業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用主講老師李燕翔一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)概述（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的概念業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的工作內(nèi)容和產(chǎn)出，識(shí)別能代表被評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門(mén)工作績(jī)效的量化統(tǒng)計(jì)手段，并以此對(duì)被評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門(mén)、關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，必須可量化，或者可以行為化。通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)成承諾的形式，員工和管理者可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展方面的溝通。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)1成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)許多企業(yè)在開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)程中都沒(méi)有分清楚績(jī)效指標(biāo)與成果指標(biāo)的區(qū)別，混淆了成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。成果指標(biāo)（Result）：已

2、經(jīng)完成了哪些工作，結(jié)果是什么?？?jī)效指標(biāo)（Performance）：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，需要完成哪些工作。成果指標(biāo)是外表，反映的是過(guò)去績(jī)效形成的結(jié)果；績(jī)效指標(biāo)是透過(guò)外表尋找驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)成果的具體原因，反映的是形成成果的過(guò)程或構(gòu)成元素。所有需要根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)果計(jì)算的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都屬于成果指標(biāo)（例如凈利率、銷(xiāo)售收入），而不是績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)某個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)以貨幣金額表述時(shí)，它已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一個(gè)成果指標(biāo)，例如銷(xiāo)售行為的結(jié)果是產(chǎn)生了銷(xiāo)售收入。舉例來(lái)說(shuō)，一家醫(yī)院的“每周營(yíng)業(yè)收入額”屬于成果指標(biāo)，但要充分認(rèn)識(shí)它增加或減少的過(guò)程和原因，需要查詢(xún)創(chuàng)造銷(xiāo)售額的具體活動(dòng)。所以，“每周營(yíng)業(yè)收入額”這個(gè)成果指標(biāo)可以由如下績(jī)效指標(biāo)造成：（

3、1）每科室本周增加的患者數(shù)目；（2）本周患者投訴率；（3）本周醫(yī)院病床使用率。2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵成果指標(biāo)實(shí)踐中，企業(yè)常會(huì)把二者混淆，事實(shí)上很多企業(yè)正在使用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator）中很多都是評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的“關(guān)鍵成果指標(biāo)”。關(guān)鍵成果指標(biāo)均是一些業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果，它能清晰表明企業(yè)是否朝正確的方向前進(jìn)，但不能為使用者提供具體信息，以及改善這些結(jié)果需要做哪些工作。關(guān)鍵成果指標(biāo)應(yīng)反映：客戶(hù)滿(mǎn)意度、稅前凈利潤(rùn)、客戶(hù)盈利性、員工滿(mǎn)意度、已投資本回報(bào)率（ROIC）。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是指對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和未來(lái)成功起到關(guān)鍵作用的績(jī)效指標(biāo)，是衡量某一領(lǐng)域工作績(jī)效

4、表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，也是對(duì)工作完成效果的直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的評(píng)價(jià)周期應(yīng)該比關(guān)鍵成果指標(biāo)短許多，通常以每天或每周為周期評(píng)價(jià)；而關(guān)鍵成果指標(biāo)通常每月或每季度進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是由首席執(zhí)行官和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)親自組織，明確指示員工采取正確的行動(dòng)，這些行動(dòng)可被證明。例如，對(duì)于一家公司而言“送貨卡車(chē)滿(mǎn)載”是一項(xiàng)對(duì)盈利性有重大影響的KPI。那么每天CEO都應(yīng)該收到未滿(mǎn)載卡車(chē)的報(bào)告，并找到相關(guān)人員詢(xún)問(wèn)調(diào)查，并且CEO任命銷(xiāo)售經(jīng)理有權(quán)力采取必要措施，員工也能理解并知道如何采取行動(dòng)，如詢(xún)問(wèn)客戶(hù)是否接受更改送貨日期等。這些行動(dòng)是已被驗(yàn)證能對(duì)改善卡車(chē)滿(mǎn)載起積極影響的，如多數(shù)情況下，顧客或

5、早或晚會(huì)接受和適應(yīng)這種變化，由路過(guò)的或下一輛卡車(chē)送貨?？?jī)效指標(biāo)、成果指標(biāo)以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵成果指標(biāo)的關(guān)系如圖所示。但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是透過(guò)外表（關(guān)鍵成果指標(biāo)）直至核心尋找確定的；成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)處于二者之間，多用于具體崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與考核。管理會(huì)計(jì)中用以評(píng)價(jià)企業(yè)級(jí)與部門(mén)級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)包括關(guān)鍵成果指標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，既要評(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成果，也要評(píng)價(jià)形成這些成果的內(nèi)因績(jī)效。3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的類(lèi)型（1）數(shù)量型，例如產(chǎn)量、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)；（2）質(zhì)量型，例如破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性；（3）成本型，例如產(chǎn)品的單位成本、投資回報(bào)率；（4）時(shí)間型，例如發(fā)貨及時(shí)性、進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、供貨周期。4財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

