第一章項目管理概述

1、工程項目管理11.1 項目1.2 項目管理第一章 項目管理概述21.1項目一、什么是項目(project)?二、項目特征三、項目和日常運作(operation）的區(qū)別四、子項目（subproject）和大型項目（program）五、項目階段（project phase）和項目生命周期（project life cycle）3一、什么是項目?1、美國項目管理協(xié)會 (Project Management Institute簡稱為 PMI)認為:項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。四個基本要素:具體的目標:一個項目必須有明確定義的、現(xiàn)實可行的目標一次性：一個項目必須有確定的開始和結(jié)束時

2、間獨特性：一個項目必須創(chuàng)造出一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。不同的項目可能會有相似的成份，但是任何兩個項目都不會完全相同。項目是由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動組成，并且要消耗一定的資源4Specific objectiveSMARTSpecific 明確的Measurable 可度量的Achievable 可實現(xiàn)的Result driven 由成果決定的Time 有時間性TemporaryUniqueInterrelated activities and consume resources 5在組織的各個層面上的工作都可以以項目的形式來進行一個項目可以只有一個人負責(zé),也可以是由幾千人組成的項目團隊來完成項目

3、持續(xù)的時間有長有短,可以是幾周,也可以是幾年項目牽涉的組織機構(gòu)有多有少,可以只涉及一個組織,也可以只涉及多個組織6一、什么是項目?2、英國項目管理協(xié)會（APM）認為： 項目是為了在規(guī)定的時間、成本和性能參數(shù)下滿足特定的目標而由一個人或組織所進行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束時間、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動7一、什么是項目?3、項目經(jīng)理案頭手冊認為： 項目是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開始時間和結(jié)束時間，特定的工作范圍、預(yù)算和要達到的特定性能要求。8一、什么是項目?4、成功的項目管理（機械工業(yè)出版社、杰克吉多等著、張金成等譯）認為： 項目就是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提、有效地利用資源、為實現(xiàn)一個

4、特定的目標所做的努力9一、什么是項目?5、項目管理引論（清華大學(xué)出版社、系列教材、13本）認為：項目是指具有某種屬性的一類任務(wù)。一次性獨特性目標的確定性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性10一、什么是項目?6、一個項目就是一個計劃要解決的問題 JM朱蘭 質(zhì)量專家11二、項目特征項目有一個明確界定的目標成果性目標約束性目標（時間、成本、質(zhì)量及技術(shù)規(guī)范等）明確的開始時間和結(jié)束時間（一次性）獨特的產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果逐步細化不確定性系統(tǒng)性12項目的三約束范圍項目的任務(wù)是什么？顧客或發(fā)起人要通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)時間完成該項目需要多長時間，項目的進度應(yīng)該怎樣安排成本完成該項目需要花費多少13項目

5、的三約束時間成本質(zhì)量14項目的四約束范圍時間成本質(zhì)量15約束三角形QCT構(gòu)成了項目的約束邊界，S則構(gòu)成了項目需要滿足的功能要求，也就是產(chǎn)品與服務(wù)的需求。如果產(chǎn)品實現(xiàn)的功能點越多（三角形面積越大），所耗費的時間則越長，投入成本也越高。而質(zhì)量會如何變化呢？俗話說“做得越多錯的越多”。一般而言，質(zhì)量會隨著產(chǎn)品功能的增強而下降。 16假設(shè)客戶的功能性需求S保持一定，QCT會如何變化呢？為了達到較高質(zhì)量目標，勢必進行更多的測試與評審等質(zhì)量控制活動，耗費更長的時間和更多的開發(fā)成本。 17項目三角形項目三角形就是指的項目管理三角形，三邊指的是時間/成本/范圍。三者存在密切的關(guān)系。質(zhì)量是項目三角形中的第四個關(guān)

