試論企業(yè)管理中激勵問題與整體激勵框架的構(gòu)建

1、好風(fēng)光好風(fēng)光恢復(fù)供貨才 試論企業(yè)管理中鼓勵問題與整體鼓勵框架的構(gòu)建 -劉寶偉摘要：近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種本錢，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。鼓勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。關(guān)于企業(yè)鼓勵問題的研究一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿和熱門課題：博弈論、鼓勵設(shè)計(jì)理論、委托代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究開展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流。與此同時，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理鼓勵作為研究的重要范疇；組織設(shè)計(jì)理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理鼓勵目標(biāo)下開展起來的分支學(xué)科。自50年代以來，隨著馬斯洛(AHMaslow)、阿

2、特金森(JWAtkinson)、麥克萊蘭(DayidMcClelland)、赫茲伯格(FHerzberg)、弗魯姆(VVroom)、洛克(EALocke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與開展，管理鼓勵理論日益豐富。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)背景下，特別是在我國從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)改革的過程中，構(gòu)建企業(yè)整體鼓勵的框架顯得尤為重要。 文中就有關(guān)鼓勵的一般性問題，總結(jié)了企業(yè)中常用的鼓勵方法和使用鼓勵時存在的一些問題以及整體鼓勵框架構(gòu)建做了闡述。 關(guān)鍵詞：鼓勵薪酬 如何才能使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地？企業(yè)長久開展的動力在哪里？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)

3、的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)開展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，鼓勵問題是重要內(nèi)容之一。鼓勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)開展的重要因素之一。有效的鼓勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。 一，企業(yè)管理中為什么要引入鼓勵 1，鼓勵可以調(diào)發(fā)動工工作積極性，提高企業(yè)績效。 企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人

4、能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個觀點(diǎn)是非常片面的。從“績效函數(shù)如下我們可以看到，個人績效還與鼓勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。鼓勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。 P=f(MAbE)P-個人工作績效 M-鼓勵水平積極性 Ab-個人能力 E-工作環(huán)境 2，鼓勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的鼓勵，他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見，鼓勵是挖掘潛力的重要途徑。

5、索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的鼓勵是人力資源開發(fā)和管理的根本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入鼓勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。 二，鼓勵是以員工需要為根底的 員工為什么可以被鼓勵？怎樣的鼓勵才算是有效的鼓勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究說明：人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未到達(dá)的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是鼓勵理論中最根本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為

6、五個層次，依次為：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了到達(dá)需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要到達(dá)滿足，員工才有較高的積極性。 鼓勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿?。員工各式各樣的需求正是鼓勵的根底。鼓勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的鼓勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次開展?？傊?，只有讓員工滿意的鼓勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的鼓勵措施，就要立足員工的需

7、要。 三，科學(xué)的評價體系是鼓勵有效性的保障 有效的鼓勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對鼓勵手段有效性的評價?？陀^、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到鼓勵員工的目的。而鼓勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定鼓勵是否有效。隨著企業(yè)的開展，員工的需要也會隨之變化，通過對鼓勵手段的評價，可以隨時把握鼓勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整鼓勵政策。到達(dá)鼓勵員工的最好效果。 四，企業(yè)鼓勵方法的選擇 任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。鼓勵也是如此?，F(xiàn)在，大

8、多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了鼓勵，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套鼓勵方法?，F(xiàn)對常用的鼓勵方法總結(jié)如下。 1，為員工提供滿意的工作崗位熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)： 1，為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。 很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。假設(shè)環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么鼓勵都不會有良好的效果的。 2，員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職

9、條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。 現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。 3，工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查說明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。 對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，

10、擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地鼓勵他們。 4，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是開展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的開展時機(jī)。 以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置，開展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)開展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工

11、的個人開展與企業(yè)的可持續(xù)開展得到最正確結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長期鼓勵措施，是一種必不可少的鼓勵手段。 5，給予員工培訓(xùn)的時機(jī)。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟(jì)的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能到達(dá)培訓(xùn)的目的。 2，制定鼓勵性的薪酬和福利制度 員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存

