系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析答題思路總結(jié)

1、案例分析答題思路總結(jié)以下是一個與變更相關(guān)的案例的答案要點。一、如果題目給出一個管理混亂的與配置管理相關(guān)的案例，要找出存在的主要問題。請大家參考以下：(1)對用戶的要求/需求未進行記錄；(2)對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；(3)在修改過程中沒有注意進行版本管理；(4)修改完成后未進行驗證；(5)修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。二、混亂的配置管理可能導(dǎo)致哪些后果？請大家參考以下：(1)缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。(2)缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、

2、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。(3)在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當變更失敗時無法進行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。(4)修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認。(5)未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。三、變更管理流程是一定要知道的：(1)變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。(2)變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術(shù)可行性進行系統(tǒng)分析。(3)變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更。(4)

3、變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。(5)變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。(6)溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。如果一個案例題涉及到了合同管理、項目管理控制和項目溝通等諸多方面，在項目實際運行過程中，出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗收、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下的答題思路。實在不行，全寫上，錯了不扣分的！我們可以從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面來回答。一

4、、合同管理方面。1、在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程,以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。2、由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當處理。二、過程控制方面。1、在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。2、在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。3、加強項目配置管理，設(shè)置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。三、溝通方面。精品文檔1、在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。2、定期出具績效報告，讓項目干

5、系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給項目干系人。3、營造良好的客戶關(guān)系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。以下內(nèi)容可能是在案例分析時會用到的，請大家一定注意：一、以下關(guān)于WBS勺描述，一定要知道：WBS是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu),是對需要完成的項目目標、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解。它組織并定義了整個項目范圍，WBS把項目工作細分為更小、更易管理的工作單元。隨著WBS層次的降低，意味著項目工作也越來越詳細。WBS代表了當前已批準的項目范圍說明書中所有工作,WBS的各個工作單元有助于項目干系人了解項目可

6、交付物。二、WBST作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握什么原則：1、在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2、一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。3、相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5、便于項目管理計劃、控制的管理需要。6、最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應(yīng)包含項目管理工作，包括分包出去的工作。以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，大家要注意一下：一、配置管理中變更管理的主要任務(wù)是：1、分析變更：研究變更的必要性、經(jīng)濟可行性；2、記錄和追蹤變更；3、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行二、什么是配置狀態(tài)報告？它包括哪些信

7、息？配置狀態(tài)報告也稱為配置狀態(tài)說明與報告，它是配置管理的一個組成部分，其作用是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息，目的是及時、準確地給出軟件配置項的當前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強配置管理工作。配置狀態(tài)報告所包含的信息有：1、狀態(tài)說明的實體關(guān)系2、狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典3、定期提交的配置狀態(tài)報告的內(nèi)容示例4、配置狀態(tài)報告提供信息的利用示例三、配置審核與技術(shù)評審：配置審核是驗證配置項對于配置標識的一致性。配置審核的實施是為了確保項目配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的最根本要求，不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。配置審核工作主要集中在兩個方面：一是功能配置審核，即驗證配置項的實際功效是與其需求一致的；精品文檔二是

8、物理配置審核，即確定配置項符合預(yù)期的物理特性。技術(shù)評審是一種的同行審查技術(shù)，其主要特點是由一組評審者按照規(guī)范的步驟對軟件需求、設(shè)計、代碼或其他技術(shù)文檔進行仔細地檢查，以找出和消除其中的缺陷。技術(shù)評審也稱作審查。技術(shù)評審目的有：1、發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實現(xiàn)上的錯誤；2、驗證軟件符合它的需求規(guī)格；3、確認軟件符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標準；4、保證軟件在統(tǒng)一的模式下進行開發(fā)；5、便于項目管理。以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：一、質(zhì)量保證的定義和工具：質(zhì)量保證的概念：項目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有有計劃的系統(tǒng)的活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程及步驟。項目質(zhì)量保證活動

9、包括：如何建立質(zhì)量標準、如何確立質(zhì)量控制流程、如何進行質(zhì)量體系的評估。項目質(zhì)量保證活動是質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量保證的工具和技術(shù)有：1、質(zhì)量計劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計劃的工具和技術(shù)包括成本/效益分析、基準比較法、實驗設(shè)計以及質(zhì)量成本等方法。2、質(zhì)量審計：質(zhì)量審計是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨立的評估。3、過程分析：過程分析遵循過程改進計劃的步驟，從一個組織或技術(shù)的立場上來識別需要的改進。通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大大提高。4、質(zhì)量控制工具和技術(shù)5、基準分析：不斷維護項目基準的可用，是質(zhì)量保證