6、鍵因素，我們可以把它看成三角形的重心。具體描述如下：181) 如果調(diào)整項目三角形的時間邊，在分析項目工期之后，可能發(fā)現(xiàn)項目的實際工期超過了原來的預(yù)算，此時有多種方法可以調(diào)整項目工期的長度。選擇的方法受到各種約束條件，比如資金、項目范圍、項目質(zhì)量等影響。最有效的縮短工期的辦法是調(diào)整項目關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，具體做法是，縮短一些工作任務(wù)的工期，安排一些工作任務(wù)同步進行、分配額外資源加速進度或者縮小項目范圍。當(dāng)調(diào)整項目工期時，項目成本可能增加，資源可能會被過度分配，而且項目范圍也可能發(fā)生變化；192) 如果調(diào)整項目三角形的資金邊，為了降低成本，可以縮小項目范圍，這樣任務(wù)減少，占用的資源也會下降，成本就會

7、降低，同時項目的工期也會縮短；203) 如果調(diào)整項目三角形的范圍邊，改變項目的范圍一定包括改變項目任務(wù)的數(shù)量和工期。項目范圍和質(zhì)量是密切相關(guān)的，在縮小范圍的同時，會降低既定的項目質(zhì)量要求。否則不可能在原來的資源和時間內(nèi)達成新的目標，所以項目的預(yù)期目標限定了相應(yīng)的資源和時間。214)質(zhì)量是項目三角形中的第四個關(guān)鍵因素，而且處于中心位置，項目三角形的三個邊中任何一個邊發(fā)生變化都會影響項目質(zhì)量，項目質(zhì)量受三個邊的約束，比如：如果發(fā)現(xiàn)項目工期還有剩余時間，可以通過增加項目任務(wù)來擴大范圍。有了這種項目范圍的擴大，就能夠提高項目質(zhì)量。反之，如果需要降低項目成本，以將其控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)，就不得不通過減

8、少項目任務(wù)或者縮短項目工期來縮小項目范圍。隨著項目的縮小，就很難保證既定的項目質(zhì)量了，所以削減項目成本會導(dǎo)致項目質(zhì)量的降低。22成功的項目管理意味著同時實現(xiàn)這三個目標（范圍、時間和成本），并達到質(zhì)量標準，讓項目發(fā)起人滿意。23一次性是指一個項目有確定的開始和結(jié)束時間一次性表現(xiàn)在當(dāng)目標已經(jīng)實現(xiàn)，或因目標不能實現(xiàn)而被終止時，就意味著項目的結(jié)束市場機會是短暫的項目必須在特定的時間內(nèi)完成，提供產(chǎn)品和服務(wù)項目團隊的臨時性項目團隊因為實施項目這一獨特目的而組建，項目一旦完成，項目團隊就會結(jié)束一次性不意味著項目工期短，但項目的工期是有限的，項目不是一直持續(xù)進行的工作項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的，是

9、一個持久的結(jié)果24逐步細化(漸進明細progressive elaboration)漸進按步驟進行，穩(wěn)步增加明細仔細地將內(nèi)容的細節(jié)部分全面地展開這個特征融合了項目一次性和獨特性的特點25系統(tǒng)的定義系統(tǒng)就是由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體。 他們都是由兩個以上的要素組成的整體，構(gòu)成這個整體的各個要素可以是單個事物，也可以是一群事物 組成的小系統(tǒng)。這些要素之間，存在著一定的有機聯(lián)系，從而在系統(tǒng)的內(nèi)部和外部形成一定的結(jié)構(gòu)和秩序，任一系統(tǒng)又是它所從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。任何系統(tǒng)都有特定的功能，這是整體具有不同于各個組成要素的新功能，這種新功能是由系統(tǒng)內(nèi)部的有機聯(lián)

