集團人力資源運營的監(jiān)控體系建設(shè)方案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上集團人力資源運營的監(jiān)控體系建設(shè)目錄一、事業(yè)部人力資源管理審計集團總部應(yīng)對事業(yè)部定期實行人力資源管理審計，其內(nèi)容包括審核事業(yè)部的人力資源的總體目標(biāo)和政策，以評價事業(yè)部管理能力。1.人力資源管理審計的三個特點1.1 關(guān)注問題：集團人資定位于政策指揮中心，以統(tǒng)一組織集團人力資源系統(tǒng)建設(shè)，幫助事業(yè)部創(chuàng)造價值。所以管理系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)建立在“人力資源管理現(xiàn)實問題”的基礎(chǔ)上，只有發(fā)現(xiàn)問題才能有針對性地組織事業(yè)部去設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)。同時，集團人資管理本部可以通過人力資源審計 ，發(fā)現(xiàn)事業(yè)部日常人力資源管理工作中所存在的問題，及時糾正偏差以預(yù)防事業(yè)部力資源管理不當(dāng)所帶來的價值損失。1

2、.2 關(guān)注方法：發(fā)現(xiàn)問題是需要深厚的專業(yè)背景作為支持的。與傳統(tǒng)的人力資源診斷相比，集團人資管理審計更加強調(diào)以數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)分析，強調(diào)全面的分析工具的使用。因此集團人力資源管理部門與管理審計部門的審計人員必須擅長各種人力資源數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)分析技巧，靈活地綜合運用各種力資源審計的分析方法與工具。1.3 關(guān)注目標(biāo)：管理解決方案是以解決問題為目標(biāo)的。要推動或督導(dǎo)事業(yè)部解決自身的人力資源管理問題。因此集團人力資源管理審計報告不僅僅要羅列問題，還要詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的根源，同時指出該問題的最佳解決方案，并提出明確的時間要求，以推動或監(jiān)督解決。2人力資源管理審計的三個主要內(nèi)容2.1集團人力資源戰(zhàn)略審計2.1.1 外

3、部環(huán)境審計國家和地區(qū)的政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科學(xué)技術(shù)、文化因素2.2集團人力資源整體現(xiàn)狀審計2.3集團人力資源管理體系建設(shè)審計事業(yè)部人力資源審計報告內(nèi)容2.4 由三個審計維度派生出的事業(yè)部人力資源關(guān)鍵審計指標(biāo)：（1）人力資源費用率=人事費用總額÷營業(yè)額100% 指人力成本占銷售額的比重，該指標(biāo)反映了人力成本的投入產(chǎn)出比，計算的是人力成本投入在企業(yè)總收入中的份額，是最能直接反應(yīng)人力使用效率的一個指標(biāo)。（2）人均勞動生產(chǎn)力=公司營業(yè)額÷勞動力人數(shù)（員工人數(shù)） 指每一個勞動力平均所創(chuàng)造的公司營業(yè)額。（3）每一元費用的人力資源產(chǎn)出率=公司銷售額÷人力資源成本費用總額

4、每一元人力成本費用的人力資源產(chǎn)出率反映的是每投入一元的人事費用，能產(chǎn)生多少單位的營業(yè)收入。（4）每一元人力成本費用的利潤貢獻率=稅前利潤÷人力資源成本費用總額。每一元人力成本費用的利潤貢獻率反映的是每投入一元的人事費用，能產(chǎn)生多少利潤。（5）薪資占人力資源費用的比例=薪資總額÷人力資源費用總額100%（6）人均薪資與人均勞動生產(chǎn)率的比例=人均勞動生產(chǎn)力÷人均薪資100%（7）培訓(xùn)費用占人力資源費用的比例=培訓(xùn)費用÷人力資源費用總額100%（8）人均招聘成本=招聘費用總額÷到崗總?cè)藬?shù)（9）離職率（主動）=主動離職人數(shù)÷（月初人數(shù)+月末人