10、的訴求。二、質(zhì)量控制的定義和工具：項目質(zhì)量控制就是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。項目質(zhì)量控制是確保項目質(zhì)量得以完滿實現(xiàn)的過程。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目執(zhí)行的全過程。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有：1、檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。2、控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時間坐標上的一種圖形表示法。3、帕累托圖：也稱為排列圖、ABO析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，

11、它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的主要因素的方法。4、統(tǒng)計抽樣5、流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關(guān)系。6、趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。精品文檔7、缺陷修復(fù)審計8、其他工具：直方圖、散點圖等三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系：1、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項目質(zhì)量滿足質(zhì)量標準為目的2、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)3、質(zhì)量保證的輸出是下一階

12、段質(zhì)量控制的輸入4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間，比如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量6、質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。如果給出一個案例，進度出現(xiàn)嚴重拖延，那么可能會涉及到以下答題思路：一、分析進度拖延的可能原因：1、軟件開發(fā)部門介入太晚，對項目早期工作不熟悉，需求分析耗時過長2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確3、項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員4、工作安排沒有充分利用

13、分配的項目資源，資源有閑置5、在安排進度時可能未考慮到法定節(jié)假日的因素二、進度壓縮的工具和技術(shù)：1、趕工2、快速跟進3、增加優(yōu)質(zhì)資源4、提高資源利用率5、外包6、縮小項目范圍7、改變工藝或流程三、用來跟蹤項目進度的辦法：1、基于WB序口工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃2、建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制3、確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有效變更管理5、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率四、活動歷時估算方法：1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS2、如果是升級項目或與以前項目類似，部分工作的工期估計方法可以采用類比估

14、算法3、對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算4、對于WBSS行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算五、進度管理的主要過程：1、活動定義：把工作包進一步分解為活動，以方便進度管理2、活動排序：確定各活動間的依賴關(guān)系3、活動資源估算：確定需要什么資源、每一樣資源需要多少、何時使用資源來執(zhí)行項目活動4、活動歷時估算：涉及各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間5、制定進度計劃：決定項目活動的開始和完成日期精品文檔6、進度控制：依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成六、資源對進度的影響：一般情況下，項

15、目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。但也要注意到，任何活動都有壓縮點,當活動的歷時已達到自身的壓縮點時，增加再多的資源也無法進一步壓縮活動歷時。一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤，也許只對項目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響，但關(guān)鍵活動的較小延誤馬上就需要采取糾正措施。因此，每當縮短項目工期時，應(yīng)當首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進度縮短項目工期。七、另外，注意一下工期和歷時的區(qū)別：1、工期：指完成活動所需的日歷時間(含休息日、節(jié)假日)2、歷時：指完成活動所需的純的工作時間(不含休息日、節(jié)假日)八、自由時差和總浮動時間的計算公式：1、自由時差=后續(xù)活動最早開始時間-該活動的最早結(jié)束

16、時間它表示，在不耽誤緊后工作開工的前提下，某項活動可以拖延的時間2、總浮動時間=總時差=某活動的兩個開始時間之差=某活動的兩個結(jié)束時間之差它表示，不耽誤項目計劃完成時間的條件下,某項活動從最早開始時間算起，可以拖延的時間，即工作的機動時間如果有一個案例，給出合同中對項目的工作規(guī)定得比較簡單、條款太粗略；制定的范圍說明書沒有經(jīng)過各項目干系人的確認；驗收的時候，各方對項目范圍的意見不一致，項目產(chǎn)品不能被用戶接受等情形，請大家參考以下答題思路。一、分析原因時，大家可以考慮從以下方面著手：1、合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及變更進行統(tǒng)一的組織和管理3、缺乏

17、變更的接受/拒絕原則4、由于乙方對項目干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準確5、甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾6、缺乏項目全牛命周期的范圍控制7、缺乏客戶參與二、如何在合同談判階段、項目計劃階段、項目執(zhí)行階段進行項目范圍管理？(1)合同談判階段1、取得明確的工作說明書或更細化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的(2)計劃階段1、編制項目范圍說明書2、創(chuàng)建項目工作分解結(jié)構(gòu)3、制定項目的范圍管理計劃(3)執(zhí)行階段1、在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄2、建立與項目干系人進行溝

