推薦論中美企業(yè)文化的差異與融合

1、論中美企業(yè)文化的差異與融合摘要:企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格；合資公司就是跨國文化公司。合資企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國經(jīng)營的成敗。關(guān)鍵詞:文化差異跨文化管理企業(yè)文化融合合資企業(yè)不僅是中國利用外國資金的基本形式，也是中國引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的重要渠道。但由于中外合作雙方來自不同環(huán)境、文化的國家和地區(qū)，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。正確認(rèn)識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的鬲合，消除管理沖突，對促進(jìn)合資企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的意義。1對中美企業(yè)文化差異的認(rèn)識（一）中美企業(yè)文化特點(diǎn)比較及形成的背景1、

2、中國企業(yè)文化政治色彩濃厚。中國企業(yè)文化是一種政治與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的具有明顯社會主義公有制特征的企業(yè)文化。由于中國是社會主義制度，實(shí)行的是以公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分并存的經(jīng)濟(jì)制度，所以，企業(yè)文化中特別是國有企業(yè)的企業(yè)文化中含有大量的政治內(nèi)容，并受到政府機(jī)關(guān)的控制和干預(yù)，從而成為企業(yè)文化的核心價值取向。這是由于中國長期以來實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的結(jié)果，政企不分，政府成為企業(yè)的主管，企業(yè)財(cái)產(chǎn)屬國家所有，企業(yè)人員屬國家編制，企業(yè)的價值取向、行為方式、經(jīng)營目標(biāo)以及具體的經(jīng)管計(jì)劃都受到政府的控制和干預(yù)。雖然現(xiàn)在正在進(jìn)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，企業(yè)逐步走上了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，但是，企業(yè)文化建設(shè)的政治色彩并沒有受到削

3、弱，員工具有較高的政治責(zé)任感，企業(yè)員工一般能以國家利益為重，不管在什么情況下，都能體諒國家的難處，獻(xiàn)身自己的工作崗位，忘我工作。美國企業(yè)以利潤最大化”為企業(yè)的最終目標(biāo)。美國是資本主義制度，美國文化傳統(tǒng)向來推崇成就和實(shí)用主義”，所以，總是以實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)成就”和看得見摸得著的硬指標(biāo)”來衡量個人或企業(yè)的價值，崇拜金錢，認(rèn)為賺錢就是英雄。利潤最大化”就是美國大多數(shù)企業(yè)追求的目標(biāo)，盡管許多企業(yè)非常關(guān)心自己的員工，關(guān)心社會發(fā)展，認(rèn)為賺取利潤僅僅是一種手段，一種為社會發(fā)展服務(wù)的手段，但實(shí)質(zhì)上是在掩蓋賺錢的動機(jī)，以激勵”員工更加努力工作并賺取利潤為目的。2、中國企業(yè)文化重倫理道德。由于中國幾千年來形成了一種

4、重義輕利”的思想，將利”與義”對立起來，重人倫”和重價值理性的價值觀念。因此，無論是干部的考察任命，還是對企業(yè)經(jīng)營績效的衡量判斷，乃至于企業(yè)決策及其行為的選擇和評價，在很大程度上往往都不是以客觀經(jīng)濟(jì)效果作為評判依據(jù)，而是以倫理道德標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的基本價值標(biāo)準(zhǔn)，形成了中國特有的注重倫理道德的企業(yè)文化特征。所以，中國企業(yè)員工集體主義意識濃，每個人只有在集體中才有意義，在企業(yè)里員工把企業(yè)當(dāng)作一個大家庭，不同程度上對企業(yè)有一定的依附感和歸宿感。美國企業(yè)文化則追求卓越、不斷創(chuàng)新的精神。無論是整個企業(yè)還是其中的每個成員，一般都不會滿足于目前的現(xiàn)狀，崇尚不斷進(jìn)取和發(fā)展，崇尚學(xué)習(xí)和自我改進(jìn)，崇尚高效率，強(qiáng)調(diào)新、

