

13、以劃分為6種職業(yè)人格類型，即現(xiàn)實(shí)型，研究型，社會(huì)型，傳統(tǒng)型，企業(yè)型和藝術(shù)型。啟示：霍蘭德認(rèn)為人們可以按照他們的人格劃分為上述6種不同類型，尋找滿足于與他們的個(gè)人特點(diǎn)相融洽的工作環(huán)境。員工對(duì)工作的滿意度和流動(dòng)意向，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與工作及職業(yè)環(huán)境的匹配程度。社會(huì)型的個(gè)體應(yīng)首先選擇社會(huì)型的工作，傳統(tǒng)型的個(gè)體應(yīng)首先選擇傳統(tǒng)型的工作，以此類推。我們可以從中了解以下三點(diǎn)個(gè)體之間在人格方面存在著本質(zhì)的差異工作或職業(yè)有著不同的類型當(dāng)工作與人格類型協(xié)調(diào)一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職率2.論述常見的社會(huì)知覺誤區(qū)及其對(duì)管理的啟示。（1）第一印象效應(yīng)； 組織者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意在群眾中留下良好的第一印

14、象，要積極努力工作，樹立領(lǐng)導(dǎo)干部勤政愛民的形象，這有利于工作的開展。對(duì)組織中一些犯錯(cuò)誤的員工也不能一棒子打死，要看到他們的進(jìn)步與變化 （2）暈輪效應(yīng)；評(píng)估者在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)不能因?yàn)閼B(tài)度不好，人際關(guān)系欠佳等影響績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，而應(yīng)該要參考其勞動(dòng)態(tài)度或工作表現(xiàn) （3）近因效應(yīng) 管理工作中的冷處理就是避開近因效應(yīng)的影響，使有關(guān)各方對(duì)事實(shí)有個(gè)更全面，較正確的認(rèn)識(shí)，以求得較好的結(jié)果 （4）對(duì)比效應(yīng) 管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)積累有關(guān)員工的績(jī)效的更多信息，不能光憑比較就得出結(jié)論 （5）投射效應(yīng) 在對(duì)他人的知覺過程中應(yīng)注意客觀性，從他人的實(shí)際特點(diǎn)和具體情況出發(fā)去知覺他人，才能避免人際障礙與沖突的發(fā)生 嚴(yán)

15、格，寬大與平均效應(yīng) 在評(píng)價(jià)前制定具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并且加強(qiáng)對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)以及評(píng)價(jià)者之間的溝通，有助于減少這些偏差的消極影響刻板印象 管理者應(yīng)及時(shí)了解并設(shè)法消除員工的消極刻板印象，同時(shí)善于通過各種途徑使員工不斷感知到有關(guān)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者積極方面的信息，形成定型，這樣便能產(chǎn)生積極效應(yīng)，提高員工的積極性，增強(qiáng)凝聚力知覺防御 要真正解決問題，不能靠歪曲知覺對(duì)象，而要靠依據(jù)客觀知覺修正自己心中的模式3.詳述群體關(guān)系互動(dòng)的基本內(nèi)容與觀點(diǎn)。1.社會(huì)惰化社會(huì)惰化現(xiàn)象普遍存在于群體之中，而且隨著群體規(guī)模的擴(kuò)大，社會(huì)惰化現(xiàn)象在群體中的表現(xiàn)越來(lái)越明顯2.行為標(biāo)準(zhǔn)化 個(gè)體在群體中的行為標(biāo)準(zhǔn)化傾向是個(gè)體力量與群體力量相對(duì)比的

16、結(jié)果，既有積極作用，又有消極作用3.群體凝聚力它是群體成員之間的相互吸引和接納度，也就是一個(gè)群體對(duì)于它的組成成員的內(nèi)在吸引力。群體的凝聚力于生產(chǎn)率是相互影響，相互作用的。4.社會(huì)助長(zhǎng)與社會(huì)抑制 一般而言，決定社會(huì)助長(zhǎng)還是社會(huì)抑制的因素有工作的復(fù)雜程度和難度，個(gè)體對(duì)工作的嫻熟程度以及個(gè)體的性格特征5.社會(huì)協(xié)同效應(yīng) 群體作為由多個(gè)個(gè)體組成的系統(tǒng)，會(huì)產(chǎn)生超過個(gè)體效能總和的整體效能4.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論及其管理啟示。也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。啟示： 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論將下屬的成熟度作為權(quán)變的關(guān)鍵因素，它提出兩

17、個(gè)維度：工作行為和關(guān)系行為，組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式;它還將下屬的成熟度劃分為四個(gè)階段，這樣，就可以將領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過下屬的成熟度相聯(lián)系，并且指出不同的階段應(yīng)選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，如第一階段應(yīng)采用指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，第二階段應(yīng)采用說服型領(lǐng)導(dǎo)方式，第三階段應(yīng)采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式，第四階段應(yīng)采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。四、材料分析（本大題共1小題，共20分。請(qǐng)閱讀材料并按要求展開分析）案例1.史上最牛女秘書4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過內(nèi)部電子郵件系

18、統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。 在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，陸純初同時(shí)傳給了公司幾位高管。陸純初在這封郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開辦公室，明白了嗎？”瑞貝卡在郵件中回復(fù)說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上

19、。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有這個(gè)時(shí)間也沒有這個(gè)必要?！蔽乙o這個(gè)秘書回郵件！瑞貝卡回信的對(duì)象選擇了EMC中國(guó)公司的所有員工及管理者。問題：請(qǐng)運(yùn)用沖突相關(guān)理論對(duì)以上材料展開分析。根據(jù)以上這則材料，我們很容易可以推斷出瑞貝卡和陸純初之間

20、發(fā)生了沖突。首先，陸純初因聯(lián)系不到瑞貝卡而拿不到東西就對(duì)瑞貝卡遷怒，給她及其他管理層發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的譴責(zé)信，在信中，她指責(zé)瑞貝卡做事情想當(dāng)然。陸純初不應(yīng)該將自己忘帶鑰匙的過錯(cuò)推卸到別人身上，并且對(duì)自己的下屬不夠尊重。而瑞貝卡的回信中提到陸純初將錯(cuò)誤推卸給他人，并且對(duì)她很不禮貌，還把郵件發(fā)給了所有人，這也是不理智的。提到?jīng)_突，每個(gè)人的頭腦中一般都會(huì)浮現(xiàn)出矛盾，對(duì)抗，爭(zhēng)吵。我認(rèn)為她們之間的沖突是由于溝通不到位且存在組織因素中的職責(zé)或權(quán)限不清晰。陸對(duì)瑞的職責(zé)范圍并不清晰，她認(rèn)為瑞的一切時(shí)間都應(yīng)該用來(lái)為她服務(wù)。職責(zé)和權(quán)限的不清晰就意味著雙方可能在互相推卸責(zé)任或權(quán)限時(shí)產(chǎn)生沖突。陸還將錯(cuò)誤完全歸因于瑞，她將自己利益的損害歸因于對(duì)方的不稱職，于是就產(chǎn)生了沖突。此外，陸還存在人際知覺的偏見，她總將員工想象成喜歡跟自己作對(duì)，認(rèn)為瑞是故意將她鎖在門外。同時(shí)，瑞也沒有對(duì)上司有基本的尊重，她也存在人際自覺偏差，認(rèn)為陸對(duì)她完全不公平，于是做出將這封郵件發(fā)給全部人的不理智舉動(dòng)，讓雙方都下不來(lái)臺(tái)，將沖突進(jìn)一步擴(kuò)大。案例2.四個(gè)大蓋帽管不了一