理論和日本式管理上

1、Z理論和日本式管理（上） 2011年09月15日 14:14 來源： 作者： 字號(hào)打印 糾錯(cuò) 分享 推薦 瀏覽量 105內(nèi)容摘要：關(guān)鍵詞：作者簡(jiǎn)介：聞 華 Z理論的內(nèi)容，是大內(nèi)通過比較日本與美國(guó)的企業(yè)得出來的。大內(nèi)把日本企業(yè)稱為J型組織，把美國(guó)企業(yè)稱為A型組織，這兩類組織有著明顯的差別。Z理論的提出，正是建立在J型組織與A型組織的比較之上的。Z理論不等于日本式管理，但卻與日本式管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。大內(nèi)的Z理論和日本式管理緊密相關(guān)。對(duì)于日本的J型組織，大內(nèi)進(jìn)行了如下概括。終身雇用制大內(nèi)強(qiáng)調(diào)：“日式組織的最重要特點(diǎn)是終身雇用制：終身雇用制不只是一項(xiàng)政策，它是一種教義，濃縮了日本人生活

2、與工作的方方面面?！保╖理論漢譯本P12，機(jī)械工業(yè)出版社2007）正是終身雇用，形成了日本企業(yè)的相關(guān)特點(diǎn)，包括信任、對(duì)公司的忠誠(chéng)、全身心的投入等等。然而，必須指出的是，大內(nèi)也實(shí)事求是地承認(rèn)，終身雇用在日本的實(shí)施比例并不高，基本上集中在大公司和政府機(jī)關(guān)，約占日本勞動(dòng)力的35%。終身雇用制的具體運(yùn)作，必須同日本的財(cái)閥集團(tuán)聯(lián)系起來考察。明治維新后日本資本主義興起的過程中，形成了比較有名的四大財(cái)閥，即三井、三菱、住友、安田，它們控制著日本經(jīng)濟(jì)的命脈，以家族總公司、直系公司、準(zhǔn)直系公司、旁系企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)形成龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。盡管這種財(cái)閥幾經(jīng)演變，經(jīng)過戰(zhàn)敗的沖擊，控制經(jīng)濟(jì)的方式也產(chǎn)生了重大變化，包括財(cái)閥這

3、一名稱也被更中性的財(cái)團(tuán)所替代，但是，這種以銀行為核心形成的類似于家族式金字塔狀或網(wǎng)絡(luò)狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)，至今在日本依然很明顯。正是這種結(jié)構(gòu)，孕育并保持了終身雇用制。所謂終身雇用制，實(shí)際上是一種管理人員退出機(jī)制的特殊手段。許多中國(guó)人，把終身雇用理解為中國(guó)意義上的“鐵飯碗”，這是張冠李戴。大內(nèi)對(duì)終身雇用的解釋，強(qiáng)調(diào)其本質(zhì)是讓退休后的員工還能“發(fā)揮余熱”。在日本，政治上支配企業(yè)的是政府，經(jīng)濟(jì)上支配企業(yè)的是銀行。而在政府和銀行的支撐下，是大大小小的企業(yè)。這些企業(yè)并不平等，產(chǎn)業(yè)的“龍頭老大”同從事配件和加工的“跑腿馬仔”有著難以逾越的企業(yè)等級(jí)。企業(yè)的檔次等級(jí)，決定了企業(yè)的社會(huì)地位，同時(shí)也決定著這些企業(yè)員工的未

4、來。這樣一種體制下，使日本人的就業(yè)選擇，不是看重企業(yè)的短期業(yè)績(jī)，而是看重企業(yè)的社會(huì)地位和行業(yè)地位。如果從高向低排列，日本工商界的就業(yè)首選是政府的通商產(chǎn)業(yè)?。∕inistry of International Trade and Industry，MITI，意譯是國(guó)際貿(mào)易與工業(yè)部）。因?yàn)橹挥型ㄉ坍a(chǎn)業(yè)省，才能把自己的退休人員安排到商業(yè)銀行。其次是銀行業(yè)，日本人對(duì)銀行業(yè)的重視程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國(guó)人對(duì)華爾街的重視程度。因?yàn)槿毡俱y行不僅通過金融資本控制企業(yè)，而且通過人事安排控制企業(yè)。銀行退下來的中層甚至高層，會(huì)被空降到直系大企業(yè)。以此類推，大企業(yè)的高管，退休后會(huì)到關(guān)系密切的衛(wèi)星企業(yè)去當(dāng)顧問。到了這個(gè)企業(yè)等

5、級(jí)鏈的最底層，那些中小型衛(wèi)星企業(yè)就沒有這種終身雇用制的保障了。從小型衛(wèi)星企業(yè)退下來的管理者，最有可能的出路就是用自己的積蓄去開個(gè)小面館。所以，日本的終身雇用制，實(shí)際上是把就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)推向?qū)W校。只有名牌大學(xué)，特別是帝國(guó)大學(xué)的畢業(yè)生，才有希望進(jìn)入企業(yè)食物鏈的上端。而進(jìn)入名牌大學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)，又把這一等級(jí)體系的競(jìng)爭(zhēng)推向中小學(xué)甚至幼兒園。當(dāng)一個(gè)學(xué)生上大學(xué)的時(shí)候，他自己就十分清楚，到55歲以后，是去開小面館還是到另外的企業(yè)當(dāng)顧問，是由自己所上的大學(xué)檔次決定的。而能夠上什么檔次的大學(xué)，又是由中學(xué)的檔次乃至幼兒園的檔次決定的。正是這樣一種特點(diǎn)，在相當(dāng)大的程度上影響著日本的企業(yè)性質(zhì)，也影響著日本人的行為模式。不妨說，日