5、快、變”，相信明天會更好，追求卓越的精神是與美國社會特別推崇的成就、效率、進(jìn)步”的價值觀分不開的，追求卓越是美國企業(yè)文化的核心特征，是促使美國企業(yè)走向成功的主要動力。3、中國企業(yè)重以人為中心。中國的企業(yè)文化建設(shè)由于幾千年受儒家傳統(tǒng)文化的影響，儒家傳統(tǒng)文化的核心是仁義，價值取向是忠、孝、節(jié)、義”，把它作為維護(hù)人與人之間的倫理規(guī)范，其準(zhǔn)則是以仁義最大化，用以調(diào)整人際關(guān)系。一方面使人與人之間能夠保持長幼有序、尊卑有別”的人際關(guān)系格局，起到維持社會和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用，另一方面也有利于今天建立起以人為中心”的企業(yè)文化。美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)個人價值的自我實(shí)現(xiàn)和崇尚競爭冒險的個人主義。美國企業(yè)家以及普通員工都信奉

6、自由競爭”和機(jī)會均等”的行為準(zhǔn)則，認(rèn)為獨(dú)立自主比依賴他人更可靠，個人利益是至高無上的，個人權(quán)利也是不容侵犯的。一切價值、權(quán)利和義務(wù)都來自于獨(dú)一無二”的個人。因此，時時處處強(qiáng)調(diào)自信、自尊、自我實(shí)現(xiàn)、突出自我和自我奮斗，企業(yè)也為每位員工提供充分發(fā)揮其潛能的機(jī)遇，鼓勵個人奮斗、冒險和創(chuàng)新，表現(xiàn)出濃厚的個人主義色彩。故美國的市場經(jīng)濟(jì)也被稱為個人資本主義，強(qiáng)調(diào)個人價值，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)學(xué)。4、中國企業(yè)文化建設(shè)個性不鮮明。我國長期以來在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過程中所形成的思想觀念和思維模式，加上企業(yè)與政府之間所形成傳統(tǒng)依附”關(guān)系尚未徹底解除，政企職責(zé)不分，企業(yè)缺乏獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)，難有能按自己行業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)構(gòu)建起來的

7、企業(yè)文化，也就很難有自己特色的企業(yè)文化，因而大多是形式和內(nèi)容幾乎一樣的企業(yè)文化。美國是一個崇尚自由，同時又在文化上易于包容其他文化的國家，在企業(yè)文化建設(shè)上非常強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和契約的約束作用，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)既嚴(yán)密穩(wěn)定但又具備一定的靈活性，規(guī)章制度相當(dāng)完備，特別重視經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)和外在控制手段，推崇硬管理”。在美國企業(yè)與員工之間的相互關(guān)系主要是由一系列完備的規(guī)章制度和契約來維系和調(diào)節(jié)的，實(shí)行貴、權(quán)、利”統(tǒng)一的人員聘任制，分工明確，對事不對人，因此，工作效率高。（二）、中美企業(yè)文化差異的分析1、企業(yè)追求的目標(biāo)不一致。中國是社會主義國家，企業(yè)主要體現(xiàn)社會主義性質(zhì)，社會主義企業(yè)實(shí)行的是生產(chǎn)資料公有制，廣大

8、員工是企業(yè)的主人，企業(yè)文化要能夠很好地吸引和激勵全體員工積極投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，參與企業(yè)管理，體現(xiàn)整體性。企業(yè)文化是企業(yè)成員的共同擁有的價值觀，它能形成企業(yè)的合力和增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)是在國家統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，必須符合國家統(tǒng)一的方針、政策、法律和法規(guī)，符合物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)的要求，在此基礎(chǔ)上不斷地改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)利潤，從而取得企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。美國是資本主義國家，它的企業(yè)一則把財(cái)務(wù)目標(biāo)作為企業(yè)最高目標(biāo)，也就是把獲得最大利潤和擴(kuò)大投資回報作為企業(yè)的最高目標(biāo)般。在他們看來，辦企業(yè)的目的就是賺錢，利潤多就意味著管理成功。美國企業(yè)管理者重視成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，精