10、系和結(jié)構(gòu)所決定的。 26系統(tǒng)的分類按系統(tǒng)的復(fù)雜程度分類，把系統(tǒng)分成物理系統(tǒng)、生物系統(tǒng)和人類社會及宇宙系統(tǒng) 按系統(tǒng)的起源不同分類，可把系統(tǒng)分為自然系統(tǒng)與人造系統(tǒng)按系統(tǒng)的抽象程度分類，可把系統(tǒng)分成概念系統(tǒng)、邏輯系統(tǒng)和實體系統(tǒng)（物理系統(tǒng)）按照系統(tǒng)與環(huán)境間的相互關(guān)系，可將系統(tǒng)分為開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)兩類 27系統(tǒng)的特征 整體性 層次性 相關(guān)性 目的性 環(huán)境適應(yīng)性 28系統(tǒng)的基本觀點 系統(tǒng)必須用于實現(xiàn)特定目標系統(tǒng)與外界環(huán)境之間有明確的邊界，并通過邊界與外界進行物質(zhì)或信息的交流 系統(tǒng)可以劃分為若干個相互聯(lián)系的部分，并且是分層次的 在各個子系統(tǒng)之間存在著各種物質(zhì)的 或信息的交換關(guān)系，稱之為物質(zhì)流或信息流 系統(tǒng)

11、是動態(tài)的、發(fā)展的 29系統(tǒng)工程的方法 不同的系統(tǒng)建造與開發(fā)由于其目標不同，手段不同，所采用的方法也不盡相同。盡管沒有一種通用的標準方法，但總還可以找到一種能適應(yīng)各種不同問題的思想方法。目前，論證比較全面又有較大影響的是美國學(xué)者霍爾在1969年所提出的系統(tǒng)工程三維結(jié)構(gòu) 30 系統(tǒng)工程三維結(jié)構(gòu)就是將系統(tǒng)工程的活動，分為前后緊密連接的七個階段和七個步驟，同時并考慮到為完成各階段和步驟所需要的各種專業(yè)知識。這樣為解決規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、涉及因素眾多的大系統(tǒng)，提供了一個統(tǒng)一的思想方法 三維結(jié)構(gòu)是由時間維、邏輯維和知識維組成的立體空間結(jié)構(gòu) 31三維結(jié)構(gòu)中的時間維表示系統(tǒng)工程活動從規(guī)劃階段到更新階段按時間排

12、列的順序，可分為七個工作階段：規(guī)劃階段擬定方案研制階段生產(chǎn)階段安裝階段運行階段更新階段 32三維結(jié)構(gòu)中的邏輯維是對每一工作階段，在用系統(tǒng)工程方法來思考和解決問題時的思維過程，可分為下面七個步驟：明確問題系統(tǒng)指標設(shè)計系統(tǒng)方案綜合系統(tǒng)分析系統(tǒng)選擇決定實施計劃33 三維結(jié)構(gòu)中的知識維就是為完成上述各階段、各步驟所需要的知識和各種專業(yè)技術(shù)，霍爾把這些知識分為工程、醫(yī)藥、建筑、商業(yè)、法律、管理、社會科學(xué)和藝術(shù)等。這說明各種專業(yè)知識在系統(tǒng)工程中的重要作用 3435知識 維法律計算 機技術(shù)控制 論社會 科學(xué)數(shù)學(xué) 知識工程 知識規(guī) 劃階 段制 定方 案研 究階 段試 運行 階 段安 裝調(diào) 試 階 段運 行階

13、段更 新階 段邏輯 維時間 維成功的項目管理（機械、杰克吉多等著、張金成等譯）認為項目具有以下特征：項目有一個明確界定的目標項目有明確的開始時間和結(jié)束時間項目需運用各種資源來執(zhí)行任務(wù)項目有具體的時間計劃或有限的壽命項目可能是獨一無二的、一次性努力每個項目都有客戶項目包含一定的不確定性項目的執(zhí)行要完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)36三、項目和日常運作(operation）的區(qū)別相似性由人來做受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制區(qū)別日常運作是持續(xù)不斷和重復(fù)進行的項目是臨時的、獨特的37四、子項目和大型項目（項目群、項目集）1、什么是子項目（subproject）？項目的一部分，又在一定層次上獨立管理的以一

