領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)理論綜述

1、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)理論綜述【摘 要】：企業(yè)要發(fā)展、要實(shí)現(xiàn)其宏偉目標(biāo)和宗旨，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須要學(xué)會(huì)授權(quán)， 尤其是要學(xué)會(huì)有效授權(quán)。本文通過授權(quán)定義、作用、步驟及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的意 義分析，提出了領(lǐng)導(dǎo)如何在具體的授權(quán)過程中做到有效授權(quán)，提高企業(yè)績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo)和宗旨?！娟P(guān)鍵詞】：授權(quán)；授權(quán)的作用；授權(quán)的方式；授權(quán)的步驟一、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的定義領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)是指由領(lǐng)導(dǎo)者授予被領(lǐng)導(dǎo)者一定的權(quán)力，使其在領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督下，自主地對(duì)本職范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷與處置的行為。根據(jù)約翰弗倫奇和伯特倫 雷文的研究，權(quán)力有五種類型，即合法權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、專家權(quán)力、關(guān)系權(quán)力。前三種權(quán)力來源于職位 權(quán)力，是組織賦予

2、的；后兩種權(quán)力主要來源于個(gè)人而非組織。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行授權(quán)的方式通常有四種，即充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)和制約授權(quán)。 充分授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者在下達(dá)任務(wù)時(shí)允許下屬自行決定行動(dòng)方案，并自行創(chuàng)造所需要的一切條件，當(dāng)授權(quán)對(duì)象的能力較強(qiáng)時(shí)常采用此方式。不充分授權(quán)是指由下屬了解一線情況，提出初步意見，然后由上級(jí)決定如何處理。 彈性授權(quán)是指在一項(xiàng)任務(wù)的不同階段，采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)是指把某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個(gè)或多個(gè)子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間相互制約，以避免失誤。二、授權(quán)的重要作用在當(dāng)代社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)已成為組織職能的核心，成為管理中鐵的法則”自20世紀(jì)20年代開始，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的不同研究視角在西方授權(quán)理論

3、中逐步形成了三大研究范式，即 起源于社會(huì)學(xué)社會(huì)交換理論的社會(huì)一結(jié)構(gòu)授權(quán)范式、起源于心理學(xué)激勵(lì)理論的心理授權(quán)范式 和起源于后現(xiàn)代主義權(quán)力協(xié)作理論的批判授權(quán)范式。西方的授權(quán)理論已經(jīng)從對(duì)授權(quán)行為的研究深入到了對(duì)授權(quán)心理的研究，并在管理實(shí)踐中得到了很好的應(yīng)用。如果領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)并不能達(dá)到目的，這種授權(quán)顯然是無效的。 如果領(lǐng)導(dǎo)在充分了解任務(wù)及下屬的能力的基礎(chǔ)上授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，下屬能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的任務(wù)，則會(huì)避免因領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)失效或重新授權(quán)而帶來巨大損失。這無疑會(huì)減輕領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)， 很顯然有助于提高工作效率，有助于工作極早、高效、優(yōu)質(zhì)地完成，以使領(lǐng)導(dǎo)騰出更多的時(shí)間和精力去完 成更重要的、全局方面的事情

4、。對(duì)企業(yè)而言，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏， 一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選 擇。否則，員工會(huì)不思進(jìn)取，而作為領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)陷入俗務(wù)之中不能自拔。企業(yè)要良性發(fā)展， 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的有效授權(quán)絕不能脫離企業(yè)目標(biāo)和宗旨。這樣才能更好地促進(jìn)企業(yè)較高速度發(fā)展， 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也有較好的指導(dǎo)性。三、領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)的步驟授權(quán)其實(shí)就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間， 把適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘唤o適當(dāng)?shù)娜巳プ?。要恰如其分地進(jìn)行授權(quán)，通?？梢园凑找韵虏襟E操作：1確定領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)范圍不是所有工作都適合授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)首先要根據(jù)事情的輕重緩急界定授權(quán)的范 圍，決定哪些工作可以授權(quán)，哪些不可以授

