雀巢集團組織結構淺析及預測

1、雀巢集團組織結構淺析及預測人資一班周峰1108220230組織結構就是就是將組織內外的資源進行有效整合，使組織能夠可控發(fā)展的各個職能模塊的組合。現(xiàn)以雀巢集團為例，通過對雀巢集團的簡單介紹、組織結構現(xiàn)狀以及未來環(huán)境發(fā)展的分析，推想該集團在2020年的組織結構模式，并進行組織有效性評價。一雀巢集團簡介雀巢公司，由亨利內斯特萊(HenriNestle)于1867年創(chuàng)建，現(xiàn)在的總部設在瑞士日內瓦湖畔的沃韋，是世界最大的食品制造商。2005年，雀巢公司在全球擁有500多家工廠，25萬名員工，年銷售額高達910億瑞士法郎。從一個生產嬰兒食品的鄉(xiāng)村作坊發(fā)展成今天領先世界的食品公司，雀巢走過了130多年的發(fā)展

2、歷程。.雀巢集團全球組織架構一一M型矩陣結構一個優(yōu)秀的企業(yè)的成功必然離不開其自身合理的組織結構設計，雀巢集團亦不外如是。雀巢集團的組織結構是典型的M型矩陣結構：在橫向上，組織按照職能和產品劃分為多個事業(yè)部；在縱向上，則是根據(jù)全球化戰(zhàn)略劃分，分為EUR、AMR和AOA(Asia-Oceania-Africa)三區(qū)(其中AOA區(qū)分為大中華區(qū)、中東區(qū)、大洋洲和非洲區(qū))。這樣就構成了一個典型的多分部矩陣結構。具體如下圖所示：產品分布地 區(qū) 分 布ProfessionalWatersNutition圖示1UMA運營OA執(zhí)行理事會職能分布技術財務運營銷售CorporateGovernancece財務技術銷

3、售圖示1： waters事業(yè)部高管示意圖:AOASVP供應鏈SVP英國CEO財務SVP法國CEOWATERS事業(yè)部技術水源SVP人力SVP北美CEO拉美CEO歐洲SVP（一）關聯(lián)性維度分析1. 規(guī)模：雀巢作為全球最頂尖的食品制造商，其在全球的雇員已超過32萬，這份龐大的數(shù)字不僅與其自身的生產制造能力息息相關，更是一份需要承擔的社會責任，所以可以預見的十年里，雀巢集團的雇員不會有太大數(shù)量的減少；而同時作為一家處于發(fā)展的成熟期的企業(yè)，想要延續(xù)過去的輝煌成就，雀巢勢必需要拓展業(yè)務，開發(fā)新的產品，拓展新的市場，所以研發(fā)和銷售人員應該會有一個持續(xù)的需求的增加。2. 技術：2.1. 隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的發(fā)展

4、信息系統(tǒng)在公司內部的建立與完善，企業(yè)組織內部的溝通交流將會更為順暢；而外部信息也將更為的快捷的傳遞進企業(yè)。在這種環(huán)境下，組織可以更為靈活地適應市場，但也相應地要對迅速傳遞的信息做出反應，而原本的多分部矩陣結構本就有著雙重領導難以協(xié)調，員工容易無所適從的弊端，這無疑會影響企業(yè)的反應速度；2.2. 雀巢有著自己產品的生產線，毫無疑問這是一種保證產品供給和質量的必要措施，但是不得不承認的是，所有制造業(yè)的資源耗費都是巨大的，維持一條生產線的成本可能會影響整個產品的利潤，隨著技術的發(fā)展，如何使得柔性生產（FPS成為可能并推而廣之？如何將更多的精力用在研發(fā)和銷售的領域？是否可以在此基礎上推出外包服務？這些