14、個單獨階段或項目過程為基礎(chǔ)382、什么是大型項目（program,即項目群、項目集）？以協(xié)同管理方式管理著一組相關(guān)的項目許多大型項目中包括持續(xù)運作的因素39五、項目階段（project phase）和項目生命周期（project life cycle）為什么將項目劃分為若干個階段?管理控制與operation建立恰當(dāng)聯(lián)系項目階段的全體也被稱為項目生命周期項目生命周期用于定義一個項目的開始和結(jié)束401、項目階段特征每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設(shè)計圖或一個工作模型。一個項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵的工作成果和項目實

15、施情況的回顧為標志。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關(guān)鍵點。41作這樣的回顧有幾個目的：1)決定該項目是否可以進入下一個階段；2)盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。3)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)（lesson learned）在項目結(jié)束時的回顧的主要目的只是lesson learnedlesson learned的目的：成為historical information ，指導(dǎo)后繼項目。Review（回顧） 也稱 audit（審計） ，也稱 evaluation（評估）42項目階段及名稱是為了設(shè)定理想的管理控制的水平而設(shè)計的，階段名稱大都與階段的關(guān)鍵可交付成果有關(guān)。432、項目生命周期的特征成

16、本與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結(jié)束時迅速回落。但有些項目在生命周期早期支出較大，以確保所需資源到位。風(fēng)險與不確定性在項目開始時最大，并在項目整個生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗收而逐步降低在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨著項目進展而減弱。做出變更和糾錯的成本，隨著項目越來越接近完成而顯著提高4445項目成本與人力投入水平在項目生命期中的典型分布46隨項目時間而變化的變量影響PMBOK1996將項目生命周期科學(xué)地劃分為七個階段需求確定項目選擇項目計劃項目執(zhí)行項目控制項目評價項目收尾47PMBOK2000將項目生命周

17、期科學(xué)地劃分為四個階段（concept phase）概念階段（development 、planning）開發(fā)（計劃、計劃編制）階段（implementation、execution）執(zhí)行階段（termination、closeout、finishing）結(jié)束（收尾、完結(jié)）階段48沖突最多發(fā)生在項目生命周期的概念階段，因為有很多不確定因素，項目干系人的需求多且不一致其次是termination階段，因為遺留問題會集中體現(xiàn)在該階段，并且會出現(xiàn)個人問題（如成員解散）49PMBOK2012將項目生命周期科學(xué)地劃分為四個階段啟動項目組織與準備執(zhí)行項目工作結(jié)束項目50成功的項目管理（機械、杰克吉多等著、

18、張金成等譯）把項目生命周期劃分為四個階段識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目51應(yīng)把項目生命周期與項目產(chǎn)品生命周期（product life cycle）區(qū)別開來盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務(wù)而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項目階段的劃分都可能會明顯不同52項目生命周期中有兩種陷阱：針對錯誤的問題制定出正確的解決方案后評估經(jīng)常半途而廢533、典型的項目生命周期莫里斯（Morris）在PMBOK中分析了一個建筑項目的生命周期。 可行性- -項目描述，可行性研究,戰(zhàn)略設(shè)計和審批。

19、此階段最后將作出項目啟動與否的決定。 計劃編制和詳細設(shè)計- -基礎(chǔ)設(shè)計、成本和進度、合同條款和條件，詳細的計劃編制。在該階段末要將主要的合同分包出去。 實施- -制造、交貨、土建工程、安裝和調(diào)試。此階段將完成大部分的項目設(shè)施。 移交和正式運行- -最后測試和維修。本階段結(jié)束時項目設(shè)施將完全投入使用。54551.2 項目管理一、什么是項目管理二、項目與項目管理的環(huán)境三、項目管理的過程四、項目管理沿革五、國際項目管理組織六、中國項目管理研究委員會56一、什么是項目管理在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望57項目團隊管理項目的各項工作，這些工作主要

