培訓(xùn)經(jīng)理在發(fā)展各階段的企業(yè)員工的培訓(xùn)策略.docx

1、培訓(xùn)經(jīng)理在發(fā)展各階段的企業(yè)員工的培訓(xùn)策略當(dāng)我們到達(dá)一個(gè)陌生的城市，一個(gè)陌生的地方，會(huì)看到身邊很多沒(méi)見(jiàn)過(guò)的街道，小區(qū)等，如果我們沒(méi)有一張地圖，很難從地名中描繪城市的大概方向和整體布局，更不知道我們?cè)谀睦?，要去哪里，需要多遠(yuǎn)路程。那么我們作為一名培訓(xùn)經(jīng)理，也會(huì)學(xué)到很多名詞，柯氏四級(jí)評(píng)估，培訓(xùn)體系，線上微課，面對(duì)這些“地名”，我們沒(méi)有一張“學(xué)習(xí)地圖”,也很難描述所在企業(yè)的培訓(xùn)整體脈絡(luò)。因?yàn)槲覀兠總€(gè)人所在各種不同的行業(yè)，不同的公司和企業(yè)，每個(gè)企業(yè)有不同的發(fā)展階段，并且有各自的文化背景，我們?cè)诩尤胍患移髽I(yè),首先要能夠辨別這些企業(yè)的培訓(xùn)管理工作有什么特征，我們需要一張地圖，也就是企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展成熟度的地圖

2、。在了解前,我們要學(xué)習(xí)一個(gè)模型，就是塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型o(TuckmanStagesofTeamDevelopmentModel)為什么學(xué)這個(gè)？因?yàn)榕嘤?xùn)解決的,更多是企業(yè)中人的問(wèn)題，和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，任何管理模式，任何培訓(xùn)策略和方法都需要與組織發(fā)展階段相關(guān)，不可分割。塔克蔓團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型:布魯斯塔克曼(BruceTuckman)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段(StagesofTeamDevelopment)模型可以被用來(lái)辨識(shí)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建與發(fā)展的關(guān)鍵性因素，并對(duì)團(tuán)隊(duì)的歷史發(fā)展給以解釋。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段是：組建期(Forming)、激蕩期(Storming)、規(guī)范期(Norming)、執(zhí)行期(Performing)

3、休整期(Adjourning)休整期是在1977年后加入的。)根據(jù)Tuckman,所有五個(gè)階段都是必須的、不可逾越的，團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)、迎接挑戰(zhàn)、處理問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)方案、規(guī)劃、處置結(jié)果等一系列經(jīng)歷過(guò)程中必然要經(jīng)過(guò)上述五個(gè)階段。1965年，BruceTuckman(1938-)發(fā)表了一篇短文，題為小型團(tuán)隊(duì)的發(fā)展序列(DevelopmentalSequenceinSmallGroups)。1977年，他與詹森(Jensen)在1965年)提出的四階段中加入第五階段：休整期。該模型對(duì)后來(lái)的組織發(fā)展理論產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。第一階段：團(tuán)隊(duì)形成期這個(gè)階段，可以是一個(gè)組織的初創(chuàng)期，也可以是一個(gè)集團(tuán)公司中的新業(yè)務(wù)開(kāi)展期，

4、一個(gè)新部門的組建期這個(gè)時(shí)期企業(yè)的共同特點(diǎn)是:人員少，雖然有方向，但是戰(zhàn)略不清晰，處于摸索階段。對(duì)一個(gè)純粹初創(chuàng)的企業(yè)來(lái)講，一些人為了一個(gè)共同的目標(biāo)走到了一起，他們有理想，有沖勁，但是缺乏實(shí)踐，且對(duì)于一個(gè)集團(tuán)中新開(kāi)展的業(yè)務(wù)或者新組建的部門，也屬于初創(chuàng)期，除了前面講到一些條件外，這樣的組織特點(diǎn)是，有集團(tuán)的支持，包含人員和資金等，但仍然存在業(yè)務(wù)不確定性以及戰(zhàn)略不清晰的狀況。舉例：創(chuàng)業(yè)型公司，大型集團(tuán)中新部門，一直杠桿之間的開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)：團(tuán)隊(duì)意愿強(qiáng)，有資金和人員支持；劣勢(shì)：人員少，目標(biāo)不清晰，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)不足。塔克曼團(tuán)隊(duì)第一階段，百花齊放第二階段：發(fā)展動(dòng)蕩期可以理解為“快速發(fā)展期”，中國(guó)的大部分企業(yè)或

