集團(tuán)人力資源運(yùn)營的監(jiān)控體系建設(shè)方案

1、集團(tuán)人力資源運(yùn)營的監(jiān)控體系建設(shè)目錄一、事業(yè)部人力資源管理審計 11. 人力資源管理審計的三個特點(diǎn) 12人力資源管理審計的三個主要內(nèi)容 1二、事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告 21. 事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖報告界面 42. 事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告界面 43. 特別說明： 54. KPI指標(biāo)追蹤報告 65. 戰(zhàn)略行動計劃追蹤報告 7三、集團(tuán)人力資源管理質(zhì)詢會 71.集團(tuán)人力資源部會議準(zhǔn)備 72. 集團(tuán)人力資源部通報與事業(yè)部述職 83. 集團(tuán)對子公司進(jìn)行人力資源質(zhì)詢 84. KPI與戰(zhàn)略計劃達(dá)成評分 85. 整理、匯總?cè)肆Y源質(zhì)詢會議紀(jì)要 8一、事業(yè)部人力資源管理審計集團(tuán)總部應(yīng)對事業(yè)部定期實行人力

2、資源管理審計，其內(nèi)容包括審核事業(yè)部的人力資源的總體目標(biāo)和政 策，以評價事業(yè)部管理能力。1. 人力資源管理審計的三個特點(diǎn)1.1 關(guān)注問題： 集團(tuán)人資定位于政策指揮中心，以統(tǒng)一組織集團(tuán)人力資源系統(tǒng)建設(shè)，幫助事業(yè)部創(chuàng)造價 值。所以管理系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)建立在“人力資源管理現(xiàn)實問題”的基礎(chǔ)上，只有發(fā)現(xiàn)問題才能有針對性地 組織事業(yè)部去設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)。同時，集團(tuán)人資管理本部可以通過人力資源審計，發(fā)現(xiàn)事業(yè)部日常 人力資源管理工作中所存在的問題，及時糾正偏差以預(yù)防事業(yè)部力資源管理不當(dāng)所帶來的價值損失。1.2 關(guān)注方法： 發(fā)現(xiàn)問題是需要深厚的專業(yè)背景作為支持的。 與傳統(tǒng)的人力資源診斷相比， 集團(tuán)人資管 理審計

3、更加強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)分析，強(qiáng)調(diào)全面的分析工具的使用。因此集團(tuán)人力資源管理部門與管理審計部門的審計人員必須擅長各種人力資源數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)分析技巧， 靈活地綜合運(yùn)用各種力資源審計的分析方法與工具。1.3 關(guān)注目標(biāo)： 管理解決方案是以解決問題為目標(biāo)的。 要推動或督導(dǎo)事業(yè)部解決自身的人力資源管理問 題。因此集團(tuán)人力資源管理審計報告不僅僅要羅列問題，還要詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的根源，同時指出該問題 的最佳解決方案，并提出明確的時間要求，以推動或監(jiān)督解決。2人力資源管理審計的三個主要內(nèi)容2.1 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略審計外部環(huán)境審計國家和地區(qū)的政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、科學(xué)技術(shù)、文化因素2 / 102.2集團(tuán)人力資源整

4、體現(xiàn)狀審計2.3集團(tuán)人力資源管理體系建設(shè)審計事業(yè)部人力資源審計報告內(nèi)容1事業(yè)部人力資源外部戰(zhàn)略環(huán)境審計?人力資源宏觀環(huán)境審計?人力資源產(chǎn)業(yè)環(huán)境審計2. 事業(yè)部人力資源現(xiàn)狀審計?人力資源使用效率審 計?人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)、 能力素質(zhì)審計?員工工作滿意度審計?員工流失審計3. 事業(yè)部人力資源管理水平審計?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃審 計?人力資源管理體系建 設(shè)3 / 10# / 102.4由三個審計維度派生出的事業(yè)部人力資源關(guān)鍵審計指標(biāo)：(1) 人力資源費(fèi)用率=人事費(fèi)用總額十營業(yè)額x100%指人力成本占銷售額的比重，該指標(biāo)反映了人力成本的投入產(chǎn)出比，計算的是人力成本投入在企業(yè)總收入中的份額，是最能直接反應(yīng)人力