5、權(quán)，避免“該授權(quán)時(shí)不授，不該授權(quán)時(shí)卻瞎授”的尷尬情況。大體來說， 以下工作是可以授權(quán)的：簡(jiǎn)單的日常重復(fù)的例行工作，專業(yè)性強(qiáng)的工作，完整的、具體的、有明確的責(zé)任歸屬及判斷標(biāo)準(zhǔn)的工作等。不適合授權(quán)給部屬的工作 主要有：組織的關(guān)鍵或敏感性問題，如部門薪資調(diào)整方案、部門年度目標(biāo)；涉及人事或機(jī)密的事務(wù)，如人員更替、下屬培養(yǎng)等問題；上級(jí)重視、感興趣或者分配下來指明要領(lǐng)導(dǎo)親自做的事情；不是一件完整的工作，不易分清責(zé)任歸屬的事情；需要召開會(huì)議才能決定的事務(wù)。這些都需要管理者親力親為，絕不能授權(quán)。2、篩選合適的授權(quán)對(duì)象確定了授權(quán)的工作之后， 要對(duì)工作及其人選進(jìn)行周密的分析：完成這項(xiàng)工作需要哪些知識(shí)、技能、資源，

6、哪些下屬具備這些知識(shí)、技能、資源，誰有興趣做這項(xiàng)工作等。要通過他 人推薦、自薦、自我評(píng)論、私下面談、集體座談等方式，對(duì)下屬進(jìn)行完整的了解和評(píng)價(jià)，清 楚他們的長(zhǎng)處和短處，以確定最佳人選及其組合。3、委派工作并給予支持和必要的控制確定工作和人選之后， 接下來就是把工作委派下去， 其中心是讓下屬明確工作的任務(wù)權(quán) 力和職責(zé)。面對(duì)面地委派工作便于及時(shí)反饋信息、充分利用面部感情和動(dòng)作等非語(yǔ)言溝通來強(qiáng)調(diào)工作的重要性，是最好的一種委派方法，只有對(duì)那些不重要的工作才可使用電話、 電子 郵件、留言條等形式進(jìn)行委派。 如果可能的話，應(yīng)制定一個(gè)確切的委派計(jì)劃，把計(jì)劃要達(dá)到 的目標(biāo)、報(bào)告工作的程序、工作的期望結(jié)果等重大

7、問題寫出來，領(lǐng)導(dǎo)和下屬各留一份，讓整個(gè)授權(quán)工作有據(jù)可依。許多管理者不愿意授權(quán)， 其中的一個(gè)擔(dān)心就是害怕失去控制和權(quán)威，這里包含著一個(gè)對(duì)授權(quán)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為授權(quán)就是放手， 領(lǐng)導(dǎo)只管結(jié)果不管過程， 到最后直接驗(yàn)收工作成果就 行了。必須明確：授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)不等于授責(zé)。授權(quán)之后工作交給下屬去做，但 責(zé)任仍然屬于領(lǐng)導(dǎo)者，因此領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作進(jìn)程還應(yīng)進(jìn)行必要的控制。4、效果評(píng)估對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬來說，授權(quán)和受權(quán)都不是天生的能力，需要不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)。在這個(gè)階段需要做兩件事情：一是對(duì)所授權(quán)工作的評(píng)估和總結(jié)， 按預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作的完成 情況進(jìn)估，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)罰、晉升等聯(lián)系起來。二是對(duì)授權(quán)本身進(jìn)行總結(jié)