12、需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的上下甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大鼓勵效果的。 1，鼓勵性的薪酬政策的制定。 雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有鼓勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏鼓勵因素。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到鼓勵作用的。 在保證公平的前提下提高薪酬水平。 研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差異程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有鼓勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按奉獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報(bào)

13、酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。 但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有鼓勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。 薪酬要與績效掛鉤。 要想使薪酬系統(tǒng)具有鼓勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以到達(dá)一種“雙贏的目的。績效薪酬實(shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否那么，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到鼓勵員工的目的。 適當(dāng)拉開薪酬層次。 反差比照可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者，

14、勉勵先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否那么會影響薪酬的公平性。 另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定局部。保持固定局部的比例，使員工有一定的平安感，鼓勵薪酬措施才會有效。 薪酬鼓勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)鼓勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2設(shè)置具有鼓勵性質(zhì)的福利工程。 福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰幍母＠彩蔷哂泄膭钚Ч?。 采取彈性福利制度。 不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有局部員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福

15、利制度給予員工選擇福利的時機(jī)，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分表達(dá)了企業(yè)的人文關(guān)心，這樣更有利與長期鼓勵。 保證福利的質(zhì)量。 拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強(qiáng)對福利工程的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)鼓勵方面上，薪酬和福利都是比擬傳統(tǒng)的鼓勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的鼓勵手段“股權(quán)鼓勵。 3，股權(quán)鼓勵 據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有

16、90%的企業(yè)采用了股權(quán)鼓勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹?quán)鼓勵是有較強(qiáng)的鼓勵作用的。股權(quán)鼓勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的鼓勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)鼓勵手段的缺乏，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)發(fā)動工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期鼓勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)鼓勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。 1股票期權(quán) 這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)鼓勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的鼓勵。 2期股 這是帶有中國特色的一種股權(quán)鼓勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)鼓勵形式，大多

17、都是期股的變種。期股指，通過被授予人局部首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)鼓勵不作為主要的鼓勵手段。因?yàn)閷τ诖缶植科胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)鼓勵作用不會太大。股權(quán)鼓勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)鼓勵作為一種長期鼓勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。 股權(quán)鼓勵在我國企業(yè)中的運(yùn)用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣的股權(quán)鼓勵

18、是不可能起到作用的。股權(quán)鼓勵在我國作為一種新的鼓勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，參照外國成功經(jīng)驗(yàn)，對其創(chuàng)新繼承。 4，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)心為根底的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是鼓勵員工的重要手段。 企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。 1授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以鼓勵員工，還有利于企業(yè)的長期開展。授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小

19、，員工無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有鼓勵作用。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干預(yù)，否那么會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要防止重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。 2目標(biāo)鼓勵 目標(biāo)鼓勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，到達(dá)調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到鼓勵鼓勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種表達(dá)，是員工成就感的表達(dá)。目標(biāo)鼓勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有鼓勵效果。 員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。 企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)鼓勵得以實(shí)

20、現(xiàn)的根底。在企業(yè)目標(biāo)中別離出員工的個人目標(biāo)是非常重要的。 目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹⒕唧w的。 目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標(biāo)，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標(biāo)，員工無法在完成目標(biāo)的同時體會到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。 目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能模糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。 當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反響給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予

21、以獎勵，認(rèn)可其工作成果。 3鼓勵競爭 很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還可以起到鼓勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氣氛。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，標(biāo)準(zhǔn)競爭。 4營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神鼓勵的重要手段。實(shí)踐說明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重

22、視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分表到達(dá)對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。 良好的企業(yè)文化有著以下特征： 尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重鼓勵是一種根本的鼓勵手段。員工之間的相互尊重是一股強(qiáng)大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊重員工，是人本管理的表達(dá)。 強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 鼓勵創(chuàng)新。 5，注意管理中的細(xì)節(jié) 細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上表達(dá)對員工的關(guān)心，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的表達(dá)。一個小禮物，一聲問候更能表達(dá)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細(xì)節(jié)上

