績效管理的目的

1、績效管理的目的績效管理的目的是什么？大家或許會認(rèn)為這個問題非常簡單，不值得思考和回答，也可能認(rèn)為回答這樣一個問題無足輕重、浪費時間。但我們不得不承認(rèn)的事實卻是，企業(yè)績效管理中的很多問題恐怕都與不能正確回答這個問題有關(guān)。正如德魯克在管理學(xué)的奠基之作管理的實踐一書的開始提出的三個經(jīng)典問題一樣一一我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么，弄清楚管理的目的決定著管理的方向性和有效性。因此，討論績效管理的目的絕非無足輕重，而是績效管理的邏輯起點。對這個問題的認(rèn)識，現(xiàn)實中存在不同的立場和角度。處于不同立場的人們各自站在不同角度，自然就有不同的理解。我們需要的是，了解不同立場的人對這個

2、問題的理解；然后根據(jù)我們的立場，去選擇我們的角度。下面我們來看一般意義上對績效管理目的的理解。一、一般認(rèn)為的績效管理的目的從目前研究和企業(yè)實踐來看，普遍認(rèn)為績效管理的目的有如下方面：（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊的績效在績效管理的過程中，我們達(dá)到了許多目的，如員工參與管理：員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實現(xiàn)的感覺；組織目標(biāo)的統(tǒng)一：通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實施，保證工作目標(biāo)按時完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊的效率，保證實施組織目標(biāo)。因此，績效管理在企業(yè)的人力資源管理這

3、個有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用。（二）績效管理對于組織戰(zhàn)略的意義績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，則是近年來績效管理的顯著特點。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求，通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。因此，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計它的績效管理系統(tǒng)，建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，崗位職

4、責(zé)最終由員工來實現(xiàn)。因此，對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。（三）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的溝通平臺。（四）績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)通過績效管理，實施績效考核，為

5、企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中的核心的原因。（五）績效管理的法律意義在一個勞動法律健全的國家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎金分配、晉升都受到國家或社會公平就業(yè)組織監(jiān)督。，在勞動糾紛中，如果不能拿出足夠的證據(jù)來說明人事決策的理由，企業(yè)往往會遭到法庭或者社會公平就業(yè)組織的制裁。而這種證據(jù)一般都來自于績效管理，例如要為辭退員工提供員工不能勝任崗位的證據(jù)，這種證據(jù)自然是員工的績效記錄。為此，績效管理程序必須有明確的成文制度，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都必須填寫表格

6、以及雙方簽字認(rèn)可。由于我國勞動力市場發(fā)育還不成熟，勞動立法相對滯后，長期以來，企業(yè)人力資源管理中存在很多不規(guī)范的地方。而隨著我國勞動立法的發(fā)展，績效管理在企業(yè)勞動糾紛中的作用必然越來越重要。我國勞動合同法的通過和實施必然大大推動我國企業(yè)人力資源管理行為的規(guī)范性和法制化。二、對績效管理目的的討論以上就是一般認(rèn)為的績效管理的目的，但我們?nèi)绻麑⒁陨戏矫孢M(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的目的實際上可以分為基本的兩大方面：績效管理的核心的目是組織目標(biāo)，具有終極性意義；而員工績效的提升、績效管理過程中的溝通、對人力資源管理與開發(fā)決策的支持等更多的具有手段性意義。（一）績效管理是手段還是目的1、組織目標(biāo)的終極性

7、。從根本上說，不僅績效管理、乃至整個人力資源管理體系，都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)，組織戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)一切管理活動的終極目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)對于績效管理具有終極性意義。從這個意義上講，提高員工個人績效、進(jìn)而提高團(tuán)隊績效，實現(xiàn)上下級之間的有效溝通，都是為了組織目標(biāo)這一終極目標(biāo)服務(wù)的。2、績效管理的手段性。正是基于組織目標(biāo)的終極性，績效管理實際上只是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段而已。從這個角度來看，績效管理過程中的持續(xù)溝通、績效管理的結(jié)果運用，都可以納入手段的范疇，即使在公平就業(yè)法律約束下的績效管理也不過是從更廣的角度強(qiáng)化了績效管理的公平性而已。從這個意義上講，績效管理更多具有管理手段的意義。（二）終極性與手段性