8、，不斷提高授 權(quán)的成效。通常二者有一定的聯(lián)系：成功的授權(quán)有利于工作順利完成，工作完成不佳可 能來源于失敗的授權(quán)。但是這種聯(lián)系經(jīng)常被人們所忽略，對(duì)授權(quán)效果的評(píng)估也經(jīng)常被忽略。當(dāng)工作順利的時(shí)候， 人們沉浸在勝利的喜悅中，忙于慶功；當(dāng)工作效果不佳的時(shí)候，人們忙 于“救火”或者互相指責(zé)。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須有清醒的頭腦，不管工作完成得如何，都要和下 屬一起討論本次授權(quán)的成功和不足之處，為下次授權(quán)積累經(jīng)驗(yàn)。四、有效授權(quán)需注意的問題有效授權(quán)在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中具有很重要的作用，然而領(lǐng)導(dǎo)要做到有效授權(quán)是需要多方面條件的：1領(lǐng)導(dǎo)者要具備優(yōu)秀的綜合素質(zhì)一般認(rèn)為，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的基本素質(zhì)包括：思想政治素質(zhì)、品德素質(zhì)、智能素

9、質(zhì)、身心素質(zhì)、用人素質(zhì)等。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是用人素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)中占有重 要地位，它的修養(yǎng)的提高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者掌握用人藝術(shù)的精華和領(lǐng)導(dǎo)者整體素質(zhì)的提高，起著基礎(chǔ)性的作用。還有就是領(lǐng)導(dǎo)要具有一定的知識(shí)水平和生活閱歷、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、涉交能力，以及處理應(yīng)急事件的隨機(jī)應(yīng)變能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)工作的主觀基礎(chǔ)條件，是衡量領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和水平的重要標(biāo)志和尺度。 任何一名領(lǐng)導(dǎo)者，都有必要加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的修養(yǎng)和鍛煉，增強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，以更好地開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。2、一定要敢于授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)必須在平時(shí)將一些大小項(xiàng)目大膽交給下屬獨(dú)立完成，時(shí)時(shí)刻刻注意嚴(yán)格培養(yǎng)他們獨(dú)擋一面的能力，使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)來承擔(dān)未來可能面

10、臨的突發(fā)性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)一定要忌諱大權(quán)不放，小權(quán)獨(dú)攬。領(lǐng)導(dǎo)者的能力和精力畢竟是有限的，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中不可能做到事必躬親，也沒必要事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)只有將一定的權(quán)力下放給下屬，下屬才會(huì)更好地完成工作任務(wù)。下屬要完成任務(wù)，則必須要有一定的權(quán)力為基礎(chǔ)保障。否則，下屬就很難完成領(lǐng)導(dǎo)分派的任務(wù)，進(jìn)而會(huì)影響工作目標(biāo)。 合理的分權(quán)與大膽的授權(quán)， 都是領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的重要組成部分。對(duì)屬合理的分權(quán)與授權(quán)，使領(lǐng)導(dǎo)者借助外力手段， 都是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力與能力放大的用人活動(dòng)，它有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)行使用人權(quán)力時(shí)應(yīng)該開放， 要接納各種類型的人才， 要海量容才， 不要怕他們"分權(quán)”。而有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬不放心，不愿意將大權(quán)下

11、放，致使自己的負(fù)擔(dān)過重， 而且還遠(yuǎn)離工作任務(wù)和目標(biāo)。3、授權(quán)時(shí)要給予授權(quán)者充分的信任領(lǐng)導(dǎo)要想有效授權(quán)，要想完成企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)宗旨就要相信下屬。所以，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)，一定要對(duì)下屬予以充分信任，以此來激發(fā)下屬的主動(dòng)性、 積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到努力獲取最大人才效益的目的。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的充分信任，理應(yīng)貫穿于整個(gè)用人過程的始終。然而, 牢不可破的信任關(guān)系， 并非一蹴而就的，而是在天長(zhǎng)地久的用人活動(dòng)中，通過無數(shù)次用人行為，逐步積累形成的。領(lǐng)導(dǎo)者只有充分地信任下屬，放手讓下屬去干，才能使下屬領(lǐng)知知遇之情，效報(bào)答之功，充分發(fā)揮下屬的聰明才智，上下一心干好事業(yè)。4、領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)要使相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、禾肪目結(jié)合使下屬