5、者團(tuán)隊(duì)都處于在這個(gè)階段，由于資本的介入，讓更多初創(chuàng)組織迅速邁入發(fā)展動(dòng)蕩期。發(fā)展動(dòng)蕩期的特點(diǎn)是，組織發(fā)展速度非?？欤兓部?，但是組織無(wú)力自己培養(yǎng)人才，大量從外面吸引人才，這個(gè)階段的組織以生存為核心，占領(lǐng)市場(chǎng)為原動(dòng)力，于是出現(xiàn)了“經(jīng)營(yíng)為王”的現(xiàn)象，同時(shí)，由于組織發(fā)展較快，為人才提供了很多發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)，這時(shí)候用人并非成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，拔苗助長(zhǎng)的現(xiàn)象頻繁發(fā)生，只要有干勁，有熱情、人品佳，都可以破格提拔，委以重任。但這個(gè)時(shí)期的組織，并非全部都是向上的曲線，做得好的組織會(huì)逐步邁入組織規(guī)范期，發(fā)展不好的組織可能又回歸到了初創(chuàng)期，抑或進(jìn)入衰敗期。由于資本的注入，現(xiàn)在很多組織從初創(chuàng)期到發(fā)展動(dòng)蕩期的時(shí)間不足兩

6、年，按照正常的組織發(fā)展規(guī)律，初創(chuàng)期組織一般經(jīng)過(guò)68年才會(huì)進(jìn)入到發(fā)展動(dòng)蕩期。現(xiàn)實(shí)的變化，需要引起我們大家的關(guān)注。舉例：高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，以銷售為主的部門;優(yōu)勢(shì)：組織發(fā)展速度快，大量引進(jìn)優(yōu)勢(shì)人才，計(jì)生周期短劣勢(shì)：沒(méi)能力培養(yǎng)人才，防止拔苗助長(zhǎng)，人崗不匹配現(xiàn)象塔克曼團(tuán)隊(duì)第二階段：高速發(fā)展第三階段：組織規(guī)范期組織規(guī)范期的組織特點(diǎn)是，戰(zhàn)略非常清晰，且公司所在的行業(yè)是一個(gè)成熟規(guī)范的行業(yè)，不僅如此，這個(gè)行業(yè)的透明度增加，競(jìng)爭(zhēng)激烈，業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)緩慢有序，此時(shí)的組織更希望通過(guò)管理要效益。舉例：標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)或公司；優(yōu)勢(shì)：信息透明，行業(yè)成熟度高；劣勢(shì)：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)增加，業(yè)務(wù)增量變慢。塔克曼團(tuán)隊(duì)第三階段：規(guī)范透明第四階

7、段：跨越變革期這個(gè)階段，很多組織把組織的變化是為了變革。兩者之間有很大差異的。由于互聯(lián)網(wǎng)大潮的來(lái)臨，很多企業(yè)都開(kāi)始觸網(wǎng)，做所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，如果原來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)生變化，比如原來(lái)做零售，現(xiàn)在做成020,這不算變革，算變化。什么是變革呢？變革其實(shí)就是組織革自己的命。什么叫“革自己的命”?即一個(gè)組織在掙錢的時(shí)候開(kāi)始思考自己組織未來(lái)的發(fā)展，目前的商業(yè)模式是否與組織的戰(zhàn)略相匹配，如果不匹配，即使目前的業(yè)務(wù)仍然在盈利，也要尋求改變。進(jìn)行主動(dòng)變革的組織，一般在行業(yè)里排名數(shù)一數(shù)二，即這類型的組織是引領(lǐng)型企業(yè)，他們更前瞻，對(duì)未來(lái)組織發(fā)展的路徑更清晰，尋找主動(dòng)變化，而非被動(dòng)改變。比如：IBM就曾處于這個(gè)階段

8、，即當(dāng)年將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想時(shí)，并非PC業(yè)務(wù)不掙錢，而是不符合企業(yè)的高附加值策略，于是重新選擇商業(yè)模式，也就是大家比較清楚的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，而賣掉了高科技制造業(yè)務(wù)（行業(yè)壁壘越來(lái)越低，成本越來(lái)越透明），由于自己主動(dòng)打破了原有的商業(yè)模式，且繼續(xù)領(lǐng)航IT企業(yè)的發(fā)展，這才是真正的變革。舉例：業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式變更的企業(yè)優(yōu)勢(shì)：轉(zhuǎn)換新的經(jīng)營(yíng)思路和戰(zhàn)略模式劣勢(shì)：需要分辨業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的變革和變化，并且主動(dòng)需求改變塔克曼團(tuán)隊(duì)第四階段:變革or變化第五階段：衰退期每一個(gè)組織都有一個(gè)生命周期，就像人一樣，當(dāng)其使命結(jié)束了以后,如果沒(méi)有新的使命，則進(jìn)入衰退期，當(dāng)然，如果組織能夠主動(dòng)變革,有可能不會(huì)進(jìn)入衰退期，這就需要組織善于思考，有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。塔克曼團(tuán)隊(duì)第五階段：不破不立塔克曼團(tuán)隊(duì)局限及缺點(diǎn)：1、該模型是用來(lái)描述小型團(tuán)隊(duì)的，忽視了組織的背景；3、實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)發(fā)展軌跡不一定是線形的，而有可能是循環(huán)式的。4、該模型描述的階段特征并不可靠，因?yàn)樗饕剂康氖侨说男袨?而當(dāng)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)階段跨向另一個(gè)階段的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員的行為特征變化并不明顯。它們也很有可能會(huì)發(fā)生交疊。5、模型沒(méi)有考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)