23、的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。 另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可無視的。領(lǐng)導(dǎo)人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)！ 從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的鼓勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓鼓勵方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在鼓勵的思想、原那么上把握不夠，在對鼓勵的認(rèn)識和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了鼓勵手段，也無法起到鼓勵的效果。 五，鼓勵的誤區(qū) 1，管理意識落后。 有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無鼓勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的

24、潛力，重視鼓勵，否那么，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。 2，企業(yè)中存在盲目鼓勵現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有鼓勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，鼓勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，鼓勵才會有積極意義。所以，要消除盲目鼓勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的鼓勵措施。 3，鼓勵措施的無差異化 許多企業(yè)實(shí)施鼓勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切地對所有的人采用同樣的鼓勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到鼓

25、勵的根底是需要。同樣的鼓勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的鼓勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的鼓勵更要使用長期鼓勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)鼓勵。 4，鼓勵就是獎勵 這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的局部并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。 5，鼓勵過程

26、中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反響的過程。這樣對鼓勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。 1，對員工所做成績進(jìn)行肯定。 所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反響是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大鼓勵。 2，透明管理。 讓下屬了解公司的開展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。 6，重鼓勵輕約束 在中國的企

27、業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重鼓勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重鼓勵不重約束，也留不住人才?？梢?，只強(qiáng)調(diào)對鼓勵的重視還是不夠的。武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。鼓勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。 7，過度鼓勵 有人認(rèn)為鼓勵的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，鼓勵也是這樣。過度的鼓勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)墓膭畈艜蟹e極意義。鼓勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的開展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業(yè)要想有科學(xué)的鼓勵體系，除了注

28、意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的鼓勵體制是必由之路。 六、企業(yè)鼓勵范疇劃分 在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)鼓勵范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。 1權(quán)益層 權(quán)益層指通過對企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權(quán)以最高合約產(chǎn)權(quán)的形式受法律保護(hù)。通過產(chǎn)權(quán)合約而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。(2)承當(dāng)最大的不確定性。權(quán)益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營好

29、時，其是最大的受益者，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不善時，其是最大的受損者。權(quán)益層也因此成為與企業(yè)相關(guān)最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓，保證了在企業(yè)所有利益相關(guān)群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場的流動性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動性。 權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)鼓勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)鼓勵過程中，一切的鼓勵安排與機(jī)制設(shè)計(jì)，權(quán)益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因?yàn)闄?quán)益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責(zé)任時又發(fā)生了新的代理問題委托給董事會。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權(quán)益層

30、并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨(dú)立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權(quán)益層內(nèi)部對于權(quán)益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票無效的情況下，“用腳投票，即賣掉股票走人。也正因?yàn)檫@樣，使權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)鼓勵的客體對象。對這一階層鼓勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。 2經(jīng)營層 經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、方案、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實(shí)上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，常將經(jīng)營層與“企業(yè)家，或代理人聯(lián)系在一起，而管理學(xué)中那么常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，對于企業(yè)家并不存在一個統(tǒng)一認(rèn)同的概念。但可以用是否

31、遵循市場均衡的觀點(diǎn)來判斷這一理論對企業(yè)家理論的認(rèn)可與否。如果遵循市場是均衡的觀點(diǎn)，那么認(rèn)為競爭可以使市場到達(dá)自動均衡，那么企業(yè)家也就沒有存在的必要；也正因?yàn)槿绱?，以完全市場為前提假設(shè)的新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為市場是非均衡的，企業(yè)家有使市場趨于均衡的作用。對于企業(yè)家角色的資格問題，各經(jīng)濟(jì)學(xué)家也各執(zhí)己見，如張維迎認(rèn)為只有有一定資本的人才有資格充當(dāng)企業(yè)家，資本是反響一個人經(jīng)營才能的重要信息，而熊比特那么只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認(rèn)定企業(yè)家資格，甚至認(rèn)為企業(yè)家具有一種凌駕于市場結(jié)構(gòu)之上的“超人的力量。不管如何，對企業(yè)家

