娃哈哈集團戰(zhàn)略分析報告

1、娃哈哈集團戰(zhàn)略分析報告姓名：孫玉玉學(xué)號：1504143064課程：治理學(xué)根底老師：吳紅迪日期：2021.01目錄一、公司簡介3二、企業(yè)使命3三、企業(yè)環(huán)境分析3一、外部環(huán)境分析41、政治環(huán)境42、經(jīng)濟環(huán)境43、技術(shù)環(huán)境54、社會文化環(huán)境6二、內(nèi)部環(huán)境分析61、營銷水平62、財務(wù)水平.6_三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析61、現(xiàn)有競爭強度分析72、潛在進入者73、供給商分析84、買方分析85、替代產(chǎn)品分析8四、SWO分析9五、企業(yè)戰(zhàn)略分析9工一公司層戰(zhàn)略1_0_1、市場開發(fā)戰(zhàn)略102、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1X二、多元化戰(zhàn)略1J_三、體化戰(zhàn)略12四、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1A1、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低本錢1旦2、渠道運作的低本錢1旦3

2、、人力資源的本錢限制1A一五、差異化戰(zhàn)略1A_六、財務(wù)戰(zhàn)略1A七、人力資源戰(zhàn)略1A、公司簡介杭州娃哈哈集團成立于1987年,前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部,公司從3個人、14萬元借款起家,現(xiàn)已開展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè).在全國29省市建有58個基地150余家分公司,擁有總資產(chǎn)300億元,員工30000人.24年來,公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備,一流的效勞,打造出一流的品質(zhì),先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線,主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品.2

3、021年集團實現(xiàn)營業(yè)收入550億元,利稅112億元,上交稅金46億元.23年勵精圖治,自強不息,締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位.集團飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續(xù)13年位居中國飲料行業(yè)首位.公司位列2021中國企業(yè)500強141位,中國制造業(yè)企業(yè)500強64位,中國企業(yè)效益200佳第25位,飲料加工業(yè)第1位.在中國民營企業(yè)500強中,娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位.二、公司使命提供的是滿足千萬家庭日常所需的群眾化產(chǎn)品,經(jīng)營的是“健康、歡樂的事業(yè).娃哈哈集團總體戰(zhàn)略：開展企業(yè)的使命決定企業(yè)的開展遠景.娃哈哈集團宗旨：“健康你我他歡樂千萬家.娃哈哈開展再開

4、展,食品飲料業(yè)專業(yè)化為主,跨行業(yè)多元化為輔.三、企業(yè)環(huán)境分析一外部環(huán)境分析1、政治環(huán)境企業(yè)只有順應(yīng)國家的政治大環(huán)境,才能夠健康穩(wěn)定的開展.食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農(nóng)政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè),飲料行業(yè)被列為重點開展的行業(yè)之一,其未來將更加輝煌燦爛.我國?食品工業(yè)“十一五開展綱要?指出重點開展飲料制造業(yè).在十一五期間繼續(xù)提升飲料生產(chǎn)總量,進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),重點開展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品,適度開展瓶罐裝飲用礦泉水,降低碳酸類飲料的比例,開展并標準功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵通過兼并、重組、融資等手段,培育大型飲料企業(yè)集團,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級.“十一五期末,建立一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)

5、代飲料加工體這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃開展,但最近三鹿毒奶粉事件再次讓食品平安成為公眾關(guān)注的焦點,我國政府加大對食品行業(yè)的監(jiān)管力度,飲料在生產(chǎn)、包裝方面的平安問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注.而娃哈哈作為校辦工廠開展起來的民營企業(yè),一直在響應(yīng)國家對于西部大開發(fā)和著重開展革命老區(qū)的政策,早在1994年,就悄然起程,成為浙江省率先進入西部、支持三峽工程的大型企業(yè).在宗慶后看來,不僅沒有賠本,還賺回了不少利潤和經(jīng)驗.娃哈哈也因此名聲在外,不少國家級貧困區(qū)和革命老區(qū)要求與娃哈哈合作.娃哈哈先后在湖北紅安、吉林靖宇等地建立了40余家企業(yè).目前這些企業(yè)都成了當(dāng)?shù)氐睦惔髴?2、經(jīng)濟環(huán)境改革開放