6、本人對(duì)公司的忠誠(chéng)，人際之間的信任，以及全身心的投入，不是來自于對(duì)事業(yè)的執(zhí)著，而是來自于對(duì)等級(jí)的認(rèn)可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。日本企業(yè)在70年代的迅猛崛起，在80年代的橫掃全球，在90年代的經(jīng)濟(jì)不景氣中全面衰退并采取防守策略，都同這種企業(yè)體制有關(guān)。理解了這一點(diǎn)，才能理解日本式終身雇用制的實(shí)質(zhì)。                   長(zhǎng)期評(píng)價(jià)與升職終身雇用制決定了日本式的評(píng)價(jià)和升職體系注定不能是“短期行為”。對(duì)于這種基于

7、長(zhǎng)期表現(xiàn)的評(píng)價(jià)和升職方式，大內(nèi)有著細(xì)致的描述。一個(gè)到某大銀行任職的東京大學(xué)畢業(yè)生，在10年之內(nèi)，不會(huì)得到針對(duì)他個(gè)人表現(xiàn)的具體評(píng)價(jià)。與他一起進(jìn)入銀行的其他同伴，在最初的10年，無論是工資增長(zhǎng)還是職務(wù)升遷都完全一樣，不會(huì)因?yàn)槠渲心骋粋€(gè)人表現(xiàn)特別突出而得到高層的青睞，更不會(huì)因?yàn)樵谀骋豁?xiàng)業(yè)務(wù)中獲得了杰出業(yè)績(jī)而得到公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)。這對(duì)于美國(guó)人來說，會(huì)感到不可思議，而對(duì)于日本人來說，則再正常不過。因?yàn)楫?dāng)初進(jìn)入這個(gè)銀行或者企業(yè)的動(dòng)機(jī)，就是考慮30年以后的出路，而不是三五年之內(nèi)的短期回報(bào)。這樣一種評(píng)價(jià)機(jī)制，毫無疑問會(huì)壓抑員工短期行為的沖動(dòng)。更重要的是，這對(duì)于改善員工之間的人際關(guān)系具有非常重要的正面意義。用大內(nèi)

8、的話說，就是“沒有理由踩著別人的肩膀往上爬”。所以，這種公司結(jié)構(gòu)，在人際關(guān)系的調(diào)適上會(huì)大大減少利益沖突的負(fù)面影響。另外，這種評(píng)價(jià)機(jī)制還有一個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)，就是可以最大限度地制約弄虛作假，并減少員工行為的掩飾因素。因?yàn)榕撟骷俚氖找嫱ǔ＞哂卸唐谛?，任何人不可能長(zhǎng)期掩飾自己的某種行為。對(duì)于大內(nèi)推崇的這一優(yōu)勢(shì)，有必要多說幾句。企業(yè)的弄虛作假問題，原因十分復(fù)雜。大內(nèi)認(rèn)為，終身雇用導(dǎo)致的評(píng)價(jià)長(zhǎng)期化和透明化，可以抑制作假。但是，制止弄虛作假有多種方式，僅僅這一種是不夠的。即便在終身雇用制下，還需要其他控制手段。比如，具體到辦公室布局這樣的小事，也與控制有關(guān)，大內(nèi)自己就專門介紹了日本辦公室布局會(huì)產(chǎn)生“誰干什么

9、都逃不過其他人的眼睛”、“任何欺騙的企圖都是不成功的”等效果。不過，同評(píng)價(jià)機(jī)制相比，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)在防范弄虛作假上有更重要的作用，而大內(nèi)有意無意忽略了治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，大內(nèi)推崇的長(zhǎng)期透明式評(píng)估機(jī)制，在對(duì)作假的制約上，具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。其他的制約方式，尤其是外在的法規(guī)監(jiān)控機(jī)制，成本往往會(huì)比較高。但是，僅僅依賴長(zhǎng)期評(píng)估和透明化，如果缺乏強(qiáng)有力的倫理支撐和法規(guī)監(jiān)控，則有可能增加法人弄虛作假的可能。長(zhǎng)期評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)注定是模糊的，各種衡量指標(biāo)甚至是不必要的。缺乏明確的評(píng)價(jià)尺度，似乎使主管缺少有效的控制手段。所以，這種組織的行為控制，不是靠紀(jì)律嚴(yán)明的上級(jí)監(jiān)督，而主要是靠同事之間的感覺和喜好。如果一個(gè)人的行為

10、與周圍的同事格格不入，那么，不管他有多么出色的知識(shí)和技能，也會(huì)感到嚴(yán)峻的群體壓力。這種群體壓力的有效性，超過人們的一般想象。通常情況下，來自群體的眼光、議論和態(tài)度，要比明文規(guī)定的職責(zé)規(guī)范更具有約束力?！霸谶@種環(huán)境中，外部的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)并不重要，最重要的是由具有同等級(jí)別的同事實(shí)施的、體現(xiàn)出密切關(guān)系的、微妙性和錯(cuò)綜復(fù)雜的評(píng)估體制，而這些同事是欺騙不了的?！眱H僅從經(jīng)濟(jì)的角度考慮，這種機(jī)制也可以大大降低員工行為的控制成本。這種機(jī)制下的升職晉級(jí)管理，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)副作用，就是名義職責(zé)和實(shí)際職責(zé)的不對(duì)應(yīng)。在外界同這種公司打交道時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，從成文的制度規(guī)范上和明示的組織架構(gòu)上，不一定能看出真正的負(fù)責(zé)人。有時(shí)候，部門經(jīng)理是實(shí)際負(fù)責(zé)的，但也在不少情況下，通過深入了解、談判或者交流就能發(fā)現(xiàn)，真正負(fù)責(zé)的是一位比名義負(fù)責(zé)人頭銜低、甚至根本沒有頭銜的人。而且在一定意義上，這種升職