財務預決算管理制度(參考件)

1、第一篇預算管理制度第一章 總則第一條釋義全面預算管理即對公司的投融資行為、經營業(yè)務和財務運行在既定預算年度內的情況進行全面預期，制定經營目標體系，并按預期目標模擬年度經營財務數(shù)據，設立經營行為的努力和控制標準，并據此進行運行控制、分析考核、反饋評價的管理制度。第二條目的1. 推進戰(zhàn)略目標管理2. 為績效管理提供制度基礎3. 促進資源利用效率的提高4. 強化事中控制與成本監(jiān)控第三條范圍全面預算的范圍，包括公司所有收支項目。第二章 財務預算的管理體制和組織體系第四條公司對財務預算實行統(tǒng)一計劃、分級管理的財務預算管理體制。統(tǒng)一計劃是指公司的年度預算目標實行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項財務預算

2、指標由公司統(tǒng)一向公司各部門分解、下達；業(yè)經下達的財務預算指標由公司各部門負責落實，并向其所轄部門進行指標的再分解。公司各部門要將財務預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。公司通過季度/年終業(yè)績考核會，檢查財務預算指標的完成情況。完成或超額完成年度財務預算指標的公司各部門，由公司根據有關規(guī)定對該部門、事業(yè)部及其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度財務預算指標的公司各部門，根據不同情節(jié)，對該單位及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經濟或行政責任。第五條組織體系全面預算管理的組織結構包括：董事會、預算管理委員會、財務部及預算責任網絡。第六條董事會董事會是全面預算管理

3、的決策機構，董事會負責依據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結合股東的具體期望收益、經營環(huán)境、經營計劃等因素審議、批準預算管理委員會上報的公司年度預算，并授權預算管理委員會下達正式預算。第七條預算管理委員會預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高管理機構，是非常設機構。預算管理委員會構成：委員會主任由公司總經理或其授權人擔任，委員會副主任由主任指定。預算管理委員會成員包括總經理辦公會成員、財務部總經理、企業(yè)管理部總經理、審計部總經理，以預算會議的形式審議各項預算事項。預算委員會設秘書一名，由委員會主任安排，并經預算委員會其他成員認可。預算管理委員會在董事會的授權下行使以下權責：（1） 組織擬訂公司年度預算基本

4、假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系） 、預算編制方針和預算編制程序，預算執(zhí)行監(jiān)控方法，報董事會批準；（2） 審核公司財務部提交的集團年度總預算草案和各部門年度預算，上報董事會；經董事長簽批后下達正式預算；（3） 審核財務部審議提交的預算調整、修正方案，報董事會批準；（4） 協(xié)調、裁定公司預算重大沖突；（5） 對預算運行狀況實施執(zhí)行控制；（6） 審議與預算執(zhí)行部門執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法和方案。第八條公司財務部公司財務部是具體負責預算工作的常設機構，在預算管理委員會直接領導下具體負責全面預算管理文件編撰、預算指標的測定、預算的匯總編制、最終預算任務的下達、預算過程的監(jiān)督和結果的評價等組

5、織工作和匯總編制工作。公司財務部在全面預算管理中的權責：（ 1） 根據年度經營計劃，將預算管理委員會提出的預算總目標對各部門進行分解、下達；（ 2） 組織公司各部門編制預算，綜合平衡匯總編制公司年度預算案，上報預算管理委員會；（ 3） 向公司各部門下達經批準的年度預算案；（ 4） 監(jiān)督預算執(zhí)行，進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；（ 5） 協(xié)調預算沖突，定期進行預算執(zhí)行總結；（ 6） 組織預算的培訓工作；（ 7） 向預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持，提出改進預算工作的意見；（ 8） 根據年度經營計劃，對有關部門提出的預算修改、調整方案作出初步判斷并提出意見；（ 9） 在預算執(zhí)行過程中，及時搜集信息

6、，提供預算推進中的各種動態(tài)分析報告，在規(guī)定的權責范圍內處理相關問題；（ 10） 算期結束后，配合相關部門進行預算評價，向預算管理委員會提交本年度預算工作的分析報告；（ 11） 定公司預算管理辦法及相關制度，報預算管理委員會審批。第九條預算責任網絡預算責任網絡是以企業(yè)的組織機構為基礎，根據所承擔的責任預算劃分的，包括公司各部門。公司各部門負責提供編制預算的各項基礎資料，包括本單位/部門的預算初稿和其形成依據；監(jiān)督本單位/部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；協(xié)調單位/部門內部資源及單位/部門之間的預算關系。各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十條其他要求預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關