18、通的統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、加強對項目階段性成果的評審和確認精品文檔（4）項目全生命周期范圍變更管理1、在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序2、規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)的處理。三、下面這段話一定要記牢：范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。項目范圍說明書在項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了對項目的主要目標，使項目團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導(dǎo)項目團隊在項目實施期間的工作，并提供范圍基準和邊界。四、項目范圍管理的要點：（1）范圍管理計劃（2）范圍定義（3）

19、工作分解（4）范圍確認（5）范圍控制如果一個案例，出現(xiàn)項目人員分頭進行開發(fā)工作、錯誤反復(fù)出現(xiàn)、各自提交測試報告、產(chǎn)品版本混亂、在客戶現(xiàn)場集成等情形，大家可以參考以下的答題思路：一、分析出現(xiàn)以上各情形的可能原因：1、缺乏項目整體管理2、缺乏整體變更控制流程3、缺乏項目干系人之間的溝通4、缺乏配置管理5、缺乏整體版本管理6、缺乏單元接口測試和集成測試二、要記住配置管理流程：1、制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確職責(zé)，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃。2、配置項識別：識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進

20、入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進行配置項登記管理。3、建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設(shè)置。4、基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。5、建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。6、變更控制：變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。7、配置狀態(tài)統(tǒng)計：統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。8、配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計。三、可以采取的補救措施：1、針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計3、梳理配置項及歷史版本4、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況精品文

21、檔5、根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃并實施6、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)7、加強整體版本管理四、另外，還要知道配置庫的類型：1、備份庫：包括制作軟件和相關(guān)架構(gòu)、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。2、動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留的各種信息，供開發(fā)人員個人專用。3、受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)的某個階段工作結(jié)束時，將工作產(chǎn)品存人或?qū)⒂嘘P(guān)的信息存入。4、靜態(tài)庫：在開發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試之后，用于存檔各種基線。如果案例涉及成本管理中的掙值管理，那么大家要注意以下幾點：一、幾個公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV大于0,說明項目處于成本節(jié)約狀態(tài)；CV小于0,說明項目處于成本超支狀

22、態(tài)；CV等于0,說明項目支出與預(yù)算相符。2、進度偏差SV=EV-PVSV大于0,說明項目超前于計劃進度；SV小于0,說明項目滯后于計劃進度；SV等于0,說明項目進度與計劃相符。3、成本績效指數(shù)CPI=EV/ACCPI大于1,說明成本節(jié)余，資金使用效率較高；CPI小于1,說明成本超支，資金使用效率較低。4、進度績效指數(shù)SPI=EV/PVSPI大于1,說明進度超前，進度效率高；SPI小于1,說明進度滯后，進度效率低。二、根據(jù)ACEMPV三個參數(shù)之間的關(guān)系，來判斷項目的狀態(tài)：1、AC大于PV大于EV狀態(tài)：效率低、進度拖延、投入超前措施：此時需要提高效率，比如用工作效率高的人員替換一批工作效率低的人員

23、；趕工；快速跟進；加強成本監(jiān)控等。2、PV大于AC大于等于EV狀態(tài)：進度效率較低、進度拖延、成本支出與預(yù)算相差不大措施：增加高效人員投入；趕工；快速跟進等。3、AC大于等于EV大于PV狀態(tài)：成本效率較低、進度提前、成本支出與預(yù)算相差不大措施：提高效率；減少人員成本；加強人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制等。4、EV大于PV大于AC狀態(tài)：效率高、進度提前、投入延后措施：密切監(jiān)控；加強質(zhì)量控制精品文檔如果案例題涉及到繪制前導(dǎo)圖，以下方面大家可以參考：一些注意事項：1、按照題目給出條件，計算各個活動的最早開始、最晚開始、最早結(jié)束、最晚結(jié)束時間。此時要注意：如果第一個活動的起始時間以0計算，它的那早結(jié)束時間=0+活動