6、與非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系常用財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)都可以用貨幣計(jì)量，如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投資回報(bào)率等。但越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)做為財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，例如質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、客戶(hù)或市場(chǎng)的指標(biāo)：（1）次品率；（2）訂貨到交貨的時(shí)間；（3）顧客滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額。很多公司將下屬單位的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)集中在“平衡計(jì)分卡”的報(bào)告中，以此進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。不同公司的“平衡計(jì)分卡”的側(cè)重點(diǎn)不同，但多數(shù)都包括以下內(nèi)容：（1）盈利指標(biāo)；（2）顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)；（3）效率、質(zhì)量和時(shí)間方面的指標(biāo)；（4）創(chuàng)新指標(biāo)。5滯后指標(biāo)與超前指標(biāo)理論上，滯后指標(biāo)是指成果指標(biāo)，例如上個(gè)工作日的銷(xiāo)售額。超前指標(biāo)是指績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，例如下周要拜

7、訪的客戶(hù)數(shù)量。關(guān)鍵成果指標(biāo)與成果指標(biāo)都是過(guò)去的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而績(jī)效指標(biāo)可分為過(guò)去、當(dāng)前和未來(lái)三種指標(biāo)。大多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）比較適合歸為當(dāng)前指標(biāo)和未來(lái)指標(biāo)。實(shí)踐中一項(xiàng)指標(biāo)的滯后還是超前的區(qū)分容易引起爭(zhēng)論和混淆。有些績(jī)效指標(biāo)既是超前指標(biāo)又是滯后指標(biāo)。例如對(duì)航空公司而言，“飛機(jī)晚點(diǎn)”這項(xiàng)指標(biāo)，在降落時(shí)屬于過(guò)去的結(jié)果是滯后指標(biāo)，但晚點(diǎn)的飛機(jī)還在天空飛行并在返航時(shí)晚點(diǎn)，會(huì)對(duì)目的地的乘客、供應(yīng)商以及航空公司的員工帶來(lái)麻煩，最終的結(jié)果還未形成，此時(shí)它便屬于超前指標(biāo)。因此，在實(shí)踐中用滯后與超前的區(qū)別決定是否采用一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）沒(méi)有意義。但是，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)應(yīng)包括過(guò)去的、現(xiàn)在的、未來(lái)的指標(biāo)。

8、例如：（1）反映過(guò)去的評(píng)價(jià)指標(biāo)：本月晚點(diǎn)的飛機(jī)。（2）反映當(dāng)前的評(píng)價(jià)指標(biāo)：正在運(yùn)行中晚點(diǎn)超過(guò)2小時(shí)的飛機(jī)。（3）反映將來(lái)的評(píng)價(jià)指標(biāo)：本月為引起飛機(jī)晚點(diǎn)的不同原因而設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案數(shù)目。（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與二八理論1二八理論（20/80法則）二八理論又稱(chēng)20/80法則或帕累托（Pareto）理論，它的主張是80%的結(jié)果是由20%的原因所造成的，即少數(shù)項(xiàng)目會(huì)造成重大的影響。二八理論的例子有：（1）80%的財(cái)富掌握在20%的人手里；（2）企業(yè)80%的價(jià)值是由20%的項(xiàng)目（產(chǎn)品、客戶(hù)、業(yè)務(wù)部門(mén)、人員）創(chuàng)造的；（3）生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的次品有80%是由于20%的原因造成。2二八理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用在績(jī)效管理

9、中同樣可以應(yīng)用二八理論，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。通常企業(yè)不需要太多評(píng)價(jià)指標(biāo)，多數(shù)情況下只需要比二八理論確定的指標(biāo)數(shù)更少的有限幾個(gè)指標(biāo)即可，因此業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)在數(shù)量上應(yīng)該體現(xiàn)為“少而精”。管理大師卡普蘭和諾頓教授建議，一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不要超過(guò)20個(gè)，甚至可以減少到10個(gè)以下，這樣的目的是讓管理者只關(guān)注少數(shù)對(duì)企業(yè)成功起著最關(guān)鍵影響的領(lǐng)域。一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)符合10/80/10分布，即包括10個(gè)關(guān)鍵成果指標(biāo)、10個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、最多80個(gè)成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的及時(shí)性對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的報(bào)

10、告應(yīng)及時(shí)，特別是對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要準(zhǔn)備好即刻匯報(bào)。如果一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向管理層提供幾天之前的信息，就應(yīng)視為無(wú)效，最佳實(shí)踐是最高管理者要求發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在下一個(gè)工作日必須解決。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的報(bào)告頻率視重要性而定：（1）董事會(huì)的儀表盤(pán)：每個(gè)月報(bào)告10個(gè)左右的關(guān)鍵成果指標(biāo)，例如顧客滿(mǎn)意度、息稅前利潤(rùn)等。（2）執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)分部的業(yè)績(jī)報(bào)告：每周公布一次，記錄5個(gè)主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（3）每天更新或247小時(shí)監(jiān)控12個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。（4）其余的成果指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)以不同的時(shí)間維度公布，例如每天、每周、每?jī)芍?、每月。?duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，如果某項(xiàng)指標(biāo)不能按時(shí)完成目標(biāo)，每周都應(yīng)向高管團(tuán)隊(duì)報(bào)告延遲的業(yè)