5、都是雀巢集團可以改變的契機。3. 環(huán)境：3.1. 國際環(huán)境：作為一個跨國企業(yè)，國際大環(huán)境和地區(qū)性的政治、經濟、文化環(huán)境都會對其戰(zhàn)略產生影響，面對這種情況，組織應當盡可能的縮短反應時間，這樣才能在瞬息萬變的環(huán)境中左右逢源。3.2. 地區(qū)環(huán)境：雀巢集團與其他的食品制造企業(yè)不同之處在于，雀巢在不同地區(qū)的相同的產品會有著不同的特點，這也是其原本的戰(zhàn)略之一，也正是這種差異化生產的導向使得雀巢的地區(qū)化生產的特點極為顯著。但隨著越來越多的競爭者進入市場，消費者的選擇逐漸增多，這時候研發(fā)新產品，開拓新市場已經成了當務之急。4. 組織目標：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構相互影響，戰(zhàn)略會使企業(yè)對組織結構進行調整，而反過來，組

6、織結構的發(fā)展或變革又會影響到企業(yè)長久戰(zhàn)略的制定。雀巢公司一貫主張“優(yōu)質食品，美好生活”，在這個食品安全和食品質量備受關注的時代，如何為消費者提供既安全放心又美味可口的食品，如何在延續(xù)傳統(tǒng)的親和溫情的品牌形象基礎上留住老顧客，吸引新顧客都是未來雀巢公司組織結構設計的導向力量與趨勢指標。5. 組織文化：5.1. 業(yè)務原則：創(chuàng)造共享價值；5.2. 價值觀和理念：實用、靈活、求知、開放的思維，以及對他人和異國文化的尊重。（二） 結構性維度分析1. 規(guī)范化：公司規(guī)章制度會隨著國際標準、國家或地區(qū)政策的改變而產生細微的變化。2. 專門化：公司內部的專業(yè)化加強，員工勞動分工細化，這也表明職位的工作說明書越來

7、越詳盡。3. 權力層級：網(wǎng)絡技術的發(fā)展使層級交流變得更加順暢，權力層級將會減少，結構趨于扁平化。4. 集權化：全球范圍的業(yè)務需要較高的集權，由全球業(yè)務部負責相關事宜。而對區(qū)域范圍的業(yè)務則機動性較強，集權被弱化。5. 職業(yè)化：公司對員工的受教育和培訓程度的要求降低，而更加注重員工的工作經歷、稟賦性格、綜合能力等。6. 人員比率：全球業(yè)務的管理、人力、財務部門人員會減少，而全球的營銷部門人員增加；區(qū)域業(yè)務的管理等人員基本保持不變，但市場營銷部的人將會增加到很大的比例。4 2020年以后的雀巢集團的組織結構從上文所述可以看出，雀巢集團的發(fā)展依舊是“全球視野，地區(qū)特色”。根據(jù)這個思路，雀巢面對的將是全

8、球共性的市場和具有特色的地區(qū)市場，而在這基礎上，為了快速反應應對市場需求，組織結構縱向上將會更為的扁平化，而為了避免原先的矩陣結構的弊端，可以將生產環(huán)節(jié)與銷售研發(fā)環(huán)節(jié)獨立開來：生產環(huán)節(jié)：隨著現(xiàn)代信息技術和物流技術的發(fā)展，生產環(huán)節(jié)完全可以獨立開來，可以成立獨立的子公司專門負責生產，在完成母公司的生產任務的基礎上，子公司可以獨立拓展業(yè)務，自負盈虧。銷售和研發(fā)環(huán)節(jié)：繼續(xù)保持原有的靈活尊重地方特色與文化的優(yōu)秀傳統(tǒng)，在不同的地區(qū)成立事業(yè)部，針對性地展開研發(fā)和銷售，開發(fā)新產品，拓展新業(yè)務，地方性的事業(yè)部授予一定獨立自主的權利以及時應對市場變化。財務I/瑞士總部人力II銷售質量標準戰(zhàn)略制定技術控制地區(qū)工廠一地區(qū)工廠二地區(qū)工廠三地區(qū)團隊一地區(qū)團隊二地區(qū)團隊三采銷研發(fā)財務人力JIJ.5 .有效性評價這一組織結構設計的中心思想是：“扁平、靈活、創(chuàng)新”。也就是說要實現(xiàn)公司上下層級的簡化，同時要盡量減少冗余和部門沖突，再有就是要發(fā)揮組織的創(chuàng)造力。將生產