20、包括：scope, time, cost and qualityStakeholders with differing needs and expectations總是在各種矛盾和平衡中進行 581、項目干系人（項目利益相關(guān)者）參與項目和受項目活動影響的人客戶或委托人項目發(fā)起人項目經(jīng)理被委托人或承約商供應(yīng)商分包商其他利益相關(guān)者59PMI認為，項目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織項目經(jīng)理（project manager）負責(zé)管理項目的個人顧客（customer）使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言，可能會

21、有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商 執(zhí)行組織（performing organization）指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)項目團隊（project team）承擔(dān)項目工作的團體 發(fā)起者（sponsor）在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體60 除此之外，還有許多不同稱謂、不同類別的項目干系人項目內(nèi)部的和項目外部的項目所有者和投資者供應(yīng)商和承包商項目團隊成員及其家屬政府機構(gòu)媒體市民個人整個社會61業(yè)主是西方國家對項目投資人的稱謂項目法人是指由項目投資者代表組成的對項目全面負責(zé)并承擔(dān)投資風(fēng)險的項目法人機構(gòu)業(yè)主就是項目法

22、人項目法人單位(或稱建設(shè)單位,在合同中稱為甲方)承包單位(或稱施工單位,在合同中稱為乙方)監(jiān)理機構(gòu)(單位)是獨立于業(yè)主和承包商的第三方法人，它代表建設(shè)單位對項目實施管理，對承包商進行監(jiān)督，它具有工程技術(shù)監(jiān)理和項目管理的雙重職能。設(shè)計單位銀行政府62項目法人責(zé)任制 是將投資所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，項目法人對項目規(guī)劃、設(shè)計、籌資、建設(shè)實施直至生產(chǎn)經(jīng)營，以及投資保值增值和投資風(fēng)險負全部責(zé)任，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營機制。工程建設(shè)監(jiān)理制根據(jù)國家的有關(guān)法規(guī)規(guī)定，工程項目的勘察設(shè)計、施工應(yīng)實行工程發(fā)包制，招投標制，合同管理制和建設(shè)監(jiān)理制。63項目干系人的角色和職責(zé)可能會有交叉識別項目干

23、系人確定他們的需求和期望是project manager and team 的職責(zé)識別項目干系人確定他們的需求和期望對這些需求進行管理并施加影響，以確保項目成功創(chuàng)造一種環(huán)境，使項目干系人都能做出自己的貢獻需要明確有哪些項目干系人對項目會做出貢獻，還需要了解各個項目干系人對項目的貢獻水平是不同的想要完全滿足項目干系人的期望可能是非常困難的，因為眾多項目干系人的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突64對于項目管理而言，尋求一種適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應(yīng)以對顧客有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望65對項目干系人施加影響（

24、對組織施加影響）對組織施加影響是一種“把事情辦妥”的能力，即項目經(jīng)理需要有一種讓事情按照計劃發(fā)展的能力。這要求對于所有相關(guān)的、正式及非正式的組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商和其它項目干系人）有一個比較全面的了解。向組織施加影響也需要對權(quán)利和政治發(fā)揮作用的機制有一個比較清晰的認識。權(quán)力(power)一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展過程和方向，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑椤Ｕ?politics)政治是要讓一群可能有完全不同興趣、利益的人進行集體行動，即采取一致的行為。政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序。662、項目管理知識領(lǐng)域（knowledge areas）整合管理(i

25、ntegration)范圍管理(scope)時間管理(time)成本管理(cost)質(zhì)量管理(quality)人力資源管理(human resource)溝通管理(communication)風(fēng)險管理(risk)采購管理(procurement)項目干系人管理(stakeholders)職業(yè)責(zé)任(professional responsibility)673、項目管理團隊需要的專業(yè)知識項目管理知識與實踐一般管理知識與實踐應(yīng)用領(lǐng)域的知識與實踐處理人際關(guān)系技能理解項目與項目管理環(huán)境6869項目管理團隊需要的專業(yè)知識領(lǐng)域二、項目與項目管理的環(huán)境1、組織的影響項目通常是一個比項目大的組織的一部分組織系