5、使用效率的一個指標(biāo)。(2) 人均勞動生產(chǎn)力=公司營業(yè)額十勞動力人數(shù)(員工人數(shù))指每一個勞動力平均所創(chuàng)造的公司營業(yè) 額。(3) 每一元費(fèi)用的人力資源產(chǎn)出率=公司銷售額十人力資源成本費(fèi)用總額每一元人力成本費(fèi)用的人力 資源產(chǎn)出率反映的是每投入一元的人事費(fèi)用，能產(chǎn)生多少單位的營業(yè)收入。(4) 每一元人力成本費(fèi)用的利潤貢獻(xiàn)率=稅前利潤十人力資源成本費(fèi)用總額。每一元人力成本費(fèi)用的 利潤貢獻(xiàn)率反映的是每投入一元的人事費(fèi)用，能產(chǎn)生多少利潤。(5) 薪資占人力資源費(fèi)用的比例 =薪資總額十人力資源費(fèi)用總額x100%(6) 人均薪資與人均勞動生產(chǎn)率的比例=人均勞動生產(chǎn)力十人均薪資x 100%(7) 培訓(xùn)費(fèi)用占人力資

6、源費(fèi)用的比例=培訓(xùn)費(fèi)用十人力資源費(fèi)用總額x100%(8) 人均招聘成本=招聘費(fèi)用總額十到崗總?cè)藬?shù)(9) 離職率(主動)=主動離職人數(shù)+(月初人數(shù) +月末人數(shù))/2 x 100%以上這9個人力資源指標(biāo)，一般可作為子公司人力資源審計的關(guān)鍵審計指標(biāo)。當(dāng)然在現(xiàn)實操作中，我 們需要根據(jù)自身情況、數(shù)據(jù)的完整程度來進(jìn)行適度調(diào)整。、事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告弓I：常規(guī)情況下，集團(tuán)總部制訂人力資源報表管理流程時會明確統(tǒng)一的事業(yè)部人力資源報表的種類及 格式。集團(tuán)總部根據(jù)自身人力資源管控的基本模式要求確定事業(yè)部的報表系統(tǒng)。如：序號名稱上報頻率上報時限備注1核心崗位招聘統(tǒng)計表月度次月8日前上報2核心員工異動統(tǒng)計表月

7、度次月8日前上報3培訓(xùn)統(tǒng)計表月度次月8日前上報4勞動關(guān)系統(tǒng)計表月度次月8日前上報5人力成本統(tǒng)計表月度次月8日前上報6人員變動統(tǒng)計表月度次月8日前上報統(tǒng)計截止時間為7員工花名冊月度次月8日前上報母月最后 天但這種方式存在缺少分析改進(jìn)的系統(tǒng)性，故在此重點(diǎn)介紹：事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告系統(tǒng) 事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告主要內(nèi)容分為事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖、事業(yè)部平衡記分卡、特別說 明、事業(yè)部人力資源 KPI指標(biāo)、事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略行動計劃五大追蹤報告。它們相互聯(lián)系，相互支持，為 集團(tuán)人力資源監(jiān)督集團(tuán)及各子公司人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行、落地提供了儀表盤管理。人力資源戰(zhàn)略地圖報告綠、黃、紅、白燈狀態(tài)說明戰(zhàn)備主