11、務(wù)項(xiàng)目，及其實(shí)際運(yùn)行情況。（五）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績(jī)管理（CPM）是一套將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效的體系，它以一套計(jì)劃與分析的流程將戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)乃至于員工激勵(lì)和績(jī)效考核緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織、人員、流程、技術(shù)及數(shù)據(jù)，從而推進(jìn)企業(yè)績(jī)效的可持續(xù)提升。無(wú)論是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是關(guān)鍵成果指標(biāo)，制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的目的都是以戰(zhàn)略為核心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用都為達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)為組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用，是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁。通過(guò)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展績(jī)效管理工作，能使管理者清楚對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造較關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況，及時(shí)診斷問(wèn)題

12、，并為上下級(jí)溝通提供客觀基礎(chǔ)。（六）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是管理會(huì)計(jì)幫助管理者追蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展的工具。平衡計(jì)分卡是將組織的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，這些標(biāo)準(zhǔn)為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了框架。平衡計(jì)分卡不僅僅集中于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，還著重一些非財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是一個(gè)組織為達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)所必須實(shí)現(xiàn)的。由于企業(yè)業(yè)績(jī)管理體系的最終目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此越來(lái)越多的企業(yè)將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與平衡計(jì)分卡的思想結(jié)合起來(lái)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡平衡了評(píng)價(jià)短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，降低了經(jīng)理人對(duì)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的重視。因?yàn)榉秦?cái)務(wù)指標(biāo)（例如顧客滿(mǎn)意度和員工

13、的成長(zhǎng)）衡量了一個(gè)公司為長(zhǎng)期發(fā)展所做的變化，這些變化也許不能在短期體現(xiàn)收益，但對(duì)非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效改進(jìn)很可能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。目前越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始用平衡計(jì)分卡的理念設(shè)計(jì)構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。二、構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系（一）構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的程序1識(shí)別指標(biāo)來(lái)源收集業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的來(lái)源包括很多：財(cái)務(wù)類(lèi)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)通常來(lái)自財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；非財(cái)務(wù)類(lèi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的最初依據(jù)是不同部門(mén)或職能承擔(dān)的責(zé)任和階段性項(xiàng)目任務(wù)。此外，還有很多績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于高管團(tuán)隊(duì)的研討會(huì)、回顧每

14、個(gè)月的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、外部調(diào)查和行業(yè)研究過(guò)程中收集到的信息。2篩選業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的方法最初的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)里會(huì)有很多指標(biāo)，但最終入選的數(shù)目不應(yīng)超過(guò)20個(gè)，并且每個(gè)指標(biāo)最終都應(yīng)服務(wù)于至少一個(gè)戰(zhàn)略愿景。因此先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在有各部門(mén)高級(jí)經(jīng)理參與的會(huì)議上采用頭腦風(fēng)暴法尋找評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，再?gòu)闹笜?biāo)庫(kù)篩選出對(duì)應(yīng)這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就是企業(yè)級(jí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；繼而將企業(yè)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)一步分解為部門(mén)級(jí)甚至崗位級(jí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。（1）關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factor）是指一個(gè)組織要獲得優(yōu)秀的績(jī)效所必需的條件，是對(duì)組織成功起決定作用的戰(zhàn)

15、略要素的描述，也可視為關(guān)鍵成果領(lǐng)域（Key Result Area），是那些必須經(jīng)常被管理者關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。對(duì)這些領(lǐng)域的運(yùn)行狀況要經(jīng)常不斷衡量，并提供這些衡量信息以供決策。關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factor）是指一個(gè)組織要獲得優(yōu)秀的績(jī)效所必需的條件，是對(duì)組織成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的描述，也可視為關(guān)鍵成果領(lǐng)域（Key Result Area），是那些必須經(jīng)常被管理者關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。對(duì)這些領(lǐng)域的運(yùn)行狀況要經(jīng)常不斷衡量，并提供這些衡量信息以供決策。關(guān)鍵成功因素一般從眾多成功因素中篩選而得，一個(gè)組織的關(guān)鍵成功因素以5至8個(gè)為宜。關(guān)鍵成功因素能引導(dǎo)確定企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，每