24、歷時2、如果某個活動有兩個以上的緊前活動，那么該活動的最早開始時間是這幾個緊前活動最早結(jié)束時間的最大值。3、如果某個活動有兩個以上的緊后活動，那么該活動的最晚結(jié)束時間是這幾個緊后活動最晚開始時間的最小值。如果緊后活動有關(guān)鍵活動，則取關(guān)鍵路徑上活動的最晚開始時間。4、當各個活動的兩個最早時間和兩個最晚時間確定后，就可以確定關(guān)鍵路徑了：將各個活動的歷時加起來，取其中最大值的那條路徑為關(guān)鍵路徑。此時要注意：在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，要仔細尋找，避免遺漏一條路徑！5、如果要求計算各個活動的浮動時間，那么要記住以下公式：活動浮動時間=活動的兩個開始時間之差=活動的兩個結(jié)束時間之差6、如果某一活動的歷時被壓縮，那

25、么關(guān)鍵路徑可能會發(fā)生變化，這時要重新計算各路徑的時間跨度。關(guān)于項目收尾，請大家注意以下幾點：一、首先要知道項目收尾的含義：項目收尾包括合同收尾和管理收尾。1、合同收尾是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是項目驗收。2、管理收尾是對于項目內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗、教訓(xùn)總結(jié)。二、項目收尾包含的主要工作：1、核實項目范圍，項目正式驗收2、梳理項目合同，處理品合同遺留問題，結(jié)款3、進行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責(zé)任4、整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整

26、理工作，將所有的項目文件存檔并建立索引目錄5、進行成果分析，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)6、釋放項目資源，迎接新的工作三、項目驗收的主要工作：1、承建方自檢2、系統(tǒng)試運行3、技術(shù)培訓(xùn)4、系統(tǒng)竣工5、初驗合格6、項目終驗有時案例中也會出現(xiàn)一些類似于名詞解釋一樣的問題，如什么是甘特圖、什么是里程碑、什么是滾動波式計劃等。一、甘特圖：甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。精品文檔甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時間，能表達工作任務(wù)的活動時差和彼此間的邏輯關(guān)系。甘特圖可用于WBS勺任何層次，其時間單位可以從年到月甚至到

27、日。但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且,對于錯綜復(fù)雜、相互制約的各項活動間的關(guān)系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關(guān)鍵所在。這一點不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化管理。二、檢查點：指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看成一個固定的采樣時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小就會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次。三、里程碑：完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。四、基線：指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種

28、狀態(tài)。基線其實是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點?；€一旦建立后，其變化需要受控制。五、滾動波式計劃：為了分解到底層的工作包，有些項目可交付物只需分解到下一層，而有些項目可交付物需要分解到多層。當工作被分解到更低的、更詳細的層次時，有助于對這些工作的計劃、管理和控制。然而，過度的分解反而有害。詳細的分解對于遙遠的將來才能完成的交付物或子項目是不需要的，也是不可能的。一般地，項目管理團隊應(yīng)該等待交付物或子項目足夠清晰時才制定詳細的WBS這種技術(shù)通常被稱為滾動波式計劃。該方法的實質(zhì)是將近期的工作計劃得詳細一些，遠期的工作計劃得相對粗一些。歷時的三點估算可能

29、會出現(xiàn)在進度管理的計算題里。以下公式，大家要記住：說一下歷時的三點估算中的幾個值：1、最有可能的歷時估算：Tm2、最樂觀的歷時估算：To3、最悲觀的歷時估算：Tp4、活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp/65、由于是估算，難免有誤差，三點估算法估算出來的歷時符合正態(tài)分布曲線，其方差=（Tp-To）/6。此處的方差與正態(tài)分布中的西格瑪含義不同。西格瑪是一個概率。1西格瑪是指活動在（平均值減1個標準差，平均值加1個標準差）內(nèi)完成的概率，是一個常數(shù)，0.6827。如果一個案例涉及軟件測試對于系統(tǒng)質(zhì)量保證的作用，那么可能會用到以下答題思路，請大家注意：一、分析測試過程的不足：1、安排測試計劃的編制時機

30、不當：測試計劃和測試用例的編制應(yīng)當與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計、詳細設(shè)計同步進行。2、測試計劃不夠全面：除了集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試外，還應(yīng)該當包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是最能說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。3、測試計劃編制時機不當：系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應(yīng)當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當在概要設(shè)計階段制定；集成測試計劃應(yīng)當在概要設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當在詳細設(shè)計階段制定；單元測試計劃應(yīng)當在詳細設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當在編碼階段制定。二、項目經(jīng)理過度重視測試在保證軟件系統(tǒng)的質(zhì)量中的作用，這樣做有什么不當