32、的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即時機(jī)敏感性、創(chuàng)新性、承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)不確定性。相對而言，管理學(xué)中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應(yīng)該是一個較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場時機(jī)為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制鼓勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。 一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為根底的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)鼓勵的主要對象。 3操作層 操作層指在企業(yè)方案范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)效勞等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中

33、，實(shí)際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨(dú)立與協(xié)作完成特定任務(wù)的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的鼓勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新鼓勵機(jī)制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力?？傊?，現(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化效勞的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)效勞第一線的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。 在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經(jīng)

34、理層收購(MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的鼓勵制度與方法。 七、制度安排與鼓勵途徑 根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的鼓勵理論研究成果，企業(yè)整體有效鼓勵可以通過：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償方案的制定等三種途徑來實(shí)現(xiàn)。 1產(chǎn)權(quán)合約 由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護(hù)的企業(yè)終極所有者，因此是最具鼓勵效應(yīng)的途徑和手段。一般來說，產(chǎn)權(quán)合約最重要的鼓勵對象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種鼓勵是通過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實(shí)現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛

35、地運(yùn)用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的鼓勵。對這兩個層面的鼓勵是這樣實(shí)現(xiàn)的： 首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗(yàn)等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營層和操作層人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程就是一個有效鼓勵的過程。當(dāng)然在實(shí)際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)鼓勵設(shè)計(jì)的創(chuàng)新手段，如針對經(jīng)營層的“股票期權(quán)(ExecutiveStockOption，ESO)、“鼓勵期權(quán)(IncentiveStockOption，ISO)；針對操作層的“員工持股方案(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)；以

36、及經(jīng)營管理層融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)效勞等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，到達(dá)“持恒產(chǎn)者，有恒心的目的。 其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相別離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對經(jīng)營層和操作層的鼓勵。西方興旺的市場經(jīng)濟(jì)國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票方案(PhantomStockPlan)、股票增值權(quán)(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在

37、不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)鼓勵模式設(shè)計(jì)的鼓勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)楦椎氖Ｓ喾窒戆才?，如業(yè)績期權(quán)(PerformanceStockOption)，經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，EVA)等等。 2組織設(shè)計(jì) 相對于產(chǎn)權(quán)鼓勵而言，組織鼓勵是一種內(nèi)部鼓勵。其主要對象是經(jīng)營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個方面進(jìn)行組織鼓勵的設(shè)計(jì)。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設(shè)計(jì)的余地小；現(xiàn)在最具鼓勵意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的根底上，通過組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人

38、員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而到達(dá)鼓勵企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業(yè)可以實(shí)證這一理想的鼓勵型組織制度安排是科學(xué)有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個方面來進(jìn)行研究與討論。 鼓勵型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實(shí)際上，中層的膨脹局部是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，局部是由于組織各層次對增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的開展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進(jìn)行削減和瘦形，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化(fla

39、tten)，這能增加組織的靈活性，更便于鼓勵與控制的實(shí)現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個重要原那么是分工和專業(yè)化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當(dāng)?斯密。亞當(dāng)?斯密認(rèn)為：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。這一結(jié)論在當(dāng)時的勞動生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業(yè)社會中具有相當(dāng)大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產(chǎn)效率的提高，而且，過多與過細(xì)的分工還會導(dǎo)致組織生產(chǎn)的非效率。從鼓勵角度看，這種非效率可能來自對單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協(xié)調(diào)的本錢越來越大。伴隨著知識成為社會經(jīng)濟(jì)開展中最重要的生產(chǎn)要

40、素，產(chǎn)品與效勞中的知識含量越來越高。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和效勞的提供越來越表現(xiàn)為一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果。(3)以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的開展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的開展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來聘任相應(yīng)的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來越嚴(yán)重地表現(xiàn)出來，即員工是被動地被安排從事某項(xiàng)工作，不能發(fā)揮出個人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識經(jīng)濟(jì)中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原那么