8、題顯示顏色KPI指標(biāo)狀態(tài)GS（戰(zhàn)略行動計劃）狀態(tài)一般得 分綠燈實現(xiàn)挑戰(zhàn)值； 業(yè)務(wù)達(dá)到最佳狀態(tài)。實現(xiàn)挑戰(zhàn)值：大大超出計劃里程碑的時 間、成本、質(zhì)量、數(shù)量、風(fēng)險控制要求。100分黃燈實現(xiàn)目標(biāo)值；完成集團(tuán)底線要求，但低于 挑戰(zhàn)值，沒有達(dá)到最佳狀態(tài)。實現(xiàn)目標(biāo)值；按照計劃里程碑要求完成任務(wù)結(jié)點(diǎn)，主體部分基本在規(guī)定時間達(dá)成設(shè)定質(zhì)量要求。60分紅燈低于目標(biāo)值；沒有達(dá)到集團(tuán)底線要求，指 標(biāo)應(yīng)當(dāng)引起集團(tuán)警覺。低于目標(biāo)值；未能達(dá)成計劃里程碑結(jié)點(diǎn)要求，與當(dāng)初設(shè)定的要求差距甚遠(yuǎn)。0分白燈沒有數(shù)據(jù)支持顯示 KPI指標(biāo) 的完成結(jié)果與狀態(tài)。沒有信息支持顯示計劃里程碑完成的結(jié) 果狀態(tài)。-5 / 101事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖報

9、告界面人力資源戰(zhàn)略地圖部門使命打造高效的人力資源隊伍，支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)財務(wù)F1 :建立高速的 人力資源隊伍（黃燈）F:提高勞動生產(chǎn)率 支持股東價值實現(xiàn)（黃燈）F2 :合理的人均 薪資成本控制（黃燈）客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)發(fā)展C1 ：人力資源滿意度85分以上（綠燈）任職資格達(dá)標(biāo)率90以上（綠燈）C2 :杜絕外部機(jī)構(gòu)通報（綠燈）職業(yè)發(fā)展薪酬工作氛圍勞動法規(guī)學(xué)習(xí)與貫徹職業(yè)健康職業(yè)健康L1 :開展精13 :實施戰(zhàn)/ L5 :推進(jìn)文細(xì)的人力資略人才招聘L4 :推進(jìn)能力化傳播規(guī)劃源規(guī)劃L2 :提高卓（黃燈）素質(zhì)模型建設(shè)與與實施（紅燈）越培訓(xùn)支持職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（黃燈）“-1（綠燈）（黃燈）L1 :提升HR人力資

10、 源專業(yè)人員素質(zhì)（綠燈）L2 :確保HR信息 規(guī)劃與實施協(xié)同（紅燈）L3 :提高HR創(chuàng)新受激勵數(shù)量 （黃燈）*一-二 一- 一一2事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告界面戰(zhàn)略地圖僅展現(xiàn)了各個人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與主題（關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措）的執(zhí)行結(jié)果（即綠、黃、紅、白）情況，但集團(tuán)與事業(yè)部人力資源等專業(yè)人員還需要進(jìn)一步掌握具體核心衡量指標(biāo)、計劃執(zhí)行的更詳細(xì)信息。事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告界面可以進(jìn)一步地滿足集團(tuán)人力資源管理者在該方面的要求，它實際是對 人力資源戰(zhàn)略地圖報告界面的進(jìn)一步補(bǔ)充與延伸。與人力資源戰(zhàn)略地圖報告界面一致，平衡記分卡報告界面也具有綠、黃、紅、白燈的展現(xiàn)功能，進(jìn)一 步表明戰(zhàn)略主題、指標(biāo)、計劃的

11、完成結(jié)果與狀態(tài)。集團(tuán)人力資源平衡記分卡報告界面集團(tuán)人力資源平衡記分卡報告界面維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題戰(zhàn)略目標(biāo) 與主題儀 表盤核心衡量指標(biāo)目標(biāo)值實際值指標(biāo)儀 表盤行動方案行動方案 儀表盤主要責(zé)任 人財務(wù)F1:提高勞動生產(chǎn) 率，支持股東價值實 現(xiàn)黃勞動生產(chǎn)率黃F2:建立高效人力資 源隊伍綠戰(zhàn)略人才任職 資格達(dá)標(biāo)率綠F3:合理的人均薪資 成本控制紅薪酬成本總額紅客戶C1:提高人力資源滿 意度綠人力資源工作 內(nèi)部滿意度綠HR建設(shè)計劃綠C2杜絕外部通報綠外部機(jī)構(gòu)查處、通報次數(shù)綠內(nèi)部 運(yùn)營I1 :開展精華的人力 資源規(guī)劃紅人力資源規(guī)劃 達(dá)成評價紅HR建設(shè)計劃紅I2 :提高卓越的培訓(xùn) 支持綠培訓(xùn)計劃落實 指數(shù)綠關(guān)