7、部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合。通過逐級分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成預算編制和管理的組織體系。第十一條預算管理委員會的議事規(guī)則（一）預算管理委員會為非常設機構，會議由預算管理委員會主任主持召開。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代為履行上述職責；（二）預算管理委員會定期召開經營分析會，聽取財務部、各預算控制部門匯報，關注差異，審定調整方案，表決有關事宜；（三）預算管理委員會會議根據財務部報請的審議內容，由主任或副主任為召集人確定會議議程，并主持議事；（四）預算管理委員會會議應當由三分之二以上的委員出席方可舉行。預算管理委員會做出的決議，必須經全

8、體委員二分之一以上表決通過方為有效。預算管理委員會主任具有一票否決權。第三章 預算期與預算編制期第十二條預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司預算期為每年的1 月 1 日至 12 月 31 日。第十三條預算編制期指全面預算實際編制的時間期限。公司的預算應在預算期上一年度的12 月（暫定）開始著手編制。第四章 全面預算的編制第十四條預算編制的基本原則（一）公司采用經營計劃和預算統(tǒng)一編制的原則，預算必須以年度經營目標和經營計劃為依據，必須與經營計劃相匹配并綜合平衡公司的財務狀況。（二）務實原則，切實分析公司資源條件和預算期的經營環(huán)境外部條件，在一定的預算假設下編制預算，提高預算的可

9、行性。第十五條預算編制的基本方法公司采取自上而下下達預算編制目標及方針、自下而上編制預算、由財務部平衡匯總編制預算的預算編制方法。預算編制要在董事會和預算管理委員會制定的編制方針指導下進行。第十六條預算編制方針（一）公司目標利潤規(guī)劃方針：公司目標利潤由公司董事會制定。（二）公司收入預算編制方針：以因素分析為基礎，根據不同的業(yè)務特性采取經營年度環(huán)比預算或定基預算。（三）公司成本預算編制方針：生產成本預算與業(yè)務量掛鉤，采用彈性預算；制造費用根據不同的項目采用彈性預算或固定預算。（四）公司各部門費用編制方針：對于日常費用，采用固定預算，即按部門編制人數(shù)確定每人辦公費費用；對于專項事務產生的費用，采用

10、零基預算，重新審核部門專項職能的必要性并制定預算額。（五）投資與開發(fā)費用預算方針：采用零基預算。（六）籌資方針:由財務部負責根據經營業(yè)務預算對資金流進行預期規(guī)劃，在既定的財務風險和資本結構限制條件下，以零基方針進行預算。（七）預算調整方針：基于預算假設變化和實際執(zhí)行中的重大偏差等情況，適當進行中期預算調整。（八）其他基準：包括公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準、預算外費用考評基準方針等。第十七條預算編制程序（一）預算編制準備在編制預算之前財務部要組織公司各部門做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查、總結到目前為止的上一報告期內經營計劃及預算的執(zhí)行情況，預測本報告期經營計劃和預算的總體執(zhí)行情況，測

11、算有關指標數(shù)據，研究預算期發(fā)展的趨勢等。（二）預算編制規(guī)程1. 每年 12 月 1 日前預算管理委員會根據董事會批準的年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標及年度經營計劃確定下年度的預算目標。2. 根據年度經營計劃，公司財務部負責具體分解預算目標。3. 公司財務部制定詳細的預算指導文件，在11 月 15 日之前下發(fā)到各部門。預算指導文件具體包括：預算目標文件，重大預算假設文件，關鍵預算項目編制方針文件，編制規(guī)范（含表式、編制說明要求）和編制進度要求文件，對事業(yè)部的匯總平衡要求文件。4. 公司各部門在全面分析以前年度及本報告期預計各項財務收支情況的基礎上，根據預算年度經營環(huán)境的變化、年度經營目標、預算目標和提高內部經

12、營管理水平的要求，按照合理測算預算年度各項收支，根據預算指導文件的要求編制預算年度的各項預算草案交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。5. 下年度 1 月 5 號之前，公司各部門將審核后的預算草案（包括編制說明）上報公司財務部。6. 公司財務部審議公司各部門上報的年度分項預算草案。審核其是否符合公司總體的方針、目標，是否充分展示發(fā)展前景和管理潛力，對各部門、事業(yè)部之間的沖突進行協(xié)調，討論通過各部門、事業(yè)部預算草案或返回重編。7. 公司財務部負責匯總平衡，編制公司預算草案，具體操作如下：在財務總監(jiān)的統(tǒng)一領導下，財務部進行各部門、事業(yè)部預算匯總平衡，對預算的制定進行溝通、修改后，編制出公司

13、年度財務預算初稿，包括現(xiàn)金預算表、預計資產負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料，提交預算委員會審議。8. 1 月 31 日前由預算管理委員會組織召開年度預算質詢會，審議各部門及公司整體預算。9. 預算管理委員會將通過審核的預算提案報董事會審批，經批準的預算方案，正式下達給各部門執(zhí)行。第十八條年度預算質詢會會議細則（一）會前準備：公司財務部提前兩周下達公司總體財務目標期望值、會議議程、規(guī)則和材料要求；各單位提前1 周準備好有關材料。（二）參加人員：預算管理委員會成員、公司各部門負責人、財務有關人員, 公司各部門預算有關人員視情況參加。（三）召開時間：1 月 30 日。（四）會期為：一