5、數(shù)）/2100%以上這9個人力資源指標(biāo)，一般可作為子公司人力資源審計的關(guān)鍵審計指標(biāo)。當(dāng)然在現(xiàn)實操作中，我們需要根據(jù)自身情況、數(shù)據(jù)的完整程度來進行適度調(diào)整。二、事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告引：常規(guī)情況下，集團總部制訂人力資源報表管理流程時會明確統(tǒng)一的事業(yè)部人力資源報表的種類及格式。集團總部根據(jù)自身人力資源管控的基本模式要求確定事業(yè)部的報表系統(tǒng)。如：序號名稱上報頻率上報時限備注1核心崗位招聘統(tǒng)計表月度次月8日前上報2核心員工異動統(tǒng)計表月度次月8日前上報3培訓(xùn)統(tǒng)計表月度次月8日前上報4勞動關(guān)系統(tǒng)計表月度次月8日前上報5人力成本統(tǒng)計表月度次月8日前上報6人員變動統(tǒng)計表月度次月8日前上報統(tǒng)計截止時間為每

6、月最后一天7員工花名冊月度次月8日前上報但這種方式存在缺少分析 改進的系統(tǒng)性，故在此重點介紹：事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告系統(tǒng)事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告主要內(nèi)容分為事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖、事業(yè)部平衡記分卡、特別說明、事業(yè)部人力資源KPI指標(biāo)、事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略行動計劃 五大追蹤報告。它們相互聯(lián)系，相互支持，為集團人力資源監(jiān)督集團及各子公司人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行、落地提供了儀表盤管理。 人力資源戰(zhàn)略地圖報告綠、黃、紅、白燈狀態(tài)說明戰(zhàn)備主題顯示顏色KPI指標(biāo)狀態(tài)GS(戰(zhàn)略行動計劃)狀態(tài)一般得分綠燈實現(xiàn)挑戰(zhàn)值；業(yè)務(wù)達到最佳狀態(tài)。實現(xiàn)挑戰(zhàn)值：大大超出計劃里程碑的時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量、風(fēng)險控制要求。100

7、分黃燈實現(xiàn)目標(biāo)值；完成集團底線要求，但低于挑戰(zhàn)值，沒有達到最佳狀態(tài)。實現(xiàn)目標(biāo)值；按照計劃里程碑要求完成任務(wù)結(jié)點，主體部分基本在規(guī)定時間達成設(shè)定質(zhì)量要求。60分紅燈低于目標(biāo)值；沒有達到集團底線要求，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引起集團警覺。低于目標(biāo)值；未能達成計劃里程碑結(jié)點要求，與當(dāng)初設(shè)定的要求差距甚遠。0分白燈沒有數(shù)據(jù)支持顯示KPI指標(biāo)的完成結(jié)果與狀態(tài)。沒有信息支持顯示計劃里程碑完成的結(jié)果狀態(tài)。-1.事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖報告界面2.事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告界面戰(zhàn)略地圖僅展現(xiàn)了各個人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與主題（關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措）的執(zhí)行結(jié)果（即綠、黃、紅、白）情況，但集團與事業(yè)部人力資源等專業(yè)人員還需要進一步掌握具體核心

8、衡量指標(biāo)、計劃執(zhí)行的更詳細(xì)信息。事業(yè)部人力資源平衡記分卡報告界面可以進一步地滿足集團人力資源管理者在該方面的要求，它實際是對人力資源戰(zhàn)略地圖報告界面的進一步補充與延伸。 與人力資源戰(zhàn)略地圖報告界面一致，平衡記分卡報告界面也具有綠、黃、紅、白燈的展現(xiàn)功能，進一步表明戰(zhàn)略主題、指標(biāo)、計劃的完成結(jié)果與狀態(tài)。 集團人力資源平衡記分卡報告界面人力資源平衡記分卡報告延伸、細(xì)化了人力資源戰(zhàn)略地圖報告為了支持集團人力資源部門獲取更多的事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的信息，從人力資源平衡記卡報告界面還可以繼續(xù)延伸出特別說明（指平衡記分卡特別說明）、人力資源KPI指標(biāo)報告、人力資源行動方案報告。3.特別說明： 特別說明依