41、，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此根底上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計(jì)的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)根底上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實(shí)際上是在分權(quán)根底上實(shí)行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，整合幾個事業(yè)部的力量，充分利用幾個事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補(bǔ)，在開發(fā)市場和開辟市場等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動。 生產(chǎn)組織模式基于鼓勵目標(biāo)的創(chuàng)新。生產(chǎn)組織的鼓勵創(chuàng)新最主要的方面，是從過去傳統(tǒng)串行的生產(chǎn)方式向并行團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變

42、。傳統(tǒng)流水線式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)本錢，提高了企業(yè)的競爭能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續(xù)了一個多世紀(jì)，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過程中的工人是無知的，工人如同機(jī)器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利?福特就曾說過：“我要的只兩只手，完全把工人當(dāng)作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、本錢，因而，過分地強(qiáng)調(diào)分工精細(xì)化和專業(yè)化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業(yè)范圍內(nèi)的知識，對于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作一無所知，長此以往，養(yǎng)成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片

43、面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，鼓勵整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為人的一切動機(jī)都是為了謀求經(jīng)濟(jì)利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產(chǎn)工人采取強(qiáng)有力的控制和監(jiān)督，不利于建立有效的員工鼓勵機(jī)制?？傊?，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設(shè)置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對立情緒，不能適應(yīng)現(xiàn)代信息時代和知識經(jīng)濟(jì)社會生產(chǎn)組織的要求。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織又被稱為“并行生產(chǎn)組織模式，是應(yīng)信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的開展而產(chǎn)生的。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個階段，在泰羅的科學(xué)管理和亨利?福特流水裝配線生產(chǎn)觀念中，注重的是提高個人技能，團(tuán)隊(duì)只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個部門的工作任

44、務(wù)，其作用是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)該專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的第二階段開始導(dǎo)入不同專業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團(tuán)隊(duì)中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來那么可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實(shí)，這種團(tuán)隊(duì)或?qū)＜医M發(fā)揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍(lán)等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理(TOM)觀念的引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)觀念又融入了顧客的需求，強(qiáng)調(diào)一切以客為尊。團(tuán)隊(duì)不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理的根本元素由過去的個人，部門變成為團(tuán)隊(duì)，一些公司企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動為根底，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準(zhǔn)那么，以利益共享

45、為動力的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織模式。這種模式既順應(yīng)了時代的要求，又有效地調(diào)動了員工的工作積極性。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織要求每個隊(duì)員都具有共同的根本技能，共同的目標(biāo)，強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力，從而有效地增強(qiáng)了企業(yè)生產(chǎn)組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個別專業(yè)人才的依賴性。 組織鼓勵的最大特點(diǎn)，一是其更加能結(jié)合各行業(yè)、企業(yè)自身的特點(diǎn)，靈活自主地進(jìn)行一種標(biāo)準(zhǔn)具體又具制度意義的鼓勵安排。二是在產(chǎn)權(quán)不明晰(如以中國為代表的一些轉(zhuǎn)型國家)的企業(yè)，或國有、集體以及非上市等企業(yè)內(nèi)，仍能通過組織的設(shè)計(jì)進(jìn)行清晰的權(quán)與利的調(diào)節(jié)和分配，從而起到良好的鼓勵效果。 3補(bǔ)償方案 補(bǔ)償方案是根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人的根本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧涓疽罁?jù)是補(bǔ)償理論。該理論是在綜合各種管理鼓勵理論的根底上，側(cè)重研究如何將各鼓勵因素通過一定的途徑得以實(shí)現(xiàn)，并在縱向橫向進(jìn)行豐富和開展。補(bǔ)償理論的根本思想是，對雇員為企業(yè)所作的奉獻(xiàn)給予回報(bào)；對員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償；對員工及其