14、到兩天。（五）主要議程：1. 總經理介紹公司的總體經營目標和財務目標并向各單位進行分解；2. 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；3. 總經理總結發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間；4. 總經理宣布閉會。（六）會議規(guī)則：1. 各單位的呈報圖表采用標準格式；2. 質詢以及對質詢的回答應以事實和數(shù)據為基礎；3. 質詢對事，不針對人；4. 與會人員對各部門計劃有質詢權，總經理對修改要求有最終決定權；5. 預算會議必須形成明確的預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。（七）會后事項：1. 財務部分發(fā)預算會議對于各部門預算修改的要求和時間表；2. 財務部跟蹤預算的修改，重新匯總，直

15、至與公司的要求達成一致；3. 將重新匯總編制的預算報預算管理委員會批準。第十九條預算預備費預算編制時，公司預留一定比例的預備費作為預算外支出。該比例每年根據預算編制和執(zhí)行經驗、對預算年度基本假設的信賴和爭議程度、預算年度重大經營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素等，由財務部確定年度預算預備費的提留比例，由預算管理委員會審批通過，作為預算外支出的備留，該比例超過10須上報董事會批準。在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據較準確的前提下，當預測預算年度經營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3%-5%；當預測到預算年度經營環(huán)境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%； 當預測到預算年度經營環(huán)境將

16、發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%以上。第二十條預算編制的主要內容及各部門編制職責：（一）經營預算1. 銷售預算（ 1） 各事業(yè)部（不包括通用事業(yè)部）根據分解目標編制本部門銷售預算表；（ 2） 通用事業(yè)部會同公司市場營銷部根據分解目標編制本部門銷售預算表。2. 生產成本預算（ 1） 生產成本預算表內容主要包括：原材料、直接人工、制造費用三項；制造部負責最終形成“生產成本預算表”；（ 2） 原材料項包括直接材料和直接材料采購費用：直接材料由各直接材料需求單位會同企業(yè)管理部、制造部確認后計入原材料項；直接材料采購費用：由企業(yè)管理部根據經驗數(shù)據或市場價格按不同材料種類核算材料采購費用率，與該類

17、材料金額相乘后得出；制造部“生產成本預算表”中可直接引用該原材料項預算；（ 3） 制造部根據本單位直接人工、制造費用（合稱制造成本）的支出，在對所生產的產品分類的基礎上，與各生產需求單位協(xié)商制訂費用分攤率，費用分攤率規(guī)定在一定的業(yè)務量水平的基礎上，每個產品應承擔的制造成本；制造費用指不能直接計單個產品的各項費用，主要包括：輔料（電線、電纜、扎帶、走線槽、線鼻子、電阻卡子、纏繞管、螺絲、螺母、焊條等）、常用工具（鉗子、螺絲刀、電動扳手、扳手、鉆頭、無齒鋸片、鋸條等）、生產設備折舊、生產車間水電、生產廠房折舊、車間管理人員工資等等。（ 4） 標準產品的“生產成本預算表”由制造部負責編制，由產品生產

18、需求部門審核通過后方可確認；5） 非標產品的生產成本預算表中的原材料項、直接人工項、制造費用項由 各生產需求部門會同制造部共同確認后編制。3. 費用預算（ 1） 根據市場營銷部制訂的有關規(guī)則，銷售費用由各事業(yè)部、公司市場營銷部負責編制；（ 2） 市場營銷費用由公司市場營銷部負責編制；（ 3） 各項管理費用（不包括辦公位費和人力資源費用）由各部門根據本部門年度預計發(fā)生情況進行編制；（ 4） 辦公位費（包括辦公設備折舊費、租金、水電費、物業(yè)管理費、房屋裝修費、行政部為公司員工統(tǒng)一配備的辦公用品、保潔費用、辦公位內部電話費、網絡及相關設備的維護費等）由行政部根據公司人員編制分攤核算形成統(tǒng)一的費率標準

19、，公司各部門按照該費率乘以本部門員工數(shù)量后填列；（ 5） 人力資源費用（包括員工工資、福利保險、培訓、招聘、部門活動等費用）由人力資源部統(tǒng)一編制，由各部門引用；（ 6） 財務費用由財務部負責編制；（ 7） 專項費用由專項部門負責編制。（二）資本預算1. 各部門負責編制本部門固定資產購置支出預算；2. 企業(yè)管理部編制公司內部投資、公司對外投資包括對外股權投資、對外債權投資預算；3. 若在預算編制期無法預測發(fā)生的新投資項目，在項目確定時編制專項投資預算，包括和此項投資相關的所有收入、成本、費用，并據此調整現(xiàn)金預算、籌資計劃和預計財務報表。專項投資預算的編制需要各相關部門配合共同完成，財務部平衡、匯