9、通的是策略、規(guī)劃、模式和計(jì)量理論。2、企業(yè)管理的中心不同。中國企業(yè)經(jīng)營管理者強(qiáng)調(diào)在管理中要以人為本，以人為核心。認(rèn)為人既是企業(yè)的主體，同時又是企業(yè)的客體。因此，把人視為企業(yè)的協(xié)作人”，注重培養(yǎng)員工的集體意識、依附感和歸屬感。同時，又把人作為社會人”來看待，認(rèn)為人并非單純地滿足金錢的收入與生理的欲望，他們更有社會的、心理的各方面的要求。因此，關(guān)心、尊重他們，盡可能地滿足他們各方面的要求，使他們?yōu)槠髽I(yè)竭盡忠誠。美國企業(yè)在管理中，是以工作任務(wù)為中心的。他們只把人當(dāng)作經(jīng)營管理的客體，把人單純地作為機(jī)械人、經(jīng)濟(jì)人來看待，認(rèn)為金錢是刺激人們勞動的惟一動力，只要肯出大價錢，優(yōu)秀的管理、技術(shù)以及對企業(yè)的忠誠都

10、可以買來，忽視人的心理的社會需要，缺乏對員工感情和需要的了解，不善于對人進(jìn)行精神激勵，他們的管理者對下屬的第一句話是：今天你為我干了什么。3、員工對公司的態(tài)度不同。在中國企業(yè)中，管理者要求企業(yè)員工把企業(yè)看作是一個和睦的大家庭，在這個家庭中員工是企業(yè)的主人，為了這個大家庭的興旺發(fā)達(dá)，同甘共苦、風(fēng)雨同舟，使之與企業(yè)成為一個禍福同享、榮辱與共的生活共同體和命運(yùn)共同體，員工對企業(yè)具有較強(qiáng)的歸屬感。美國企業(yè)的員工對所屬公司一般沒有什么歸屬感，員工與公司的關(guān)系往往根據(jù)公司的經(jīng)營狀況而變化，哪里能賺錢、哪里能得到提升重用就往哪里奔，不愿長久地停留在一個企業(yè)，對企業(yè)沒有依附感。大量人員流動帶來培訓(xùn)成本升高，促

11、使人們追求迅速提升而忘掉公司目標(biāo)，人際溝通困難，缺乏合作。員工與企業(yè)關(guān)系淡漠，只是一種雇工與雇主的關(guān)系，彼此缺乏信任感，即使每個人都很出色，但要讓大家深刻領(lǐng)會企業(yè)宗旨，分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)獻(xiàn)身就成為不可能的了。4、經(jīng)營決策方式不同。中國企業(yè)實(shí)行的是集體決策，注重集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，在決策方法上往往強(qiáng)調(diào)集體討論，按自下而上的程序進(jìn)行，重視廣泛聽取和探討下屬人員的各種意見，力求在公司人員中反復(fù)討論的基礎(chǔ)上取得一個統(tǒng)一的看法。美國企業(yè)實(shí)行的是個人決策，在一些重大經(jīng)營問題上由最高領(lǐng)導(dǎo)拍板決策，不需要同下屬討論研究。在美國，人們信奉的是決策權(quán)必須高度集中和專斷，他們認(rèn)為大工業(yè)生產(chǎn)需要高度集中的統(tǒng)一指揮，決策

12、是一種權(quán)力，不能分散，只有最上層的管理者才有權(quán)決策等。美國的這種個人決策特點(diǎn)是決策快，責(zé)任明確，但是，貫徹中的協(xié)調(diào)難度大，遇到的阻力大。5、企業(yè)內(nèi)部的組織原則不同。中國企業(yè)一般組織機(jī)構(gòu)管理層次的劃分，在權(quán)力和責(zé)任的劃分上不明確，講究集體決策，組織負(fù)責(zé)，個人職責(zé)不明確，這是由中國的社會主義性質(zhì)所決定的，員工是企業(yè)的主人，把自己視為企業(yè)的共同體，企業(yè)是建立在人的基礎(chǔ)上的，強(qiáng)調(diào)相互間的聯(lián)系協(xié)調(diào)，發(fā)揮員工的工作主動性、積極性和員工的一專多能。美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)層次分明，職責(zé)明確，各行其職。企業(yè)依靠各級機(jī)構(gòu)實(shí)行自上而下的監(jiān)督和控制，相互之間缺乏信任和協(xié)調(diào)。在美國一些大的公司為了加強(qiáng)對公司的控制，一般都設(shè)有