6、三十年里,中國國民經(jīng)濟持續(xù)增長,綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變.統(tǒng)計顯示,2009年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值為335353億元,按可比價格計算,比上年增長8.7%.2021年,國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速開展,呈現(xiàn)出增長較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提升、民生改善的良好運行態(tài)勢.30年里,我國人均GD誠倍增加.2021年城鄉(xiāng)居民收入穩(wěn)定增長,就業(yè)趨勢好于預(yù)期.全年城鎮(zhèn)居民家庭人均總收入18858元.其中,城鎮(zhèn)居民人均可支配收入17175元,比上年增長8.8%,扣除價格因素,實際增長9.8%.去年農(nóng)村居民人均純收入5153元,比上年增長8.2%,扣除價格因素,實際增長8.5%.中國經(jīng)濟的持續(xù)開展和

7、人民生活水平的不斷提升,將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康開展.軟飲料行業(yè)需求不斷提升,產(chǎn)能不斷擴大,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步提升和優(yōu)化.在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴大的同時,飲品不斷推陳出新,將衍生出更加廣闊的細分市場空間.中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大,是任何國家不能比較的.但2021年以來,隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升,居民消費價格總水平持續(xù)上漲.對于廣闊的投資者來說,原料本錢的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的開展.在世界經(jīng)濟一體化的情形下,食品飲料行業(yè)的本錢壓力,將會越來越大.本錢上開,商品加價在所難免,但對于消費者而言,商品價格上漲必然或多或少影響其消費量,這將影響飲料的銷量,對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟環(huán)境.3、

8、技術(shù)環(huán)境隨著經(jīng)濟的開展,我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提升.飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級.PET無菌冷灌裝包裝、HDPE中間有阻隔層奶類包裝,以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用,方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的平安質(zhì)量問題,而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化,帶動了飲料業(yè)的開展.各大飲料廠商都致力于推進技術(shù)進步,增強自主創(chuàng)新水平.促進具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā),實施名牌戰(zhàn)略,以品牌創(chuàng)立展現(xiàn)科技含量,以品牌建設(shè)帶動行業(yè)開展.推進食品工業(yè)開展與信息化的融合,加快采用信息化技術(shù)提升食品工業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)水平,加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造.在2007第三屆中國國際飲料工業(yè)協(xié)會CBST2007

9、上,有來自中國、美國、德國、韓國、意大利、瑞典等國家的飲料業(yè)優(yōu)秀供給商凝聚,帶來現(xiàn)今飲料業(yè)最新的技術(shù)和設(shè)備,其中飲料行業(yè)用機器人智能技術(shù)和自動化設(shè)備、異型包裝、飲料整線檢測、空瓶檢驗機和采用高頻和光學(xué)技術(shù)的液位檢測儀、包括小果種在內(nèi)的原輔料、高性能過濾器及過濾別離系統(tǒng)、飲料吹塑灌裝生產(chǎn)線、活性陽極水處理系統(tǒng)等將令人耳目一新.此次科技展將讓飲料企業(yè)領(lǐng)略近年來飲料業(yè)最新的技術(shù)和產(chǎn)品,并將引導(dǎo)整個行業(yè)科技進步開展方向.止匕外,近年來食品飲料行業(yè)的新技術(shù)也層出不窮,例如包裝設(shè)備新技術(shù)、茶粉茶濃縮液、低聚糖、濃縮乳清蛋白等添加劑、水處理設(shè)備和技術(shù)、包裝灌裝設(shè)備、異型包裝等.4、社會物質(zhì)文化環(huán)境最近的幾十