26、統(tǒng)組織的文化與風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)702、社會經(jīng)濟的影響標準和規(guī)定(standards and regulations)標準是一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導(dǎo)方針或特征，這些標準具有通用性，可以反復(fù)使用。是否采納標準是不具強制性的，規(guī)定是一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計劃文件，包括了適當(dāng)?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性的。國際化(internationalization) 文化影響(cultural influences) 71三、項目管理的過程1、項目過程(process)項目由多個過程構(gòu)成過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”項目管理的過程（描述、組織和完成項

27、目的各項工作）面向產(chǎn)品的過程（具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品）項目管理的過程和面向產(chǎn)品的過程在項目整個過程中重疊與相互作用722、過程組(process groups)項目管理的過程可被分為5個過程組每個過程組有一個或多個管理過程啟動過程組-確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 規(guī)劃過程組進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標。執(zhí)行過程組協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。監(jiān)控過程組通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。 收尾過程組取得項目或階段的正式認可并且有序地結(jié)束該項目或階段。735個process groups InitiatingPla

28、nningExecutingMonitoring ang ControllingClosing74過程組通過它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系每個過程組的輸出或結(jié)果成為另一過程組的輸入項目管理的過程組不是離散的，一次性的事件，它們是重疊的活動，并在項目的各個階段中活動程度變化不一757677項目過程組間的相互作用最后，過程組相互作用并跨越階段，一個階段的結(jié)束就為啟動下一個階段提供了輸入在每個階段的開始重復(fù)啟動階段，有助于使承擔(dān)的項目能始終集中在所要達到的商商業(yè)需求業(yè)需求上,并確保一旦項目商業(yè)需求不可能滿足，項目就應(yīng)得到終止這些過程的實際輸入和輸出取決于它們在哪個階段進行的。78在每個過程組中，各個過程通過

29、它們的輸入和輸出進行聯(lián)系輸入（input）將要遵照執(zhí)行的文檔或可文檔化的事項工具和技術(shù)（tools and techniques）由輸入產(chǎn)生輸出的機制輸出（output）某一過程的結(jié)果，可以是文檔或可文檔化的事項79約束條件（constraints）是可能限制項目管理班子選擇的因素。當(dāng)項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，其合同條款通常成為約束條件假定（assumptions）為計劃編制目的可以被認為是真實的、現(xiàn)實的或確定的因素（true、real and certain）80啟動過程項目章程（project charter)項目章程是正式批準項目的文件。該文件授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。項目應(yīng)

30、盡早選定和委派項目經(jīng)理。項目經(jīng)理任何時候都應(yīng)在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之時。項目章程是由項目實施組織外部級別適合的，并為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出。 81項目通常是由項目實施組織外部的企業(yè)、政府機構(gòu)、公司、計劃組織或綜合行動組織，出于以下一個或多個原因而頒發(fā)章程并給予批準的:市場需求(例如，由于汽油短缺，某汽車公司批準制造低油耗汽車項目。) 營運需要(例如，某培訓(xùn)公司批準新設(shè)課程項目，以增加收入。) 客戶要求(例如，電業(yè)局批準新建變電站項目，為新工業(yè)園區(qū)供電。) 技術(shù)進步(例如，電子公司在電腦內(nèi)存和電子技術(shù)改進后批準研制更快、更便宜和更小的新視頻游戲機項目。) 法律要

31、求(例如，油漆廠批準制定有毒材料使用須知項目。) 社會需要(例如，某發(fā)展中國家的非政府組織批準向霍亂高發(fā)病和低收入 社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項目。)82項目章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容(直接列入或援引其他文件): 為滿足顧客、贊助人及其他利害關(guān)系者需要、愿望與期望而提出的要求。 經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應(yīng)的產(chǎn)品要求。 項目目的或上項目的理由。 委派的項目經(jīng)理與權(quán)限級別。 總體里程碑進度表。 利害關(guān)系者影響。 職能組織及其參與。 組織、環(huán)境與外部假設(shè)。 組織、環(huán)境與外部制約因素。 說明項目合理性的經(jīng)營實例，包括投資收益率。 總體預(yù)算。83當(dāng)項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽訂的合同常被做