13、一些特別行動小組的機(jī)構(gòu)，這些小組遍及整個公司，一發(fā)現(xiàn)問題或者懷疑有什么問題，就派小組去處理。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者和員工，權(quán)責(zé)應(yīng)該更明晰并應(yīng)該趨于一致，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)化觀念，明確組織目標(biāo)，完善監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以更現(xiàn)代和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和要求去配合企業(yè)的現(xiàn)代化管理。6、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。在中國，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上是協(xié)商型，注意同下屬和員工之間建立相互信任的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)同公司融為一體，不突出個人的地位和作用，注意傾聽下屬意見，想方設(shè)法增加上級和下級之間的接觸。美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上是一種命令型。美國企業(yè)信奉的是領(lǐng)導(dǎo)必須具有至高無上的權(quán)威，擁有處置一切的權(quán)力，習(xí)慣于用軍隊(duì)的指揮方式來管理企業(yè)，善于發(fā)號施令，下屬要唯

14、命是從，不得違背。（三）、差異的具體表現(xiàn)形式：1、物質(zhì)文化的差異：物質(zhì)作為一種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。中方引進(jìn)美方甚至世界各地對資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)管理方式后，必須面對大量較低水平的手工勞動操作，并受到較為落后的基礎(chǔ)配套設(shè)施所限制。要適應(yīng)其高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境，就需要一定的心理和文化適應(yīng)期，也需要一段為時不短的建設(shè)與完善期。2、行為文化的差異：外方企業(yè)通常采用其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時也要求為配合生產(chǎn)采用了適用于自身的部分

15、配套規(guī)章制度。但是，這樣的規(guī)章制度必然還有較多地方不符合中國的國情或是仍處于適應(yīng)調(diào)節(jié)期間。美方人員在許多情況下會采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。即會出現(xiàn)先進(jìn)規(guī)章制度造成低效管理的尷尬局面，這是雙方對對方管理方式和制度沒有能具體了解且適應(yīng)期較短所造成的。3、精神文化的差異：企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。若在合資初期中美雙方的高層管理人員只重視生產(chǎn)與經(jīng)營狀況，而忽視企業(yè)共同價值觀的塑造，沒有意識到

16、共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒能提煉出比較符合合資企業(yè)自身實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就會使中美方不能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動。加之雙方欠缺協(xié)調(diào)，就會導(dǎo)致許多決策出現(xiàn)分歧，狀況再惡化，從而導(dǎo)致更大的問題出現(xiàn)。二、中美企業(yè)文化融合問題試討論。在幾百年來企業(yè)文化融合的不斷摸索和建設(shè)過程中，據(jù)研究表明，企業(yè)現(xiàn)有的幾種文化共存形式為：一是統(tǒng)領(lǐng)，所謂統(tǒng)領(lǐng)是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

17、二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種表面和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時，才適應(yīng)采用此法。三是融合。所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視、理解彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具含金”優(yōu)勢。根據(jù)我國企業(yè)文化特點(diǎn)及分析差異可知道，雙方的文化差異很大，所以在中美企業(yè)文化共存的三種形式中，最適用的就是融合。（二）文化融合的方法及步驟1、跨文化管理中美合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同

18、價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。中國的合資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國境內(nèi)的合資企業(yè)的經(jīng)營管理必然要受到中國大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應(yīng)；另一方面，合資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的管理方式有一個適應(yīng)的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經(jīng)營管理走向多元化和全球化。(1)客觀的識別、比較不同文化差異由于中美文化差異是客觀存在的，互相接受必須建立在互相認(rèn)識理解的基礎(chǔ)上，文化沖突又是由文化差異造成