16、個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該與一個(gè)關(guān)鍵成功因素聯(lián)系在一起。關(guān)鍵成功因素的選擇非常主觀，有效性與適用性取決于參與人員的分析能力，因此這個(gè)過(guò)程應(yīng)有高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)。產(chǎn)出關(guān)鍵成功因素的步驟：通過(guò)高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)在頭腦風(fēng)暴會(huì)議上列出成功因素，再通過(guò)繪制關(guān)系映射圖選擇關(guān)鍵成功因素。尋找成功因素要從三個(gè)問(wèn)題著手考慮：企業(yè)為什么會(huì)成功、過(guò)去依靠什么成功、有哪些因素導(dǎo)致過(guò)去成功？過(guò)去的成功因素中哪些能持續(xù)使企業(yè)成功，哪些已成為未來(lái)成功的障礙？面向未來(lái)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確未來(lái)的追求目標(biāo)是什么，成功的關(guān)鍵是什么？使用關(guān)系映射圖的目的展現(xiàn)某種情況會(huì)導(dǎo)致的行為結(jié)果，例如對(duì)一家航空公司而言：“如果一家晚點(diǎn)的飛機(jī)想要按時(shí)返航，那么將導(dǎo)致員工的

17、行為可能會(huì)”將高級(jí)經(jīng)理頭腦風(fēng)暴會(huì)議中產(chǎn)生的所有成功因素都展示在關(guān)系映射圖中，由團(tuán)隊(duì)研討畫(huà)出它們之間的因果聯(lián)系，標(biāo)出哪些成功因素受其它成功因素的影響，用向外或向內(nèi)的箭頭表示。向外的箭頭最多的成功因素代表最有影響力的因素。例如，對(duì)航空公司而言，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)討論和繪制關(guān)系映射圖，“飛機(jī)的按時(shí)起飛和降落”這項(xiàng)成功因素因?yàn)橛绊懫渌鄠€(gè)成功因素（有多個(gè)向外的箭頭），而被認(rèn)為是關(guān)鍵成功因素：（2）戰(zhàn)略地圖分解法戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在平衡計(jì)分卡的框架下，制定和篩選業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)

18、鍵是確定“戰(zhàn)略主題”的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)。戰(zhàn)略地圖分解法的第一步是制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（Business Objective）。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)反映組織的戰(zhàn)略和愿景并以業(yè)務(wù)計(jì)劃形式描述體現(xiàn)，是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化和落實(shí)。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通常以一年或更小期間為單位，確定經(jīng)營(yíng)成果的期望及行動(dòng)方案。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔、具體并可衡量，例如：“3年后收入增加20%”。第二步是由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（Value Driver）是影響戰(zhàn)略的執(zhí)行和衡量為股東創(chuàng)造價(jià)值的可衡量的因素，即要解決“應(yīng)該在哪些方面表現(xiàn)卓越才能實(shí)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”這個(gè)問(wèn)

19、題。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可以分為財(cái)務(wù)層面和非財(cái)務(wù)層面兩種：財(cái)務(wù)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可以直接引用財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目或運(yùn)算中連接財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目。非財(cái)務(wù)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是將增值性的能力間接地與財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)；非財(cái)務(wù)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素必須能對(duì)應(yīng)到平衡計(jì)分卡的另三個(gè)維度。錯(cuò)誤的做法根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)直接選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如：由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)“2014年底贏得30%以上市場(chǎng)份額并成為全國(guó)戶(hù)外用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)”，直接將“市場(chǎng)份額”設(shè)定為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。正確的做法根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，即先嘗試明確“為完成這個(gè)目標(biāo)我們應(yīng)最擅長(zhǎng)做什么”，然后再由價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素尋找衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)“2014年底贏得30%市

20、場(chǎng)份額并成為全國(guó)戶(hù)外用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)”的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為“創(chuàng)意篩選”和“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間”，那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括“交貨提前期”“新品創(chuàng)意數(shù)量”“成功投產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)目”“市場(chǎng)份額”。當(dāng)列出所有價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素后，由高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)它們“對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度”和“易操作性”這兩個(gè)維度進(jìn)行高低排序的評(píng)分，選擇這兩個(gè)維度評(píng)分都高的10至15個(gè)做為“關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”，只有關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素才需要被放入戰(zhàn)略地圖。在戰(zhàn)略地圖中列出所有關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并繪制其中的因果關(guān)系，再進(jìn)一步確定能衡量這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。（3）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重是各項(xiàng)指標(biāo)在整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中所占的比重。合理的權(quán)重能更好地引導(dǎo)員工行為、實(shí)

21、現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。此外在不同時(shí)期組織的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和資源配置情況不同，賦予指標(biāo)不同的權(quán)重也能較好地傳達(dá)出組織當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)。設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)需要考慮不同業(yè)務(wù)的特性及其對(duì)業(yè)務(wù)影響的重要程度。3設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是指在確定指標(biāo)后，管理者預(yù)期指標(biāo)的業(yè)績(jī)成果達(dá)到什么水平和程度。對(duì)于量化的指標(biāo)而言，標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，即為某指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值以及標(biāo)準(zhǔn)值上（下）浮動(dòng)X%的區(qū)間，這個(gè)區(qū)間意味著“正常的業(yè)績(jī)水平”。區(qū)間的上限可視為“卓越標(biāo)準(zhǔn)”，指標(biāo)實(shí)際值超出上限說(shuō)明被評(píng)估者有超出期望水平的績(jī)效。區(qū)間的下限可視為“基本標(biāo)準(zhǔn)”，指標(biāo)實(shí)際值低于下限說(shuō)明被評(píng)估者存在績(jī)效不足的問(wèn)題，需要改進(jìn)。設(shè)定指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間值時(shí)可以參考以下