32、為賣方（seller）的項目章程Seller 承包商、分包商、供應(yīng)商buyer84規(guī)劃過程組因為項目將做從未做過的事情，因此計劃編制對項目來說是非常重要的，故此部分包括的過程相對較多但這并不意味著項目管理主要就是編制計劃所做計劃工作的多少總是應(yīng)當(dāng)與項目的規(guī)模和計劃所提供的資料的用途大小相適應(yīng)85計劃編制是一項貫穿整個項目生命周期的持續(xù)不斷的過程項目計劃編制的各個過程在計劃完成前需要經(jīng)常重復(fù)計劃編制不是精確科學(xué)兩個不同的團隊對同一項目可能做出截然不同的計劃86核心過程（core processes)一些計劃編制過程有清楚的依賴關(guān)系，對大多數(shù)項目來說，要求它們以基本相同的順序進行輔助過程（faci

33、litating processes)其它計劃編制過程其相互作用更依賴于項目本身。這些輔助過程根據(jù)需要在項目計劃編制過程中陸續(xù)間歇進行，但輔助過程并非隨意選擇87監(jiān)控過程組需要定期檢查項目的績效，以發(fā)現(xiàn)與既定計劃之間的偏差。在各種知識領(lǐng)域，偏差被反饋到控制過程。一旦發(fā)現(xiàn)較大的偏差，就需要通過重復(fù)適當(dāng)?shù)挠媱澲贫ㄟ^程來對計劃做出調(diào)整?？刂埔舶▽撛趩栴}的預(yù)防88上面所定義的過程（5個過程組中的47個過程）描述的過程組的相互關(guān)系經(jīng)受了考驗，已被廣泛接受。即它們在大多數(shù)時候運用于大多數(shù)項目，但這不意味著在所有項目中都要包含所有的過程項目管理的過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系8990四、項目管理沿革從

34、人類開始有組織的活動就一直執(zhí)行各種規(guī)模的“項目”項目和項目管理的概念起源于建筑行業(yè)，但它的提出卻是在第二次世界大戰(zhàn)后期，美國研制原子彈的曼哈頓項目時提出的1940-1950年代主要應(yīng)用于國防和軍工項目1960-1980年代應(yīng)用范圍也還局限于建筑、國防、航天等少數(shù)領(lǐng)域91目前項目管理已發(fā)展成為一門學(xué)科（現(xiàn)代管理學(xué)的一個重要分支）一個專業(yè)一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理人的出現(xiàn)美國著名雜志財富預(yù)測項目經(jīng)理將成為21世紀年輕人首選的職業(yè)1990年代以來，項目構(gòu)成了社會生活的基本單元，項目管理正成為社會管理和企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容，成為21世紀企業(yè)組織和管理的一個主要形式92美國著名學(xué)者David Clelan

35、d：在應(yīng)付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性的作用93美國財富雜志：21世紀創(chuàng)新時代的關(guān)鍵是項目管理94五、國際項目管理組織l國際項目管理協(xié)會International Project Management Association 簡稱為 IPMAl美國項目管理學(xué)會 Project Management Institute簡稱為 PMI95國際項目管理協(xié)會(IPMA)創(chuàng)建于1965年，在瑞士注冊的非贏利性組織目的是促進國際間項目管理的交流，為國際項目領(lǐng)域的項目經(jīng)理之間提供一個交流各自經(jīng)驗的論壇1967年在維也納召開了第一屆國際會議，目前已分別在世界各地舉行了多次會議96IPMA的成員主要是各個國家的項目管理協(xié)會，有英國、法國、德國、中國、澳大利亞等60多個成員國組織International Journal of