10、年以來,中國的社會文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化.人們的生活方式也發(fā)生了變化,人們更加注重“自然、健康的生活方式,這使飲料市場不斷細分,飲料企業(yè)推陳出新,果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念,滿足消費者的口味.消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間.二內(nèi)部環(huán)境分析1、營銷水平銷售渠道一一銷售網(wǎng)覆蓋面廣；忽略現(xiàn)代KA渠道一一對渠道的控制力相對薄弱,娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡(luò)體系既是優(yōu)勢又是劣勢.娃哈哈忽略現(xiàn)代KA渠道,堅持走經(jīng)銷商渠道,使得企業(yè)對渠道的限制力特別是終端限制相對薄弱.廣告投入度一一強勢的廣告投入：密度大,范圍廣.娃哈哈通過強勢的廣告投入,耗巨資請媒體打造品牌的知名度

11、,然后再通過品牌效應(yīng)來啟動市場,其廣告密度大,覆蓋范圍廣,經(jīng)營本錢一一堅持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,節(jié)約本錢.娃哈哈20多年來,始終如一的堅持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,無論從價值鏈理論中根本價值創(chuàng)造活動原材料供給、生產(chǎn)制造、市場推廣等到輔助性價值活動財務(wù)治理、人力本錢、行政治理等,還是從財物損益表中的銷售營銷費用、治理費用、財務(wù)費用和本錢角度,再每一個環(huán)節(jié),每一個時刻,娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略.市場滲透率一一能深入農(nóng)村,大城市的市場滲透率弱,相對于兩樂,雀巢,統(tǒng)一等國外企業(yè),盡管娃哈哈能深入農(nóng)村市場,但在大城市的市場滲透水平弱,品牌認可度遜于國外品牌.2、財務(wù)水平娃哈哈財務(wù)治理信息系統(tǒng)規(guī)劃

12、與實施企業(yè)治理上,財務(wù)治理首當(dāng)其沖.財務(wù)治理涉及到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié),通過對原材料的采購本錢、材料的庫存本錢、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料嗎、人工、消耗本錢、銷售費用及治理費用等一系列的預(yù)算和核算,全面掌握企業(yè)運作狀況.三產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、現(xiàn)有競爭強度分析1、現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量比照中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代,可口可樂、百事可樂康師傅統(tǒng)一等國際企業(yè),還有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿.整個飲料市場正孕育著劇烈的品牌競爭和市場瓜分.跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗,對中國大陸外鄉(xiāng)飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢,使我國外鄉(xiāng)飲料企業(yè)陷入“四面楚歌的尷尬境

13、地.在這個眾多食利者爭奪的市場中,不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場.20072021年,盡管深受達能并購事件的困擾,宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈,用業(yè)績向世人證實他非凡的經(jīng)營水平：年集團營業(yè)額超250億元可口可樂在中國僅銷180億元,自1998年以來,娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位.2021年一季度,娃哈哈飲料銷量增長更是高達41%,遠遠超過了行業(yè)平均水平.娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手,完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花,日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息相長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂,業(yè)績高歌猛進.2、本錢結(jié)

14、構(gòu)和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低,產(chǎn)品差異化程度低,所以目前這行的競爭相比照較劇烈.媚郃合20年來,始終如一的堅持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,無論從價值鏈理論中的根本價值創(chuàng)造活動原材料供給、生產(chǎn)制造、市場推廣等到輔助性價值活動財務(wù)治理、人力本錢、行政治理等,還是從財務(wù)損益表中的銷售營銷費用、管理費用、財務(wù)費用和本錢角度,在每一個環(huán)節(jié),每一個時刻,娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略.3、退出障礙和轉(zhuǎn)移本錢分析飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低,本錢轉(zhuǎn)移容易,一且企業(yè)要退出市場,會面臨較低的退出障礙和退出本錢.2、潛在進入者目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高,企業(yè)兼并力度加大,行業(yè)壟斷進程加速,但由于飲料