12、鍵人才培養(yǎng) 計劃綠人均培訓(xùn)時間綠I3 :實施戰(zhàn)略人才招 聘黃人力資本準(zhǔn)備 度黃關(guān)鍵人才培養(yǎng) 計劃黃I4:推進(jìn)能力素質(zhì)模 型建設(shè)與職業(yè)發(fā)展黃能力素質(zhì)模型 建設(shè)計劃達(dá)成 率黃HR建設(shè)計劃黃I5 :推進(jìn)文化傳播規(guī) 劃與實施黃企業(yè)文化活動 計劃達(dá)成率黃企業(yè)文化活動 計劃黃學(xué)習(xí) 成長L1:提高人力資源任 職資格達(dá)標(biāo)率綠人力資源任職 資格達(dá)標(biāo)率綠人力資源管理 隊伍建設(shè)計劃綠L2:確保HF信息規(guī)劃 與實施計劃達(dá)成紅HRI系統(tǒng)建設(shè)計劃達(dá)成評價紅HR系統(tǒng)建設(shè)計劃紅L3:提高HI激勵與創(chuàng) 新數(shù)量黃合理化建議數(shù) 量黃人力資源平衡記分卡報告延伸、細(xì)化了人力資源戰(zhàn)略地圖報告為了支持集團(tuán)人力資源部門獲取更多的事業(yè)部人力資

13、源戰(zhàn)略執(zhí)行的信息，從人力資源平衡記卡報告界 面還可以繼續(xù)延伸出特別說明（指平衡記分卡特別說明）、人力資源KPI指標(biāo)報告、人力資源行動方案報告。3特別說明：特別說明依附于人力資源平衡記分卡報告界面，它主要進(jìn)一步說明平衡記卡每一個戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、 核心衡量指標(biāo)、行動計劃的相互關(guān)系與整體完成情況，既可以包含定量也可以包含定性的特別說明。1）戰(zhàn)略目標(biāo)與主題整體實現(xiàn)情況。2）核心衡量指標(biāo)實現(xiàn)情況。3）支持計劃（戰(zhàn)略行動計劃）達(dá)成情況。4）數(shù)據(jù)信息收集情況特別說明。平衡記分卡報告系統(tǒng)一一特別說明界面集團(tuán)人力資源平衡記分卡報告界面維度戰(zhàn)略目標(biāo) 與主題戰(zhàn)略目標(biāo) 與主題儀表盤核心衡量 指標(biāo)目標(biāo)值實際值指標(biāo)儀表

14、盤行動方案行動方案 儀表盤主要責(zé)任 人特別說明:1戰(zhàn)略目標(biāo)與主題整體實現(xiàn)情況。2核心衡量指標(biāo)實現(xiàn)情況。3支持計劃（戰(zhàn)略行動計劃）達(dá)成情況。4數(shù)據(jù)信息收集情況特別說明。4.KP I指標(biāo)追蹤報告是針對人力資源平衡記分卡報告中定量化的核心衡量指標(biāo)的分析。它包括當(dāng)期數(shù)據(jù)的對比和累計數(shù)據(jù) 的對比分析，可以作數(shù)據(jù)同比分析，也可以作數(shù)據(jù)的環(huán)比分析。同時KPI指標(biāo)追蹤報告還應(yīng)當(dāng)分析人力資源關(guān)鍵KPI異動產(chǎn)生原因及下一步的改進(jìn)措施，如人力資源成本費(fèi)用超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的原因分析，及下一步成本費(fèi)用控制措施的改進(jìn)舉措分析等。人力資源KPI追蹤報告F3薪資總額控制偏差率As ofNov-16Next UpateDec-16