22、幾種：（1）歷史標(biāo)準(zhǔn)：來(lái)自于本企業(yè)歷史上的實(shí)際業(yè)績(jī)，例如上月、上年同期數(shù)字。（2）計(jì)劃或預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)：來(lái)自于本企業(yè)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算以及定期（月度、季度）的滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)。（3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：在國(guó)際上進(jìn)行公司業(yè)績(jī)分析診斷的最廣泛的方法，特別是按國(guó)家、按地區(qū)基礎(chǔ)上所得出的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并且每年公布一次，以供比較。在運(yùn)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定目標(biāo)值區(qū)間時(shí)，可考慮使用“標(biāo)桿分析”（Benchmarking）。標(biāo)桿分析起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，也稱(chēng)為基準(zhǔn)分析或?qū)?biāo)管理。最初利用對(duì)標(biāo)是尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。后來(lái)，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為一種尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的方法。標(biāo)桿分析的重點(diǎn)在

23、于標(biāo)桿伙伴的選擇，即確定自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)值“和誰(shuí)比”。在標(biāo)桿分析中不是只和一個(gè)標(biāo)桿伙伴對(duì)比，而是選取一定數(shù)量的標(biāo)桿伙伴做為樣本集。可選擇的標(biāo)桿伙伴包括：（1）內(nèi)部標(biāo)桿：標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門(mén)。（2）競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿：標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)內(nèi)部直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）功能標(biāo)桿：標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。企業(yè)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般以?xún)x表板（Dashboard）的形式向執(zhí)行高管層或董事會(huì)展現(xiàn)。儀表板僅有一頁(yè)篇幅，用于顯示少數(shù)幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)以及預(yù)警措施，就像汽車(chē)或飛機(jī)的儀表盤(pán)。儀表板使董事會(huì)清晰地知道管理層在做什么，企業(yè)是否正處于正確的發(fā)展軌道上?！皹I(yè)績(jī)計(jì)分卡”是展現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)

24、分部業(yè)績(jī)指標(biāo)成果的形式。計(jì)分卡上列出被評(píng)價(jià)對(duì)象的所有業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值，并且設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值上下可浮動(dòng)的百分比，并以不同顏色（紅、綠、黃）來(lái)對(duì)未達(dá)目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警。例如，假設(shè)某項(xiàng)指標(biāo)的解讀是越小越好，那么當(dāng)其實(shí)際值落在浮動(dòng)區(qū)間內(nèi)時(shí)為輕度預(yù)警（黃色），高于這個(gè)區(qū)間上限值時(shí)則為高度預(yù)警（紅色）。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則1SMART原則（1）S（Specific）明確的明確，分項(xiàng)，清晰，切中特定工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的。例如：“增加服務(wù)提供機(jī)構(gòu)”（2）M（Measurable）可評(píng)估的可量化或行為化，可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，可獲取驗(yàn)證的信息。例如：“收入增加10%?！保?）A（Attainable/Ach

25、ievable）可執(zhí)行的、可實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行，在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如：“增加簽單量”（4）R（Realistic/Relevant）相關(guān)的，現(xiàn)實(shí)的實(shí)際，精確，可被證明，并非假設(shè)。例如：“從現(xiàn)有水平增加10%。”（5）T（Time-bound）受時(shí)間限制的有計(jì)劃，受時(shí)間控制，可允許的程度或最后期限。例如：“到這個(gè)季度為止?！?目標(biāo)一致原則有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)促使個(gè)人或部門(mén)都朝著實(shí)現(xiàn)組織（企業(yè)）整體目標(biāo)的方向努力，把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的具體目標(biāo)。設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要考慮能使業(yè)績(jī)目標(biāo)延伸至組織各個(gè)層級(jí)的程序，即要將企業(yè)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)中按管理層級(jí)逐層分解成部門(mén)指標(biāo)、崗

26、位指標(biāo)，量化的指標(biāo)要在結(jié)構(gòu)上支持運(yùn)算分解。3可控性原則在設(shè)計(jì)和分解制定部門(mén)或崗位級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要確保被評(píng)估者應(yīng)對(duì)指標(biāo)的達(dá)成具有控制能力。如果被評(píng)估者不能控制，則用該項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)就是不合適的。例如，如果分部的業(yè)績(jī)報(bào)告中被攤派總部的管理費(fèi)用，分部無(wú)法控制攤派費(fèi)用的金額大小，那么評(píng)價(jià)分部的費(fèi)用預(yù)算差異率時(shí)不應(yīng)包括這部分?jǐn)偱傻馁M(fèi)用項(xiàng)目。4平衡性原則設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系或“業(yè)績(jī)計(jì)分卡”時(shí)，應(yīng)參考平衡計(jì)分卡的原理，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系達(dá)到財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期這三個(gè)不同視角的平衡。5可操作原則設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意盡可能簡(jiǎn)化、通俗易懂，容易被執(zhí)行人理解和接受，并且指標(biāo)計(jì)算所需的數(shù)據(jù)應(yīng)易