15、產(chǎn)品差異化程度不大,行業(yè)資本投入量要求較少,轉(zhuǎn)移本錢低,沒有政策和技術(shù)壁壘,所以其退出和進入壁壘低.經(jīng)過10多年的運作,飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè),碳酸飲料方面可向“國際兩樂學(xué)習(xí),茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅借鑒.最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起,對于這個廣闊的市場空間,潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益,這是需要娃哈哈警惕的地方.3、供給商分析目前,國內(nèi)食糖供不應(yīng)求,再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少,導(dǎo)致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供給緊張局面.糖價的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)本錢快速增加.對于食品飲料企業(yè)來說,糖價上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力.很多大型企業(yè)已經(jīng)開始

16、逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu),由于糖價持續(xù)上漲,許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計到了高糖價情況的出現(xiàn),所以大多提前有了消化本錢的舉措,企業(yè)本錢仍限制在合理范圍之內(nèi),屬于“合理本錢,企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決.但很多中小企業(yè)本錢消化水平不大,因此更是苦不堪言.4、買方分析消費者消費口味的多元性,消費方式的多樣性,給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間.雖然不同飲料之間存在一定的替代性,但由于消費者口味偏好的千差萬別,使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代,即不可能所有的消費者都僅僅喜歡某一種飲料.況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同,這樣就使得飲料企業(yè)市場開展空間多姿多彩.與世界先進國家相比,美國果

17、汁消費量到達年人均50公升左右,德國人均年消費果汁40升,而中國還不1J1開,人們的生活水平的提升和對天然產(chǎn)品的青睞,果汁的消費正在上升.所以未來幾年,飲品的需求量會不斷增加,中國飲料市場空間之大,是任何國家都無法比較的.哇哈哈必須關(guān)注市場動向,關(guān)注消費者的心理和需求,這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足.5、替代產(chǎn)品分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè),尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快,成熟飲品增長穩(wěn)定,新的熱點和增長點不斷出現(xiàn).近幾年飲料的替代品增多,包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料,低度啤酒開始借道搶占果汁市場.各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料、“果汁啤酒、“無醉啤酒

18、等啤酒產(chǎn)品開始低度、健康、含果汁的形象大舉掠奪清涼飲料的市場.果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種.就市場價格而言,果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒,按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時尚健康的需求.但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言,增加了它們生存開展的壓力.四、SWO疥析法優(yōu)勢與機遇1、產(chǎn)品因素：人們更加崇尚快速、方便的飲料方式,這也預(yù)示著飲料的開展空間是巨大的2、企業(yè)因素：較強的市場競爭力,且開展前景良好,其開拓國際市場有好的技術(shù)、經(jīng)驗支持與實際開發(fā)水平.3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)因素：茶飲料改變茶葉出口被動局面.威脅與劣勢1 .國內(nèi)市場不穩(wěn),外商威脅大：巨大的市場潛力引來數(shù)家飲料

19、巨頭的垂青,形成多方資本扎堆的局面.“兩樂、康師傅、統(tǒng)一占據(jù)大局部市場.2 .我國飲料整體技術(shù)水平不高：我國飲料生產(chǎn)設(shè)備主要采用常規(guī)飲料設(shè)備,與先進國家相比存在較大差距,特別是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設(shè)備差距更大.五、企業(yè)戰(zhàn)略分析一總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高治理層為整個企業(yè)確定的長期目標和開展的方向.公司層戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略.繁榮時代,不斷開展的戰(zhàn)略幾乎是所有發(fā)奮進取企業(yè)的唯一選擇,更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上,想要實現(xiàn)35年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達200億元,510年內(nèi)達1000億元的戰(zhàn)略目標,采取開展型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團的明智選擇.1、市場開發(fā)戰(zhàn)略