9、附于人力資源平衡記分卡報告界面，它主要進一步說明平衡記卡每一個戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、行動計劃的相互關(guān)系與整體完成情況，既可以包含定量也可以包含定性的特別說明。 1）戰(zhàn)略目標(biāo)與主題整體實現(xiàn)情況。 2）核心衡量指標(biāo)實現(xiàn)情況。 3）支持計劃（戰(zhàn)略行動計劃）達成情況。 4）數(shù)據(jù)信息收集情況特別說明。平衡記分卡報告系統(tǒng)特別說明界面4.KPI指標(biāo)追蹤報告是針對人力資源平衡記分卡報告中定量化的核心衡量指標(biāo)的分析。它包括當(dāng)期數(shù)據(jù)的對比和累計數(shù)據(jù)的對比分析，可以作數(shù)據(jù)同比分析，也可以作數(shù)據(jù)的環(huán)比分析。同時KPI指標(biāo)追蹤報告還應(yīng)當(dāng)分析人力資源關(guān)鍵KPI異動產(chǎn)生原因及下一步的改進措施，如人力資源成本費用超過

10、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的原因分析，及下一步成本費用控制措施的改進舉措分析等。5.戰(zhàn)略行動計劃追蹤報告三、集團人力資源管理質(zhì)詢會參加人員：集團總部分管高層、集團人力資源部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部分管高層、事業(yè)部人資部負(fù)責(zé)人主題：針對各事業(yè)部人力資源工作情況進行質(zhì)詢并提出修改意見頻率：每半年召開一次，頻繁的可每季度召開一次。該會議主要由集團分管領(lǐng)導(dǎo)、集團人力資源部負(fù)責(zé)人針對事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)與人四等獎負(fù)責(zé)人，在特定時期內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、主題與行動計劃的執(zhí)行情況開展質(zhì)詢。 集團人力資源質(zhì)詢會議的效果往往和組織情況有著接近關(guān)聯(lián)，所以如何組織一場高效的人力資源質(zhì)詢會議往往顯得非常重要，一般情況下遵循五個程序進行操作：1.集團人

11、力資源部會議準(zhǔn)備1.集團人力資源質(zhì)詢會議議程安排，包括會議的每一個程度要求都應(yīng)當(dāng)在議程中體現(xiàn)；2.通知相關(guān)單位準(zhǔn)備會議資料，例如集團人力資源部應(yīng)當(dāng)要求集團戰(zhàn)略管理部提供事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、戰(zhàn)略行動計劃表。要求事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備填寫事業(yè)部人力資源述職報告等等。2.集團人力資源部通報與事業(yè)部述職會議進程中一般在集團相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言后，由集團人力資源負(fù)責(zé)人通報全集團的人力資源戰(zhàn)略實施情況。通報的內(nèi)容一般為集團人力資源KPI達成情況，人力資源戰(zhàn)略行動計劃的實踐情況；通報結(jié)束后由權(quán)屬事業(yè)部的分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門負(fù)責(zé)人進行當(dāng)期的人力資源工作述職，述職內(nèi)容一般要求為事業(yè)部人力資源KP

12、I與人力資源戰(zhàn)略行動的實踐偏差分析與改進措施。3.集團對子公司進行人力資源質(zhì)詢在事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人完成述職后，集團分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人開始就其KPI與戰(zhàn)略行動計劃的完成情況進行質(zhì)詢。質(zhì)詢的內(nèi)容主要包括：差異現(xiàn)狀、差異性質(zhì)、差異原因、補救措施等內(nèi)容，分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人可以按照上述思路不斷地問事業(yè)部“為什么？”例如“為什么沒有達成？”“為什么是這個原因?qū)е聸]有達成？”等等。4.KPI與戰(zhàn)略計劃達成評分在實施戰(zhàn)略純凈管理的集團型企業(yè)中，集團需要對事業(yè)部人力資源KPI與戰(zhàn)略行動計劃的執(zhí)行情況進行考核評價，落實人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機制”，因此在一些集團的人力資源質(zhì)詢會上，