27、于采集。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)開(kāi)發(fā)的案例分享（一）零售集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的改進(jìn)【案例背景】M公司是家居連鎖零售行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在經(jīng)歷了二十余年的規(guī)模擴(kuò)張后，面臨業(yè)務(wù)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型和精細(xì)化管理的變革，而其現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)和考核報(bào)表已不能適應(yīng)新的需求。因此該企業(yè)迫切需要梳理業(yè)績(jī)考核體系并重新建立一套全面、及時(shí)、有針對(duì)性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型需求，有效支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)決策?！綧公司原有的績(jī)效考核體系】M公司的績(jī)效考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)和重點(diǎn)事項(xiàng)型指標(biāo)兩種，總考核分?jǐn)?shù)根據(jù)兩種指標(biāo)的權(quán)重加總而得。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)分為月度和半年度兩種，主要與銷(xiāo)售額、毛利與利潤(rùn)相關(guān)；重點(diǎn)事項(xiàng)型指標(biāo)多達(dá)180項(xiàng)，

28、內(nèi)容涉及費(fèi)用預(yù)算管控、質(zhì)量、服務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、應(yīng)收供應(yīng)商的其他業(yè)務(wù)收入、存貨、資產(chǎn)管理，以及各部門(mén)職責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的工作。重點(diǎn)事項(xiàng)型指標(biāo)制定的步驟是由人力資源中心下達(dá)制度，各部門(mén)制訂相應(yīng)重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)，每到評(píng)估期末由各職能中心的績(jī)效專(zhuān)員統(tǒng)計(jì)匯總績(jī)效考核結(jié)果，最后由人力資源中心審核、執(zhí)行、備案?？?jī)效考核的對(duì)象是集團(tuán)總部、大區(qū)及分部副經(jīng)理級(jí)以上管理人員，考核的目的是兌現(xiàn)工資中的績(jī)效獎(jiǎng)金部分?！綧公司績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題】1考核指標(biāo)以反映財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效（重點(diǎn)事項(xiàng)）為主，缺乏反映長(zhǎng)期發(fā)展的員工成長(zhǎng)和客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)M公司戰(zhàn)略愿景“成為倍受尊重的世界第一家居零售企業(yè)”而言，評(píng)價(jià)的維度不全面。2重

29、點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)繁多，不符合二八理論，日常例行職責(zé)的考核也納入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并非緊密相關(guān)，沒(méi)有關(guān)注少數(shù)對(duì)企業(yè)成功起著最關(guān)鍵影響的重點(diǎn)領(lǐng)域。3根據(jù)現(xiàn)有部門(mén)職責(zé)和半年工作計(jì)劃自下而上申報(bào)批準(zhǔn)決定，而不是自上而下地由戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)通過(guò)分析關(guān)鍵成功因素而定。4業(yè)務(wù)中心和支持性后勤職能都被考核相同的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)（收入、毛利、利潤(rùn)），沒(méi)有明確責(zé)任中心，使費(fèi)用中心承擔(dān)了超出責(zé)任范圍的指標(biāo)，且由于一部分總部費(fèi)用分配不合理使分部承擔(dān)了不可控費(fèi)用。5一些考核指標(biāo)計(jì)算公式復(fù)雜，一部分被考核單位及人員沒(méi)有充分了解其含義，影響了績(jī)效考核對(duì)工作的指導(dǎo)作用。6將一部分財(cái)務(wù)型業(yè)績(jī)指標(biāo)混淆到了重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)中，例如

30、費(fèi)用控制、存貨周轉(zhuǎn)等。而對(duì)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)而言，只注重?fù)p益類(lèi)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)資本性支出（如新開(kāi)門(mén)店投資）的評(píng)價(jià)。7在現(xiàn)有條件下，匯總和統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果的時(shí)間較長(zhǎng)，統(tǒng)計(jì)成本高，沒(méi)有達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)估的時(shí)效性（每周、每天）?！綧公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)改進(jìn)思路】取消財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)和重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)的分類(lèi)和權(quán)重，改用平衡計(jì)分卡的框架設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，從戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景出發(fā)，尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素。根據(jù)平衡計(jì)分卡的框架，M公司改善了制定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的方法，基于對(duì)關(guān)鍵成功因素（CSF，Critical Success Factor）的分析，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)視角來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)。具體的分解步驟為：在