15、主題：（插入需要的指標(biāo)評價）f F3:薪資總、額控制偏差丿責(zé)任人數(shù)據(jù)Q1 20089.2%10.2%Q1 20099.6%10.2%Q2 20099.6%10.3%Q3 20099.5%10.4%Q4 2009Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2010關(guān)鍵點(diǎn):5.戰(zhàn)略行動計劃追蹤報告戰(zhàn)略行動計劃追蹤報告行動方案：HR建設(shè)計劃報告行動方案名稱HR建設(shè)計劃行動方案編號HR-2009-047總負(fù)責(zé)人第一負(fù)責(zé)人：第二負(fù)責(zé)人：支持戰(zhàn)略目標(biāo)與主題人力資源滿意度人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型計劃達(dá)成率HR系統(tǒng)建設(shè)計劃達(dá)成率編號第三季度關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)時間計劃要求負(fù)責(zé)單位協(xié)同單位責(zé)任人1員工能力素質(zhì)模型建模2

16、016/1/1-6/301. 目標(biāo)陳述：初步建立管理序列 能力素質(zhì)模型指標(biāo)；2. 成功標(biāo)志：編制完整的管理人 員能力素質(zhì)模型指標(biāo)，并報集團(tuán) 人力資源管理委員會審批。事業(yè)部人 資部集團(tuán)人資 管理本部2確定事業(yè)部中高層績效 指標(biāo)庫2016/2/25-4/301. 目標(biāo)陳述：初步建立中高層人 員的績效指標(biāo)庫；2. 成功標(biāo)志：編制成明細(xì)的中高 層人員指標(biāo)解釋表，一崗一表， 并報集團(tuán)人力資源管理委會員審 批。事業(yè)部人 資部事業(yè)部分 管領(lǐng)導(dǎo)異動情況與原因分析改進(jìn)措施1. 異動情況：2. 原因分析：三、集團(tuán)人力資源管理質(zhì)詢會參加人員：集團(tuán)總部分管高層、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部分管高層、事業(yè)部人資部負(fù)責(zé)人

17、主題：針對各事業(yè)部人力資源工作情況進(jìn)行質(zhì)詢并提出修改意見頻率：每半年召開一次，頻繁的可每季度召開一次。該會議主要由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé) 人針對事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)與人四等獎負(fù)責(zé)人，在特定時期內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、主題與行動計劃的執(zhí)行 情況開展質(zhì)詢。集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會議的效果往往和組織情況有著接近關(guān)聯(lián)，所以如何組織一場高效的人力資源質(zhì)詢會議 往往顯得非常重要，一般情況下遵循五個程序進(jìn)行操作：1集團(tuán)人力資源部會議準(zhǔn)備1集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會議議程安排，包括會議的每一個程度要求都應(yīng)當(dāng)在議程中體現(xiàn)；2.通知相關(guān)單位準(zhǔn)備會議資料，例如集團(tuán)人力資源部應(yīng)當(dāng)要求集團(tuán)戰(zhàn)略管理部提供事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖、平衡

18、記分卡、戰(zhàn)略行動計劃表。要求事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備填寫 事業(yè)部人力資源述職報告等等。2集團(tuán)人力資源部通報與事業(yè)部述職會議進(jìn)程中一般在集團(tuán)相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言后，由集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人通報全集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略實施情況。通報的內(nèi)容一般為集團(tuán)人力資源KPI達(dá)成情況，人力資源戰(zhàn)略行動計劃的實踐情況；通報結(jié)束后由權(quán)屬事業(yè)部的分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行當(dāng)期的人力資源工作述職，述職內(nèi)容一般要求為事業(yè)部人 力資源KPI與人力資源戰(zhàn)略行動的實踐偏差分析與改進(jìn)措施。1 集團(tuán)人力資源管理部門要求相關(guān)人員準(zhǔn)備會議資料2 -2.1集團(tuán)人力 資源管理通 報；2.2事業(yè)部人 力資源部經(jīng)理 述職報告。人力資源述職 報告：質(zhì)