20、娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場,但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟落后、消費水平有限,在加之兩樂,統(tǒng)一,康師傅等競爭對手也想進軍農(nóng)村市場,未來的局勢將更加嚴峻.所以娃哈哈集團應(yīng)該根據(jù)宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略,全面開發(fā)市場,不僅要立足農(nóng)村,更要有“攻打城市的戰(zhàn)略決心.2005年開始,“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非常咖啡可樂等城市型產(chǎn)品強勢上市,哈應(yīng)該投入更多的人力和物力,搶占一級市場.10余年來,娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了本錢上的優(yōu)勢,但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力,與可口可樂直接指揮的“直營隊伍比,娃哈哈對終端的控制力弱.面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營,面對大賣場的迅速開展,便利連鎖

21、遍天下的現(xiàn)代物流,娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用.所以,未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道,采取兩條路線：在二、三級市場,堅決不移的走聯(lián)銷體渠道,在大城市可以走普通的經(jīng)銷制,在有水平的情況下,建立銷售公司,開展終端直營.2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類,無論傳統(tǒng)的還是時尚的,無論是解渴的還是保健的,只要是飲料品類,娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā),積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢.充分利用娃哈哈商標的影響力,打響民族品牌,在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品.二多元化戰(zhàn)略2002年,被外界認為是娃哈哈多元化“元年,也是公司正式實施多元化戰(zhàn)略第一步的一年.這一年,娃哈哈在堅持以飲料業(yè)為主的同時,開始進

22、軍童裝產(chǎn)業(yè).起初,宗慶后雄心勃勃,預(yù)計年銷售額很快能達10億元,并希望借勢進入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域.但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性.當(dāng)年的娃哈哈童裝目標銷售額為10億元,但至今卻僅在1億元上下徘徊,處于一種進退維谷,處境尷尬的狀態(tài).最近幾年,媒體報道娃哈哈可能進軍日化產(chǎn)業(yè).日化是群眾消費品領(lǐng)域毛利最為豐厚的一塊蛋糕,產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大,宗慶后對它的關(guān)注已有好多年.但是日化產(chǎn)業(yè)的競爭對手寶潔、聯(lián)合利華、強生都過于強大,而且其行業(yè)特性與飲料不同,如果娃哈哈和他們競爭,又有幾分勝算呢所以這幾年來,娃哈哈并沒有冒然進軍日化產(chǎn)業(yè),而是秉持著宗慶后“有時機就進,沒有時機就不進的原那么.除了食品飲料業(yè)外,娃

23、哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的水平,由于行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了,娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢.但娃哈哈可以開展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù),比方啤酒、冷飲之類的.對于童裝工程,應(yīng)該停止開展,最好與其他方合作,娃哈哈方不參與經(jīng)營,只負責(zé)生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作,那么變賣生產(chǎn)線,懸崖勒馬,將損失降低到最低限度.以后進入新的產(chǎn)業(yè)時,必須進行可行性研究,聽取專家參謀意見,不能光憑宗慶后本人的“直覺決策.三一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的根底上或是進行橫向擴展,實現(xiàn)規(guī)模的擴大；或是進行縱向的擴展,進入目前經(jīng)營的供給階段或使用階段,實現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延長.在實業(yè)經(jīng)營方面,

24、娃哈哈只需專注食品飲料業(yè),繼續(xù)做大做強,如果娃哈哈想要想國際巨頭看齊,就必須擴展視野,進行資本運作.手握數(shù)十億巨資,有數(shù)百億元融資水平的娃哈哈,完全可以設(shè)立娃哈哈投資,針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購.上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè),一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈,外部本錢內(nèi)部化,穩(wěn)固食品飲料業(yè)的本錢優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴,取得主導(dǎo)權(quán).橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè),娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗,快速開展,增加主業(yè)營業(yè)額,打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢.娃哈哈甚至可以走出國門,整合世界的特別是開展中國家的食品飲料業(yè).就像來自臺灣的頂新集團康師傅,從面粉、紙箱到生產(chǎn)設(shè)備,打通