31、各職能中心高級(jí)經(jīng)理組成的研討會(huì)上，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，借助頭腦風(fēng)暴和關(guān)系映射圖識(shí)別關(guān)鍵成功因素，繼而分解成不同的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)研討會(huì)的形式篩選確定不超過(guò)15個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。M集團(tuán)的企業(yè)使命是“成就品質(zhì)生活”，戰(zhàn)略愿景為“倍受尊重的世界第一家居零售企業(yè)”。在高級(jí)經(jīng)理研討會(huì)議上通過(guò)頭腦風(fēng)暴和繪制關(guān)系映射圖，最終明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的關(guān)鍵成功因素包括6項(xiàng)：提高綜合盈利能力、市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)、差異化經(jīng)營(yíng)、提升運(yùn)營(yíng)管理水平、提高顧客品牌認(rèn)知與滿(mǎn)意度、打造和諧企業(yè)文化。M集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)圍繞以上6個(gè)關(guān)鍵成功因素來(lái)設(shè)計(jì)，每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該與一個(gè)關(guān)鍵成功因素聯(lián)系在一起，每個(gè)指標(biāo)也都能實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡四個(gè)愿景中

32、的至少一個(gè)。關(guān)鍵成功因素1：市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)M集團(tuán)要保持市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)的渠道主要來(lái)自?xún)?yōu)化零售門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)布局，例如開(kāi)拓位于西部省份的二級(jí)市場(chǎng)、增開(kāi)新門(mén)店，來(lái)提高整體銷(xiāo)售收入。相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、二級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、新開(kāi)門(mén)店數(shù)目。其中，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率和二級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率屬于平衡計(jì)分卡中的“財(cái)務(wù)”視角，新開(kāi)門(mén)店數(shù)目屬于“內(nèi)部流程”視角。關(guān)鍵成功因素2：提升運(yùn)營(yíng)管理水平M集團(tuán)提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理主要通過(guò)物流配送質(zhì)量、員工與管理者的技能水平、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率這三方面實(shí)現(xiàn)。相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：送貨準(zhǔn)時(shí)率、員工培訓(xùn)目標(biāo)完成率、滯銷(xiāo)品占總庫(kù)存比例。其中，送貨準(zhǔn)時(shí)率和滯銷(xiāo)品占總庫(kù)存比例

33、屬于平衡計(jì)分卡中的“內(nèi)部流程”視角，員工培訓(xùn)目標(biāo)完成率屬于“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”視角。關(guān)鍵成功因素3：締造和諧企業(yè)文化M集團(tuán)締造和諧企業(yè)文化體現(xiàn)在員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同和歸屬感，以及對(duì)做為公司一員的自豪感，這些都能通過(guò)員工離職率這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)指標(biāo)同時(shí)屬于平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”視角。關(guān)鍵成功因素4：提高綜合盈利能力M集團(tuán)近年面臨在擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模之余注重盈利同比增長(zhǎng)，主要體現(xiàn)在提高單店利潤(rùn)上，即分門(mén)店衡量盈利水平。相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：門(mén)店人均利潤(rùn)、門(mén)店?duì)I運(yùn)費(fèi)用率、新開(kāi)門(mén)店投資回報(bào)率。這三個(gè)指標(biāo)都屬于平衡計(jì)分卡中的“財(cái)務(wù)”視角。關(guān)鍵成功因素5：差異化經(jīng)營(yíng)M集團(tuán)為了提高在消費(fèi)者心目中的品牌認(rèn)知

34、，并為了挖掘增值和高毛利的業(yè)務(wù)，將開(kāi)發(fā)自主品牌、為會(huì)員提供如家居設(shè)計(jì)等增值服務(wù)做為差異化經(jīng)營(yíng)的主要手段，因此相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：差異化經(jīng)營(yíng)商品的綜合毛利、會(huì)員服務(wù)收入達(dá)成率、自主品牌商品數(shù)目。其中差異化經(jīng)營(yíng)商品的綜合毛利和會(huì)員服務(wù)收入達(dá)成率屬于“財(cái)務(wù)”視角，自主品牌商品數(shù)目屬于“內(nèi)部流程”視角。關(guān)鍵成功因素6：提高顧客品牌認(rèn)知與滿(mǎn)意度M集團(tuán)將降低客戶(hù)投訴視為提高顧客滿(mǎn)意度的直接表現(xiàn)，并且M集團(tuán)在家居市場(chǎng)上顧客品牌認(rèn)知體現(xiàn)為會(huì)員數(shù)量的持續(xù)增加。因此，匹配這一關(guān)鍵成功因素的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：客戶(hù)投訴率和會(huì)員銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率，它們都屬于平衡計(jì)分卡中的“客戶(hù)”視角。（一）零售集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的改