19、詢記錄單人力資源質(zhì)詢 會議紀(jì)要戰(zhàn)略質(zhì)詢會議 紀(jì)要12 / 10# / 103集團(tuán)對子公司進(jìn)行人力資源質(zhì)詢KPI在事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人完成述職后，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人開始就其 與戰(zhàn)略行動計劃的完成情況進(jìn)行質(zhì)詢。質(zhì)詢的內(nèi)容主要包括：差異現(xiàn)狀、差異性質(zhì)、差異原因、補(bǔ)救措施 等內(nèi)容，分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人可以按照上述思路不斷地問事業(yè)部“為什么？ ”例如“為什么沒有 達(dá)成？” “為什么是這個原因?qū)е聸]有達(dá)成？”等等。4.KP I與戰(zhàn)略計劃達(dá)成評分在實施戰(zhàn)略純凈管理的集團(tuán)型企業(yè)中，集團(tuán)需要對事業(yè)部人力資源KPI與戰(zhàn)略行動計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價，落實人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制

20、”，因此在一些集團(tuán)的人力資源質(zhì)詢會上，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人有可能根據(jù)質(zhì)詢情況對KPI、戰(zhàn)略行動計劃進(jìn)行考核評價，并按照實現(xiàn)約定的評分規(guī)則進(jìn)行評分。該評價分?jǐn)?shù)將會成未來事業(yè)部及事業(yè)部人力資源部績效考核分?jǐn)?shù)的重要來源數(shù)據(jù)之一。5整理、匯總?cè)肆Y源質(zhì)詢會議紀(jì)要集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會議要隨時進(jìn)行會議記錄，因為無論是出于經(jīng)營管理信息參考的需要，還是后期業(yè)績考核的需要。集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會議進(jìn)程、重點(diǎn)會議結(jié)論、KPI與計劃考核分?jǐn)?shù)都應(yīng)當(dāng)記錄在冊并在會議結(jié)束時及時整理、歸檔。注：除了人力資源審計、人力資源質(zhì)詢會等方式，集團(tuán)總部定期檢查事業(yè)部人力資源報表或報告，開 展人力資源專項事件實地調(diào)研等都是有效地

21、監(jiān)督、控制事業(yè)部內(nèi)部人力資源管理的重要手段。案例分析：某集團(tuán)子公司人力資源質(zhì)詢會議管理辦法（試運(yùn)行）第一條 為加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管控及對事業(yè)部人力咨詢戰(zhàn)略執(zhí)行的有效追蹤，及時準(zhǔn)確掌握集團(tuán)人 力資源戰(zhàn)略落實運(yùn)行情況，分析研究子公司人力資源管理中的重要問題及發(fā)展趨勢，為集團(tuán)總部人力 資源戰(zhàn)略決策和日常人力資源運(yùn)營監(jiān)督提供支持，經(jīng)研究，制定本制度。第二條 參會人員： 會議由集團(tuán)人力資源副總、集團(tuán)人力資源部長、集團(tuán)人力資源專業(yè)人員、子公司人力資源分管領(lǐng) 導(dǎo)、子公司人力資源部長、子公司人力資源專業(yè)人員參加。根據(jù)相關(guān)中有必要， 會議戀戀不舍生事、 專職顧問、專家學(xué)者、 同業(yè)高管、 監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)等人員參加。 會議議題及具體問題，相關(guān)的集團(tuán)、公司各部門和各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人列席會議。第三條 會議實行季度例會制度。會議時間為每季度第三周的周五，會期半天至一天。根據(jù)需要， 可臨時召開專題調(diào)研會。第四條 會議內(nèi)容（一）集團(tuán)人力資源部作季度集團(tuán)人力資源管理狀況報告；（二）部分子公司向集團(tuán)人力資源副總作子公司人力資源述職報告；（三）集團(tuán)人力資源副總進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)詢；（四）探討子公司人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃的變更與保障措施。 第五條 季度會議組織程序：（一）集團(tuán)人力資源部提前五個工作日發(fā)放通知；（二）集團(tuán)人力資源