25、了整個價值鏈,顯示極強的競爭優(yōu)勢.四本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè),娃哈哈的廣告費投放最大,主導(dǎo)產(chǎn)品的單價明顯比主要競爭對手的低,但是利潤卻是人家的好多倍.這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵,核心中的核心.無論從價值鏈理論中的根本價值創(chuàng)造活動原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等到輔助性價值活動財務(wù)治理、人力本錢、行政治理等,還是從財務(wù)損益表中的銷售營銷費用、治理費用、財務(wù)費用和本錢費用角度分析,娃哈哈人在每個環(huán)節(jié)、每個時刻,都在不知不覺中貫徹實施著企業(yè)的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略.大道無形,娃哈哈的總本錢領(lǐng)先的核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴,潛移默化中悄然形成的.1

26、、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低本錢自己設(shè)廠生產(chǎn)制造的本錢優(yōu)勢,大量交易內(nèi)部化,最大限度地降低了采購本錢.比方,一個瓶蓋,娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元,而競爭對手的外部采購本錢就得需要0.12元,甚至需要0.12元,別小看小小的2分錢、5分錢的差距,正是這些一點一滴積累了娃哈哈的本錢制造優(yōu)勢.2、渠道運作的低本錢對于消費品市場運作來說,品牌與渠道是“兩條腿,誰擁有了渠道就擁有了未來.基于渠道掌控的重要性,可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端.這種直營精耕的渠道運作模式,有著強大的限制水平,但是,其渠道建設(shè)的本錢居高不下,其中的人力本錢、辦公營業(yè)本錢、配送本錢等遠遠高于經(jīng)銷模式下

27、的本錢.所以娃哈哈10余年來堅持以經(jīng)銷商為中央的“聯(lián)銷體政策其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商以下簡稱一批商根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈,娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?然后,每次提貨前結(jié)清上一次的貨款.一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)開展特約二批商與二批商,特約二批商與二批商的差異在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策.吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送水平強大的經(jīng)銷商群體.在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下,娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎普及天南海北的大街小巷,其產(chǎn)品在國內(nèi)的特別在廣袤的農(nóng)村覆蓋率遠高于主要競爭對手.而做到這一切,娃哈哈所付出的渠道本錢卻遠遠低于同類企業(yè),這是由于：

28、娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中央的“聯(lián)銷體體系,整合了大量社會資源,為娃哈哈節(jié)約了大量的人力本錢、資金本錢和配送本錢.3、人力資源的本錢限制治理層次不超過四層,整個公員會,高層僅僅董事長兼總經(jīng)國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理售人員僅300余人,而可口可和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈本錢占娃哈哈總銷售額的比例至少為3%,這意味著娃哈哈的三倍以上！五、差異化戰(zhàn)略總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈取得外,娃哈哈適當(dāng)堅持區(qū)域差異化營銷也是其獲得成功的根本料業(yè)的競爭日趨競爭,百事可四大巨頭共分市場,根本沒有哈哈繞開了競爭劇烈的一級市農(nóng)村消費者品牌意識不強的有市場從而取得成功.深入農(nóng)村哈開始進軍大中城市,推出在于競爭對手的產(chǎn)品.2

29、005年,重出場,“純粹果汁加香濃牛賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代種將其與其他產(chǎn)品區(qū)分開來.喜愛,成為營養(yǎng)早餐、工作閑來幾年,娃哈哈應(yīng)增強自身產(chǎn)新奇、口味迎合群眾,或者以的產(chǎn)品區(qū)分開來,讓顧客感知產(chǎn)品.娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單：司不設(shè)副總經(jīng)理,沒有各種委理一人,中層治理者包括全僅僅100余人,正式編制的銷樂等主要競爭對手的治理人員的十倍、甚至是數(shù)十倍.人力不到1%而該項行業(yè)平均比例的人力本錢限制的效率是同行持續(xù)成功的核心奧秘,除此之,傳播訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惽疤?面對同質(zhì)化的產(chǎn)品,飲樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間.于是娃場,主攻農(nóng)村市場,利用廣闊利因素,以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場,有一定根底之后,娃哈功能、包裝、價格等方面區(qū)別定位于一級市場