20、總。專項投資預算必須經投資委員會審核、總經理/董事會/股東大會批準；4. 財務部負責編制籌、融資預算。（三）報表預算5. 各事業(yè)部編制本事業(yè)部預算損益表、現(xiàn)金預算表。6. 公司財務部編制公司現(xiàn)金預算表、預算損益表、預算資產負債表、預算現(xiàn)金流量表。第五章 全面預算的控制與分析第二十一條預算控制的原則預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。（一）金額管理：從預算的金額方面進行管理。（二）預算項目管理：按預算的項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵。（三）數(shù)量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。第二十二條預算控制（一）預算內支出，根據不

21、同的審批權限由公司各部門負責人、主管副總、總經理審批。具體審批權限及流程見貨幣資金管理辦法。（二）下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制訂業(yè)績合同和考核設計方案的重要依據，根據預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。（三）成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經預算管理委員會審批納入預算外支出。（四）預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。第二十三條預算的沖突與仲裁當各部門之間發(fā)生利益沖突，且各部門負責人之間協(xié)調無效時，應將有關事項報經公司財務部協(xié)調，協(xié)調無效時由其上報預算管理委員會仲裁。預算管理委員會作出仲裁決議后，通過財務部下達“預算仲

22、裁決議書”給相關部門。仲裁決議一經形成，各部門須無條件執(zhí)行。第二十四條預算的調整（一）預算調整因素：預算執(zhí)行中發(fā)生下列情況之一時，相關部門可以申請調整預算：1. 董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經營計劃；2. 公司經理辦公會決定追加（或縮減）任務；3. 市場形勢發(fā)生重大變化，需要調整銷售預算；4. 國家相關政策發(fā)生重大變化；5. 生產條件發(fā)生重大變化；6. 不可抗力的作用；7. 預算管理委員會認為應該調整的其他事項。（二）當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預算的執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。預算修

23、正申請中必須包括：1. 導致無法實現(xiàn)預算的原因；2. 已經采取的其他彌補措施和效果；3. 與該項預算調整相關的業(yè)績調整；4. 調整后的預算及計算方法。（三）預算調整的權限與程序1. 公司財務部、企業(yè)管理部或各部門對照預算執(zhí)行和結余情況，認為需要調整預算時，由該部門填寫預算調整申請表，對照預算調整條件說明調整內容及理由，并后附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加（或縮減）任務、項目可行性建議書等），交有關主管領導審批；2. 該部門將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交公司財務部；3. 公司財務部對預算調整申請表進行審查，在預算調整申請表上簽署意

24、見，并將同意上報的預算調整申請表報預算管理委員會；4. 對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10%的屬于重大調整），預算管理委員會需將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；5. 預算管理委員會/董事會批準預算調整后，由預算管理委員會下達給公司財務部；6. 公司財務部留存預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“預算調整通知書”下達給預算單位。第二十五條預算差異分析（一）基礎預算差異數(shù)據分析：各部門都要建立預算管理簿（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理）， 按預算項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。（二）預算差異財務分析：在預算執(zhí)行過程中，財務

25、部主要從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監(jiān)督。（三）預算差異分析程序：預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告，于每月3 日前將上月預算差異分析報告交財務部及各主管領導。財務部根據自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，最后由財務部形成總預算差異分析報告，交預算管理委員會，為預算管理委員會對全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據。（四）預算差異分析報告應有以下內容：1. 本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；2. 對差異額進行的分析；3. 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及

26、形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。（五）預算控制的例會制度1. 公司各部門（尤其是各業(yè)務部門）， 由部門負責人組織進行月度預算執(zhí)行情況總結：明確上月的工作任務完成情況、預算執(zhí)行情況，確定改進措施，明確下月的工作重點。2. 公司各部門在每季度的公司例會上要進行預算執(zhí)行情況總結，匯報上季度的工作任務完成情況、預算執(zhí)行情況，確定改進措施，明確下季度的工作重點。財務部應在會前5 天將預算差異報告報預算管理委員會討論。各部門應提前3 天做好會議準備，包括各部門的預算分析、工作任務完成情況分析和切實可行的改進措施，并形成文字資料。會議對改進措施形成決議，企業(yè)管理部負責督促各相關部門落實會議決定。第六章 預算考核評價第二十六條預算考核評價的內容一、對公司經營業(yè)績進行評價；二、對預算執(zhí)行者的考核評價；三、對全面預算管理系統(tǒng)進行評價。第二十七條預算評價的目的（一）考核各部門的預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性；（二）分析各部門的預算執(zhí)行結果以及預算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期預算的編制、執(zhí)行