8、的沖突組織績效管理中的很多問題，實際上表現(xiàn)為對績效管理的目的認(rèn)識不清晰，從而產(chǎn)生了績效管理終極性與手段性的沖突。主要有如下方面：1、無目標(biāo)的手段很多組織缺乏明晰的戰(zhàn)略定位，或者沒有從戰(zhàn)略出發(fā)制定組織的績效管理體系，從而使組織的績效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo)，績效管理成了無頭腦的哲學(xué)”，目標(biāo)與手段脫節(jié)。這一問題在中國的很多組織表現(xiàn)十分突出，往往使是績效管理偏離了組織戰(zhàn)略方向。2、手段成為目標(biāo)很多組織更嚴(yán)重的一個問題是，將績效管理這一手段作為了目標(biāo)，或者說在績效管理實施中客觀上造成了這一結(jié)果。例如，在諸多的國有企業(yè)中，分配問題一直是一個焦點，即所謂的干多干少一個樣，于是國有企業(yè)決定導(dǎo)入績效管理。

9、但是在導(dǎo)入過程中，由于企業(yè)各個方面對分配問題特別的關(guān)注，員工和管理者的注意力都放在了績效結(jié)果如何與薪酬掛鉤上，整個績效管理導(dǎo)入的最后目的只是為了解決分配問題。這樣的改革必然是失敗的。在這個過程中，我們可以清晰地看到，很多企業(yè)由于對分配問題的重視而拋棄了績效管理支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本目標(biāo)。3、手段影響目標(biāo)需要注意的是，隨著競爭環(huán)境的迅速變化，組織所面臨的競爭演化為更深層次的組織核心能力的競爭，組織核心能力又蘊(yùn)涵于組織的人力資源之中。正是從這個意義上來說，人力資源是第一資源。因此，通過績效管理提升員工能力，可以不斷形成和提升組織核心競爭力，從而保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這樣，手段又在更深層次影響著組織目標(biāo)的

10、實現(xiàn)。而很多組織忽視了這一點，不重視員工能力的提升，片面重視績效結(jié)果的達(dá)成，這無異于竭澤而漁。因此，我認(rèn)為對績效管理目的的認(rèn)識，要從組織目標(biāo)的終極性出發(fā)，認(rèn)識員工績效的手段性，并充分發(fā)揮績效管理手段對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響作用。總而言之，績效管理的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過對員工、企業(yè)運行系統(tǒng)、各個工作環(huán)節(jié)的工作業(yè)績的信息收集、整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)工作以及員工工作績效存在的問題，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這才是企業(yè)績效管理的落腳點和歸宿。我們可以發(fā)現(xiàn)，以上關(guān)于績效管理目的的論述基本上都是企業(yè)立場，或者說管理者立場。但我們知道，在績效管理過程中，實際上無法離開作為被管理者的員工的參

11、與，員工也將對績效管理產(chǎn)生深刻的影響。下文中，我們將對這一重要因素進(jìn)行討論。三、績效管理目的與路徑選擇我們很容易在績效管理的目的上達(dá)成一致，但不同的人對績效管理活動如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)理和路徑上的認(rèn)識是有分歧的。我們也非常有必要對績效管理如何提升員工績效進(jìn)行分析。在這個問題上，一般有如下三種觀點:（一）行為導(dǎo)向觀點一方面通過設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，將績效考核結(jié)果運用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)的方面。通過這兩個方面，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及其他納入考核的行為標(biāo)準(zhǔn)，將直接與每個員工的切身利益掛鉤。

12、這種觀點認(rèn)為，每個員工都具有趨利避害的動機(jī)，都會追求個人利益的最大化，員工趨利避害和追求利益最大化的過程也實際上構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的過程。持有這種觀點的人一定也認(rèn)同心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，這一路徑也可以認(rèn)為是強(qiáng)化理論在人力資源管理中的經(jīng)典運用。（二）過程改善觀點這種觀點強(qiáng)調(diào)績效管理是一個完整的不斷提升的P-D-C-A過程。從績效管理循環(huán)（圖11）中，我們知道，直線經(jīng)理從績效計劃開始，與員工在工作實施、績效評價和績效結(jié)果反饋中保持持續(xù)的溝通，尤其是通過與員工在績效反饋中就員工工作存在的問題達(dá)成一致，并制定具有針對性的績效改進(jìn)方案，從而推動在下一個績效管理周期內(nèi)員工績效水平的提高。從這個角度看，績效管理循環(huán)過程就是一個完整的PDCA過程。（三）能力開發(fā)觀點過程改善觀點和能力開發(fā)的觀點在一定程度上是相似的，但與過程改善觀點將注意力主要放在工作或者事”上的觀點不同，能力開發(fā)觀點更關(guān)注員工能力的開發(fā)，即更關(guān)注人”。強(qiáng)調(diào)在每個績效管理循環(huán)中不斷提高員工能力，因為員工能力的提升是員工績效提升的根本動力，關(guān)注人”也就是在更根本的層面上關(guān)注事”。能力開發(fā)的觀點還需要與行為導(dǎo)向的觀點進(jìn)行區(qū)分。行為導(dǎo)向的觀點更強(qiáng)調(diào)通過強(qiáng)化作用