CIO領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理的未來在哪里

1、CIO領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理的未來在哪里? 我最近為一個獨(dú)立董事特殊委員會服務(wù)，這個委員會組建的目的清楚定位在確保一宗收購合同的條款公證性上，這筆交易被大肆宣揚(yáng)，合同價值數(shù)百萬美元。交易談判極度復(fù)雜，然而委員會的主席說服我們接受一個魔鬼般的限制條件就是我們所采取的任何公開聲明、打算或者行動都必需經(jīng)全體委員會成員全都通過才能做出。假如不能就上述事項(xiàng)達(dá)成全都意見，我們就不能進(jìn)行操作。我們一起在這個準(zhǔn)則下共事合作。 每一個人都明確知道，我們擁有那種拖延、使?fàn)顩r陷入僵持或者干掉任何一個想法和提案的能力。這是一種力氣。同時我們也知道任何一個我們建議的想法或提案要想被接受都需要全體成員的全都同意。我自己天生就有爭辯

2、傾向，我擔(dān)憂全部人會有點(diǎn)過分寄期望于在團(tuán)結(jié)的名義下達(dá)成并非本意的整體妥協(xié)的狀況。但后來我發(fā)覺，不只是我一個人犯了這種熟悉上的錯誤，大部分人推斷都出現(xiàn)了偏差，我在委員會中甚至不是最好爭論的一位，更甚于我的大有人在，但是我們最終的決策方案的確不錯。 我們有著壓倒一切的、拖沓冗長的辯論，分貝飛揚(yáng)。我們就精確的條款措辭和不精確的電子數(shù)據(jù)表格計(jì)算爭辯不休。因?yàn)椴粩嘁笳{(diào)取數(shù)據(jù)和解決我們內(nèi)部不統(tǒng)一意見的解釋工作，我們讓我們的律師和投資銀行掙到了他們的大筆收入這些專業(yè)服務(wù)人士的報酬異常豐厚。在協(xié)同工作的早期，我們尋求全都意見時肯定沒有什么客氣的意愿。 然而我們當(dāng)中的任何一位都肯定不會行使手握的投票權(quán)從來未曾

3、過！我甚至收回要那樣做的示意威逼。我們?nèi)魏我晃怀蓡T都可以利用投票拒絕權(quán)讓任何提議消于無形，這樣潛在的可能事實(shí)反而助長了爭辯，而不是束縛了爭辯。我們肯定清晰要專心聽取相互之間的評論和關(guān)注意點(diǎn)。我們?nèi)绱司o密和專心地相互聽取意見，以至于潛在的“交易破壞者”的沖突永久不會發(fā)展到無法挽回的地步。任何決策都是我們?nèi)w成員共同做出，不存在陰謀，沒有胡扯閑談。 結(jié)果是什么呢？我們成功達(dá)成了這筆交易，交易讓股東相當(dāng)滿足，并且獨(dú)立董事們對每個人的勤奮努力都留下了深刻印象。我們的主席清晰地知道他在引導(dǎo)他的成員做什么。 所以，現(xiàn)在當(dāng)我聽到IT管理團(tuán)隊(duì)和IT項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員被指派協(xié)同工作，被要求把預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度時間表、項(xiàng)目

4、要求條件和優(yōu)先考慮的重點(diǎn)環(huán)節(jié)做更佳的排列組合和支配，由此發(fā)生工作協(xié)作齟齬的時候，這個故事就會常常進(jìn)入我的腦海。我們能夠爭論我們想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的一切元素，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)探討和委員會準(zhǔn)備起到監(jiān)督引導(dǎo)作用的那種團(tuán)隊(duì)“合作關(guān)系”等等。但有一個簡潔的事實(shí)：指導(dǎo)委員會不是領(lǐng)導(dǎo)和管理部門，它們只是責(zé)任機(jī)構(gòu)。假如委員會不擔(dān)當(dāng)問責(zé)制的壓力和約束，那么他們湊在一起空談把握戰(zhàn)略方向和不斷追求業(yè)務(wù)精彩績效這些話題就沒有什么意義。 特殊委員會的那位卓越的主席讓我們的行動統(tǒng)一于意見全都，當(dāng)他把這種要求作為團(tuán)隊(duì)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，就有效地保證了個人和機(jī)構(gòu)的責(zé)任劃分。本質(zhì)上他是讓我們相互負(fù)責(zé)，從而讓委員會成員整體上能

5、有效地對所代表的股東更負(fù)責(zé)。這是一個天才想法。數(shù)十億美元和訴訟威逼迫在眉睫，而有了這種簡潔而有效的機(jī)制，我們能精彩完成一個對全部當(dāng)事方都公正和滿足的交易談判。 CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)常常需要和外部指導(dǎo)委員會這樣的顧問乃至決策機(jī)構(gòu)合作共事。如何高效完成決策，并且保證決策過程的科學(xué)性和可執(zhí)行性，從而保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至在目標(biāo)和過程出現(xiàn)偏差以后如何平衡責(zé)任和團(tuán)隊(duì)士氣，針對這些預(yù)設(shè)和現(xiàn)實(shí)存在的問題的解決，本文作者供應(yīng)了一個相對比較客觀且直觀的行事原則和方法： CIO的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法必需意見統(tǒng)一，而且要全票通過 可是當(dāng)我觀看許多機(jī)構(gòu)配備的各種指導(dǎo)委員會時，我看到對委員的戰(zhàn)略指導(dǎo)、風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制的看重超過