19、的，所以必須對文化差異進(jìn)行分析識別。以積極主動的態(tài)度從客觀的角度去認(rèn)識，多角度理解，詳細(xì)區(qū)分不同文化差異的成因、表現(xiàn)及可能導(dǎo)致的問題。管理者要正確的識別和區(qū)分中美文化差異、合作方企業(yè)文化差異，分析并描述現(xiàn)有的企業(yè)文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通協(xié)調(diào)中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問題，才能更好的進(jìn)行跨文化管理及針對性的措施的實(shí)施。(2)加強(qiáng)企業(yè)管理者及員工的跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的適應(yīng)和反應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有：對對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解；文化的敏感性培訓(xùn)；文化的適應(yīng)性訓(xùn)練；語言學(xué)習(xí)；跨文化溝

20、通及沖突處理能力的培訓(xùn)；合作關(guān)系建立等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣作法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的聚力。不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX或提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。搞好跨文化培訓(xùn)有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員，在可能的情況下，應(yīng)選擇那些在多元化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉及能掌握對方語言的人員。(3)建立共同經(jīng)營

21、觀及公司文化建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化變遷能力。公司文化建設(shè)管理的另一個方面，就是依靠制度來保障文化的推行。在企業(yè)文化被導(dǎo)人后，僅僅通過軟性的宣傳和培訓(xùn)不可能使所有的員上都心甘情愿地接受它，還必須依靠靈活而有效的制度來鞏固和維護(hù)

22、它。特別是當(dāng)中國的社會監(jiān)控體系還沒有完善的時候，讓員工健康地成長十分重要。2、推行本土化管理企業(yè)合資后，應(yīng)推行跨文化的本土化管理。本土化、當(dāng)?shù)鼗呛腺Y企業(yè)文化核心，融入本土化管理以消除文化差異是跨國經(jīng)營的重要保證。了解并承認(rèn)合作方優(yōu)勢所在，充分利用聯(lián)盟的各方優(yōu)勢資源，更注重運(yùn)用本地人才，盡可能地讓經(jīng)營與管理融入本土文化之中。美方應(yīng)多與國內(nèi)的同行合作交流，與合作方多溝通，提取合作對方原有生產(chǎn)，經(jīng)營，管理方式的先進(jìn)之處，相信在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業(yè)的發(fā)展會起到巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。合資公司的本土化策略包括：生產(chǎn)本土化；經(jīng)營方式的本土化；管理制度的本土化

23、；管理人員的本土化；研發(fā)本土化。3、強(qiáng)調(diào)和諧的合作關(guān)系企業(yè)合資后，必須建立結(jié)盟取勝、雙贏模式”的發(fā)展戰(zhàn)略，所以應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立和諧的合作關(guān)系。企業(yè)文化也要適應(yīng)結(jié)盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求。物、作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問題。因?yàn)槠髽I(yè)聯(lián)合、兼并的過程中，不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。各個企業(yè)都有各自的文化特征，創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、所處環(huán)境、員工素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業(yè)文化的融合，就會出現(xiàn)貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。所以，只有做到取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)

24、避劣、達(dá)成共識，形成結(jié)盟取勝、雙贏模式”型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。因此,要抓好三個方面的工作：一是要遵循從實(shí)際出發(fā)的原則，根據(jù)聯(lián)合兼并企業(yè)的不同情況區(qū)別對待；二是要雙方都應(yīng)注意克服排斥對方的自大心理，加強(qiáng)相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。三是加強(qiáng)公司內(nèi)部文化交流，企業(yè)內(nèi)的多方員工能在融洽的人際環(huán)境中工作生活。4、共建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)和文化企業(yè)合資后，要著手建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，即企業(yè)中的每個人都要學(xué)習(xí)，而且要變個人學(xué)習(xí)為企業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，我們已進(jìn)入了信息爆炸、知識更新速率不斷加快的時代，所以21實(shí)際已成為強(qiáng)調(diào)把人作為發(fā)展的中心”和強(qiáng)調(diào)構(gòu)建學(xué)習(xí)型社會”的世紀(jì)，人的發(fā)展需要學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，其管理的核心是發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對個人及企業(yè)的知識水平提出了更高