13、集團分管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人有可能根據(jù)質(zhì)詢情況對KPI、戰(zhàn)略行動計劃進行考核評價，并按照實現(xiàn)約定的評分規(guī)則進行評分。該評價分?jǐn)?shù)將會成未來事業(yè)部及事業(yè)部人力資源部績效考核分?jǐn)?shù)的重要來源數(shù)據(jù)之一。5.整理、匯總?cè)肆Y源質(zhì)詢會議紀(jì)要集團人力資源質(zhì)詢會議要隨時進行會議記錄，因為無論是出于經(jīng)營管理信息參考的需要，還是后期業(yè)績考核的需要。集團人力資源質(zhì)詢會議進程、重點會議結(jié)論、KPI與計劃考核分?jǐn)?shù)都應(yīng)當(dāng)記錄在冊并在會議結(jié)束時及時整理、歸檔。注：除了人力資源審計、人力資源質(zhì)詢會等方式，集團總部定期檢查事業(yè)部人力資源報表或報告，開展人力資源專項事件實地調(diào)研等都是有效地監(jiān)督、控制事業(yè)部內(nèi)部人力資源管理的重要

14、手段。案例分析： 某集團子公司人力資源質(zhì)詢會議管理辦法（試運行）第一條 為加強集團人力資源管控及對事業(yè)部人力咨詢戰(zhàn)略執(zhí)行的有效追蹤，及時準(zhǔn)確掌握集團人力資源戰(zhàn)略落實運行情況，分析研究子公司人力資源管理中的重要問題及發(fā)展趨勢，為集團總部人力資源戰(zhàn)略決策和日常人力資源運營監(jiān)督提供支持，經(jīng)研究，制定本制度。第二條 參會人員：會議由集團人力資源副總、集團人力資源部長、集團人力資源專業(yè)人員、子公司人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)、子公司人力資源部長、子公司人力資源專業(yè)人員參加。根據(jù)相關(guān)中有必要，會議戀戀不舍生事、專職顧問、專家學(xué)者、同業(yè)高管、監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)等人員參加。會議議題及具體問題，相關(guān)的集團、公司各部門和各機構(gòu)負(fù)責(zé)人列

15、席會議。第三條 會議實行季度例會制度。會議時間為每季度第三周的周五，會期半天至一天。根據(jù)需要，可臨時召開專題調(diào)研會。第四條 會議內(nèi)容（一）集團人力資源部作季度集團人力資源管理狀況報告；（二）部分子公司向集團人力資源副總作子公司人力資源述職報告；（三）集團人力資源副總進行人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)詢；（四）探討子公司人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃的變更與保障措施。第五條 季度會議組織程序：（一） 集團人力資源部提前五個工作日發(fā)放通知；（二） 集團人力資源部編寫季度集團人力資源平衡記分卡戰(zhàn)略報告；述職單位負(fù)責(zé)人填寫子公司人力資源戰(zhàn)略質(zhì)詢會議述職報告；（三） 集團人力資源部審查子公司人力資源戰(zhàn)略質(zhì)詢會議述職報告（四） 召開會議：第一步：集團人力資源部匯報季度集團人力資源平衡記分卡戰(zhàn)略報告；季度集團人力資源平衡記分卡戰(zhàn)略報告主要分為集團人力資源戰(zhàn)略地圖中KPI指標(biāo)紅、綠、黃、白燈狀態(tài)、戰(zhàn)略行動計劃關(guān)鍵結(jié)點的進度狀況；在每年的第二季度暨年度中期進行任務(wù)回顧時，還應(yīng)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行模擬評估。第二步：述職單位人力資源負(fù)責(zé)人進行季度子公司人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行述職，講解子公司人力資源述職報告；述職單位負(fù)責(zé)人在進行季度人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行述職時，只允許回顧單位人力資源部戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、戰(zhàn)略行動計劃表K