12、享受權(quán)力的同時(shí)， 方式，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加， 在狂潮前沿，造成嚴(yán)重?fù)p失。對(duì)其出色部分予以充分肯定，將獎(jiǎng)懲規(guī)定同時(shí)下放給下屬。當(dāng)然權(quán)力與責(zé)任必須采用漸進(jìn)的 慢慢適當(dāng)?shù)刈芳悠淙蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)力， 不可以一下子將下屬擺 當(dāng)下屬潛能得到發(fā)揮， 業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一定要適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)不足部分提出意見和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)， 下屬的工作得到助推，干勁就會(huì)更足，這樣才有助于提高下屬工作的積極性。如果下屬不能按時(shí)按 質(zhì)完成任務(wù)，則就應(yīng)該受到相應(yīng)的懲罰，使下屬改正錯(cuò)誤，以使其下次更加努力地做好工作 任務(wù)，同時(shí)，也作為考核下屬業(yè)績(jī)的依據(jù)。授權(quán)時(shí)將獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合起來就能夠有效提高員工 作的自覺性及工作熱情。5、避

13、免家族式用人方式領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)，就要嚴(yán)格要求，堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，千萬不要任人唯親， 而應(yīng)該要任人唯賢。唐朝時(shí)，陳之昂有言：“天下之政，非賢不理；天下之業(yè)，非賢不成”?；诖?，歷代英明的統(tǒng)治者都把舉賢列為治國(guó)之首務(wù)。而那些任人唯親的家族企業(yè)由于是以血緣的粘結(jié)為前 提，所以往往從領(lǐng)到下屬，裙帶式的關(guān)系就成為必然。據(jù)有關(guān)資料透露，在目前，我國(guó)的民 營(yíng)和家族式企業(yè)平均壽命只有2.5年，因此成功者甚少。隨著生產(chǎn)的發(fā)展，家族式用人方式必然在人力，智力，財(cái)力等方面受到了極大的限制，越來越突出地表現(xiàn)在生產(chǎn)領(lǐng)域、銷售領(lǐng) 域、科技領(lǐng)域的方方面面，必將成為抑制企業(yè)發(fā)展的主要障礙。在家族企業(yè)里，家族企業(yè)成員有著特殊的身份

14、和地位，他們違反了企業(yè)的規(guī)章制度， 非家族成員會(huì)礙于面子，不愿得罪家族成員，聽之任之，這樣就使企業(yè)的正常秩序被打亂，影 響了企業(yè)的發(fā)展。所以，家族式企業(yè)的首要任務(wù)是，必須動(dòng)員全員從家族的陰影中走出來： 一是以企業(yè)的稱謂確定人之間的關(guān)系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系；二是按照有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性為原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞務(wù)分工，克服按照家族的尊親輩分來安排勞動(dòng)分工；三是運(yùn)用制度化和科學(xué)化的原則來約束和管理企業(yè)，克服家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運(yùn)籌企業(yè)；四是運(yùn)用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象。只有這樣才能盡量避免家族式的用人方式，將企業(yè)的損失減少到最小程度

15、， 領(lǐng)導(dǎo)的有效授權(quán)才能得到更好的發(fā)揮。6、選擇合適的授權(quán)方式首先，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)時(shí)，一定要把握時(shí)機(jī)，該到怎么授權(quán)一定要果斷，且不可優(yōu)柔寡斷，絕不可延誤時(shí)機(jī)，否則會(huì)造成工作任務(wù)和目標(biāo)不能按時(shí)按質(zhì)完成。其次，就是領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)時(shí)，要選擇合適的地點(diǎn)，而不能盲目地選擇授權(quán)地點(diǎn)，要不然的話很容易造成授權(quán)失誤。最后，就是領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)時(shí)，要采取科學(xué)的授權(quán)方式，例如，該以書面形式授權(quán)的，就不要以口頭形式授權(quán)，以達(dá)到正規(guī)化，科學(xué)化；該以口頭形式授權(quán)的就沒必要以書面形式授權(quán)，以提高授權(quán)的 時(shí)效性。領(lǐng)導(dǎo)切記：千萬不能隨心所欲，我行我素，想怎么授權(quán)就怎么授，而不能完全不顧 方式，否則，肯定會(huì)影響工作任務(wù)和目標(biāo)。7、要重視集思廣益，善