35、進(jìn)【M集團(tuán)后續(xù)要改進(jìn)的】1由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，將以上15個(gè)公司級(jí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)傳達(dá)至所有業(yè)務(wù)中心、大區(qū)、分部和集團(tuán)輔助后勤部門(mén)，包括建立指標(biāo)的過(guò)程和計(jì)算口徑，確保全公司范圍內(nèi)理解并認(rèn)同。2根據(jù)各部門(mén)的職責(zé)劃分責(zé)任中心，并根據(jù)其可控責(zé)任進(jìn)一步分解部門(mén)級(jí)和管理崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；財(cái)務(wù)部門(mén)與各級(jí)單位和部門(mén)協(xié)調(diào)評(píng)估其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)中是否有其不可控的項(xiàng)目，并在部門(mén)級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核中取消總部分?jǐn)傎M(fèi)用。3確定每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估頻率，統(tǒng)計(jì)與計(jì)算過(guò)程中的數(shù)據(jù)收集方法和數(shù)據(jù)來(lái)源（線上或線下），并與被考核者溝通達(dá)成一致意見(jiàn)。4信息化建設(shè)，建立各部門(mén)整合的信息系統(tǒng)以幫助自動(dòng)獲取業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算所需的數(shù)據(jù)，減少線下統(tǒng)計(jì)工作量。（

36、二）航空地勤公司戰(zhàn)略地圖法構(gòu)建業(yè)績(jī)指標(biāo)H公司是一個(gè)航空地勤公司，主要為機(jī)場(chǎng)客運(yùn)航班提供地面服務(wù)，它未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：持續(xù)保持盈利的增長(zhǎng)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。H公司應(yīng)如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原理繪制戰(zhàn)略地圖、識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，最終制定“少而精”的（不超過(guò)15個(gè)）公司級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)？首先，H公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須簡(jiǎn)潔具體并可衡量。H公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)確定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：（1）息稅前利潤(rùn)（EBIT）提高10%；（2）運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先：使飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間最短；（3）成本領(lǐng)先：成本低于最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的95%。這三項(xiàng)目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)“持續(xù)保持盈利

37、的增長(zhǎng)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的細(xì)化并可衡量的描述。在確定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，H公司的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)需要依靠頭腦風(fēng)暴列出實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，然后在影響程度與可操作性的評(píng)分中選擇1015個(gè)做為關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且將它們放入戰(zhàn)略地圖，并匹配到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，最后標(biāo)出這些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間的因果關(guān)系?！灸繕?biāo)1】息稅前利潤(rùn)（EBIT）提高10%由于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的來(lái)源主要是提高收入和降低成本，而目標(biāo)3“成本領(lǐng)先”可視為其中一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，故需識(shí)別提高收入的其他價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。目標(biāo)2“運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先：使飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”的直接效益是提高了H公司的地面服務(wù)效率，使公司可以為更多乘客和航班提供服務(wù)并創(chuàng)造營(yíng)

38、業(yè)收入，故目標(biāo)2也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)1的其中一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。H公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴和評(píng)估篩選后認(rèn)為，另一個(gè)提高收入的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是“滿(mǎn)足客戶(hù)需求”，因其不僅對(duì)締造長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系，從而維持穩(wěn)定收入水平起決定作用，并且有助于提升公司知名度和競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得更多的客戶(hù)和服務(wù)合同，帶來(lái)增量收入?！皾M(mǎn)足客戶(hù)需求”在戰(zhàn)略地圖中被劃到“客戶(hù)”這一平衡計(jì)分卡維度?！灸繕?biāo)2】運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先：使飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間最短H公司的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和評(píng)估篩選，最后得出結(jié)論，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2最直接關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是“地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”，所有其他驅(qū)動(dòng)因素最終都是為了使地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短?！暗孛嬷苻D(zhuǎn)時(shí)

39、間最短”在戰(zhàn)略地圖中屬于“內(nèi)部流程”這個(gè)平衡計(jì)分卡維度。另外，“地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”還會(huì)直接導(dǎo)致“滿(mǎn)足客戶(hù)需求”，因此這兩個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間存在因果關(guān)系。此外H公司的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，航班的準(zhǔn)時(shí)起飛降落直接影響地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短這個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。由于飛機(jī)的準(zhǔn)時(shí)起落與客戶(hù)（機(jī)場(chǎng)）的運(yùn)營(yíng)管理水平緊密相關(guān)，因此“與客戶(hù)合作優(yōu)化流程”也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，可將其放入戰(zhàn)略地圖中的“內(nèi)部流程”這一平衡計(jì)分卡維度，并且它與“地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”也有直接因果關(guān)系?！灸繕?biāo)3】成本領(lǐng)先：成本低于最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的95%H公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)是直接由客運(yùn)航班數(shù)目和機(jī)場(chǎng)乘客吞吐量驅(qū)動(dòng)的，所以高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先目標(biāo)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是“單位成本最小化”，它在戰(zhàn)略地圖中屬于“財(cái)務(wù)”這一平衡計(jì)分卡維度。在H公司的高級(jí)經(jīng)理頭腦風(fēng)暴尋找關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素時(shí)認(rèn)為，“營(yíng)運(yùn)資本