6、了對問責(zé)制的要求。而實(shí)際狀況是，那些指導(dǎo)委員會看上去經(jīng)常在強(qiáng)調(diào)別人要擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任包括項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人、選購團(tuán)隊(duì)要負(fù)起責(zé)任等等而不是問究他們自己的責(zé)任。IT指導(dǎo)委員可能更像一個避免責(zé)任的官僚工具一樣運(yùn)行，而不是由自己擔(dān)當(dāng)應(yīng)有的責(zé)任，這是一種背信棄義和不恰當(dāng)?shù)淖龇?，而不是一種領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任。腦海里出現(xiàn)的這個想法嚇壞了我。 于是我就不得不問遇到麻煩的CIO一些問題：作為一位CIO，你在為一個指導(dǎo)委員會服務(wù)嗎？戰(zhàn)略決策和數(shù)百萬美元的合同托付在這個委員會機(jī)構(gòu)做出，這些決策和托付都存在個人拒絕和提出異議的狀況。這個委員會作為一個整體會對自己優(yōu)先考量的重點(diǎn)和選擇方案負(fù)責(zé)任嗎？或者整體而言，委員會的個人心理期望因素是不是

7、比不上這個機(jī)構(gòu)的政治（政策策略）因素考量嗎？ 同樣地，作為一名CIO，你在領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)IT和業(yè)務(wù)方面的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會嗎？這些委員會采用的多數(shù)同意投票機(jī)制和出現(xiàn)意見全都的狀況看上去會像獨(dú)角獸那樣難以琢磨嗎？你曾經(jīng)堅(jiān)持己見，讓這些委員們要遵守項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目時間表支配，并且作為一個整體團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用嗎？ 我們誠懇地回答這些問題。大部分癥結(jié)在于，“責(zé)任”變成了為避免“追究責(zé)任”所預(yù)備的一個更別致的詞，責(zé)任和實(shí)際的責(zé)任追究之間沒有什么聯(lián)系。我們?nèi)咳硕颊f我們需要問責(zé)，但是誰最終會真正受到追究？（我經(jīng)常被像安然的部分高層否認(rèn)自己責(zé)任那樣的事件感到震動）。然而我們需要鼓舞個人和集體主動性的共同發(fā)揮，就像IT工作

8、要求我們的流程、應(yīng)用程序和系統(tǒng)要變得更具有交叉功能和相互依靠性那樣必要。 坦白講，聲稱IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的通力合作是自己努力方向的CIO必需攢起士氣承認(rèn)事實(shí)。他們需要加強(qiáng)這樣的熟悉：被指派提高工作的IT指導(dǎo)委員會表面上是設(shè)計(jì)用來提升戰(zhàn)略聯(lián)合和其他合作關(guān)系的，為的是有助于圍繞責(zé)任進(jìn)行組織功能的重組改造。但是指導(dǎo)委員會在內(nèi)部被標(biāo)上風(fēng)險分擔(dān)和戰(zhàn)略方面的實(shí)務(wù)操作的標(biāo)識之前，它應(yīng)當(dāng)首先成為一個責(zé)任平臺，而不是泛泛而談的不擔(dān)當(dāng)任何責(zé)任的咨詢團(tuán)隊(duì)。 最近在澳大利亞，我聽到CIO不停哀嘆這樣的事實(shí)：當(dāng)事情成功的時候，業(yè)務(wù)部門采摘榮譽(yù)；當(dāng)事情失敗時，IT部門遭受責(zé)備。我聽到的CIO領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)委員會的牢騷讓這

9、樣的事實(shí)變得很清晰：在IT指導(dǎo)委員會或IT部門，責(zé)任在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和開展的時候并不是重要的考量因素。要求他們要接受多數(shù)意見？全體意見全都？都是廢話！ 我忍不住認(rèn)為，許多CIO假如一開頭就堅(jiān)持在意見統(tǒng)一的基礎(chǔ)上采取行動和完成決策，那么他們的狀況現(xiàn)在都會不錯。6年多以前，美國最棒的航天飛機(jī)設(shè)計(jì)師之一Henry Heinemann負(fù)責(zé)包含大量技術(shù)發(fā)展要求的戰(zhàn)斗機(jī)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)。他的關(guān)鍵管理準(zhǔn)則之一就是，任何設(shè)計(jì)和產(chǎn)品改動必需在團(tuán)隊(duì)全都同意的狀況下才能確定。他的這種管理造就了天才匯合和整合水平更佳的高性能航天飛行器。 一個好玩的悖論就是，意見全都的領(lǐng)導(dǎo)方法可能是制造爭辯和坦率探討的最保險的方式，這種探討保證了IT和業(yè)務(wù)部門之間多產(chǎn)的合作。投票權(quán)的力氣可能是永久不會用到（或很少用到的）的最終的保證手段。 但最終的問題在于，CIO需要讓自己的行為符合一定準(zhǔn)則。自己的最終行為不是在全都意見基礎(chǔ)上形成時，他們需要讓這種結(jié)果盡可能避免成為“最小公分母妥協(xié)”的副產(chǎn)品，而是聰慧的人在限制條件