31、之處？應(yīng)如何改正？在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的。精品文檔因為，軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷等。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進行項目的驗收。最好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結(jié)論來作為驗收的依據(jù)之一是比較有說服力的。三、如何想提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量，從質(zhì)量管理的角度,項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？項目經(jīng)理應(yīng)當執(zhí)行好質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制這三個過程。首先，項目經(jīng)理應(yīng)當編制質(zhì)量計劃，識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量

32、標準，以及確定如何滿足這些標準。為了實現(xiàn)該目標，需要進行成本/效益分析、基準分析、試驗設(shè)計等。其次，為了確保實際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，項目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證，有計劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標準而建立的活動。為了實現(xiàn)該目標，需要進行質(zhì)量審計、過程分析、基準分析等。最后，為了確定項目實施結(jié)果是否與相關(guān)質(zhì)量標準相符，項目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合項目組和相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。該過程包括項目產(chǎn)品質(zhì)量控制和項目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分。前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該項目，需要進行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等。以下幾點可能會在案例分析

33、題中用到，請大家注意一下：一、高效團隊的特點：1、規(guī)模比較小，一般不超過10人2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題的能力、溝通技能3、共同的目的4、可行的目標以使成員采取行動和充滿活力5、共同手段或方法來達成目標6、相互之間的責(zé)任二、建設(shè)高效團隊的舉措：1、增強項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能：項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人，有時人們也稱項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，他負責(zé)項目的組織、計劃及實施的全過程，在項目管理過程中起著關(guān)鍵作用，以保證項目目標的成功實現(xiàn)：(1)增強和發(fā)揮項目經(jīng)理的指導(dǎo)作用(2)充分發(fā)揮項目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用(3)充分發(fā)揮項目經(jīng)理的激勵作用2、靈活授權(quán)，及時決策：隨著項目團隊

34、的建設(shè)和發(fā)展，項目經(jīng)理要通過授權(quán)讓團隊成員分擔(dān)責(zé)任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己更靈活的方式開展工作。3、充分發(fā)揮團隊凝聚力：團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。如果案例涉及招投標、合同等內(nèi)容，請大家注意以下幾點：一、可能出現(xiàn)問題的幾個環(huán)節(jié)：精品文檔1、在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或修改。2、依法必須招標的項目，自招標文件開始發(fā)出之

35、日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日。3、招標人和中標人應(yīng)當在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件簽訂書面合同。4、評標委員會的成員人數(shù)必須是5人以上的單數(shù)，且專家人數(shù)不少于三分之二。5、不得對投標人區(qū)別對待，不得設(shè)定不同的加分標準，不得有區(qū)域限制。6、兩個以上的投標人可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份參加投標，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。7、如果投標人的價格低于成本價，則被視為廢標。8、投標人少于3個的，應(yīng)當重新招標。9、招標文件不得要求或標明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者，不得排斥潛在投標人。二、招投標程序：1、招標人采用公開招標方式的，應(yīng)該發(fā)布招標公告

36、；招標人采用邀請招標方式的，應(yīng)當向三個以上的具備承擔(dān)招標項目的組織發(fā)出投標邀請書。2、招標人根據(jù)招標項目的具體情況，組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場。3、投標人投標。4、開標。5、評標。6、確定中標人。7、訂立合同。由于溝通不暢導(dǎo)致項目最終不能驗收的情況還是挺多的吧。以下關(guān)于溝通管理的幾點注意事項，請大家看一下：一、溝通渠道的計算公式：CC=N(N-1)/2CC表示溝通渠道N表示成員數(shù)二、改進項目溝通的建議：1、使用項目管理信息系統(tǒng)輔助溝通2、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)3、使用項目溝通模板4、把握項目溝通基本原則5、發(fā)展更好地溝通技能6、認識和把握人際溝通風(fēng)格7、進行良好的沖突管理8、召開高效的會議三、提高溝通效率應(yīng)把握的原則：1、溝通內(nèi)外有別2、非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽3、采用對方能接受的溝通風(fēng)格4、溝通的升級原則5、掃除溝通障礙3、通過活動，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好*習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度。V