16、于博才眾長(zhǎng)有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)有些授權(quán)拿不定主意或有多種授權(quán)方式可以選擇的話，就應(yīng)該和所有員工進(jìn)行討論協(xié)商。最后，進(jìn)行民主決策，以提高授權(quán)的有效性和科學(xué)性，為最后工作的順利完成而努力。這種決策的民主化進(jìn)程與經(jīng)營(yíng)指揮的集中化，是統(tǒng)一體的兩個(gè)方面。 一方面是民主化決策，另一方面是高度集中化的權(quán)威指揮，能夠增強(qiáng)決策的預(yù)見性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性， 在民主決策的基礎(chǔ)上，最后的拍板權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)手里。領(lǐng)導(dǎo)要重視決策的民主化，構(gòu)建決策的科 學(xué)體系和民主體系，以使領(lǐng)導(dǎo)更好地實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)。8對(duì)偏離授權(quán)目標(biāo)的授權(quán)計(jì)劃做及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者要使授權(quán)計(jì)劃正規(guī)化、合理化和科學(xué)化，使其具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。此外，領(lǐng)導(dǎo)者 用權(quán)既要不失時(shí)機(jī)，又要善于變

17、通。不失時(shí)機(jī)，即抓住用權(quán)的機(jī)遇，當(dāng)機(jī)立斷，果斷決策， 掌握住指揮的主動(dòng)權(quán)；同時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)的指揮不可能事事如意，總有一些變故與不可預(yù)測(cè)因素會(huì)影響或干擾既定目標(biāo)、原來的工作計(jì)劃。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要居高臨下地善于謀劃， 精于部署，巧用調(diào)度，又要善于從實(shí)際出發(fā)，因人而異，因時(shí)而變，因地制宜。只有將兩者 有機(jī)結(jié)合起來，善于變通，及時(shí)做出調(diào)整，順乎自然，才能指揮如意。五、授權(quán)中存在的問題由于某些主觀原因?qū)е骂I(lǐng)導(dǎo)不愿意授權(quán)，嚴(yán)重影響了個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。另外， 授權(quán)在我國(guó)的管理實(shí)踐中卻常常被異化為留實(shí)權(quán)、授虛權(quán)”、抓大權(quán)、放小權(quán)”、“形式授權(quán)、實(shí)質(zhì)控權(quán)”等，這些問題的出現(xiàn)說明領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的方法固然重要，

18、但缺乏對(duì)授權(quán)的正確 認(rèn)知，尤其是對(duì)授權(quán)必要性的充分認(rèn)知，從而導(dǎo)致授權(quán)不充分。六、總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅在自身權(quán)力相對(duì)充裕的情況下將手中相對(duì)過剩的權(quán)力 授予下屬是絕對(duì)必要的，而且在自身權(quán)力相對(duì)不充裕的情況下將手中權(quán)力的一部分授予下屬 也是十分必要的。因?yàn)檫@樣做不僅能使領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的工作效益最大化，最重要的是還能使組織的總體工作效益最大化，這是每一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)、每一個(gè)理性組織所追求的目標(biāo)。參考文獻(xiàn)1 朱永法企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理M.北京：科學(xué)出版社，2004.2 陳東生管理100問M.北京：企業(yè)管理出版社，2003.3 楊順勇.現(xiàn)代人力資源管理M.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2006.4 郭愚.世界最富坎普拉德M.北京：東方出版社，2004.姜旭平.有效授權(quán)課