通用電氣GE公司的績效考核內(nèi)容和方法正式版

1、通用電氣GE公司的績效考核內(nèi) 容和方法正式版通用電氣 GE 公司的績效考核內(nèi)容和方法通用電氣公司（GE）名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍 的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司 （ 財富 1998，1999，2000）; 全球最受尊敬的公司 （金 融時報 1998， 1999， 2000）; 全美最受推崇的公司 （ 財富 1998， 1999， 2000）; 美國最大財富 創(chuàng)造者（ 財富 1998， 1999， 2000）; 最大 100家公司首位 （ 商業(yè)周刊 1998， 1999， 2000）; 世界超級 100家公司首位 （福布斯 1998， 1999， 200

2、0）; 通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世 紀經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考 核制度則是其管理典笈中的重要篇章， 從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn) GE考核秘笈的重 點所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考 核部分;“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀 ; 這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終 結(jié)果，可以用二維坐標來表示。年終目標考核的四張表格。 前三張是自我鑒定， 其中第一張是個人學(xué)歷記錄 ; 第二張是個人 工作記錄 （包括在以前的公司的工作情況 ）; 第三張是對照年初設(shè)立的目標自

3、評任務(wù)的完成情況， 根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強 項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未 來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人 展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的 基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一 致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見， 必須有足夠的理由來說服對方 ; 如果員工對經(jīng)理的評 價有不同的意見， 員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話 ; 如果員工

4、能夠說服經(jīng)理， 經(jīng)理可以 修正其以前的評價意見 ; 如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時 必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。考核結(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率 ;考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：當員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū) 域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人; 綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、 培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的

5、計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這 三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必 須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當 的把握與了解， 能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的 ; 如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域 時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；如果員工的綜合 考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會?？己说臅r間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時 的反饋，在員工表現(xiàn)好

6、時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重 要的不是通用 （中國）公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用 （ 中國）公司人 能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用 （ 中國） 公司的價值觀“確立一個明確、簡單和 從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。通用（中國） 公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開 放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通 用（中國）公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保

7、證等。目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標計劃必須符合五個標準“SMAR”T ：S是SPECIFIC,目標必須具體、明確;M是MEASUR ERABL目標計劃必須是可衡量的;A是AC TIONABLE目標計劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC目標計劃必須是可行的；T是TIME BOUN, 目標計劃必須有時間表。目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目標計劃必須與 員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工 表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的

8、評價 都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累 素材，平時把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。 這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng) 理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于 群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什 么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。視六個希格碼為生命。 管理人員、 公關(guān)人員的考核不易量化， 是考核中的難點。 通用（中

9、國） 公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理 人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、 明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準則，評價管 理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“ E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個 ，回了多少個 ，用多少時間來回答，安排了多少采訪用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用 （中國）公司解決 這一難題的有

10、效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用 （中國） 公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不 斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值 觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不能憑空想象?？己说慕Y(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系： 考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、 培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能 滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。360度考核。 360度考核并不普遍地使用，

11、一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提 高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個 人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性 （ 外面的機構(gòu)是專門做這種分析的， 同時他們完全不知道被評者是誰， 可以保證更客觀、 更科學(xué) ） ， 在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核 結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式， 員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲?？冃Э己说姆椒ㄅc工具績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企

12、業(yè)對績效考核并不感到陌 生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：第一，管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準確理解和有效實踐。第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當好，然而執(zhí)行階 段卻做得相當差。原因就在于績效考核的目標不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。面對這兩大難點問題， 下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作 實務(wù)。考核方法的選擇與運用一般常用的考核工具包括以下幾種：關(guān)鍵績效指標（ KPI）關(guān)鍵績效指標考核是通過對工作績效特征的分析， 提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標 體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI 必須抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標

13、，提高績效考核的可操作性與客觀性。 目標管理法（ MBO）MBO莫式是將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門及個人 ，它強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實施通常分為以下四個步驟：首先，確定使命（宗旨、目標）和戰(zhàn)略；其次，制定計劃，將目標細化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標，然后按 計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實施情況；再次，對目標期限內(nèi)的工作完成情況進行考查與考評；最后，開始新的目標管理循環(huán)。在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確 保目標管理的成功推行和完成；第二，將目標管理與預(yù)算計劃、薪

14、酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā) 展系統(tǒng)結(jié)合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；第四，在實施新的目 標管理循環(huán)時，下一步目標管理計劃的準備工作，應(yīng)在當前目標管理實施的末期之前完成；第 五，對于目標管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。平衡計分卡 （BSC）平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進行績效衡量。 它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）。BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明

15、的 大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。全方位（ 360 度）績效評量反饋制度全方位（ 360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等 對他進行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而 達到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。主管述職評價主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告， 把自己的工作完成情況和知識、 技能等反 映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企 業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于

16、 對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計與操作實務(wù)在設(shè)計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責任。 在績效考核執(zhí)行 過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責任在于認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。人力資源部門的職責則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計劃等。 部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔負了重要職責：合作伙伴作為績效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔風險，共享利益，共同進 步，共同發(fā)展。輔導(dǎo)員績效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實

17、現(xiàn)自己的工作目標。作為員工績效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。記錄員為了實現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績效表現(xiàn)的細節(jié)， 形成績效管理的文 檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。公證員作為公證員，主管要總結(jié)績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要 改進的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價。績效制度建立步驟以部門主管為出發(fā)點，完整的績效評估流程包含： 設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標準一般基層同仁的考核得以工作紀錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參考，以量化 數(shù)據(jù)評估，并考量其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容。專業(yè)

18、及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果（品質(zhì)、數(shù)量、時效、成本等）及其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容為評核重點。各層級人員的年度 工作重點及目標必須與公司及部門的方針、目標結(jié)合，由上而下展開。當然，設(shè)定的考核內(nèi)容 與標準也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標準為評核重點。 評估成效依據(jù)紀錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點職責項目上的具體成效， 并衡量其整體績 效。在評估時，應(yīng)就員工個人的實際表現(xiàn)，給予其適當評價。與所屬人員共同討論考評結(jié)果與下一考評期間之工作項目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練首先，將工作達成情

19、形、優(yōu)點、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。 其次，主管對如何改進或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助（含派訓(xùn)或工作歷練與指以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進入最佳狀況。 在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工 作成果的正確與時效、自動自發(fā)負責盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào) 互動情形等項目做績效評估，依個別考評成績，薪資將做差異化調(diào)整。崗位說明書與績效目標連接崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料， 對工作的內(nèi)容、所擔負的責任以及應(yīng)具備的 條件所做成的書面文件。崗位說明書與績效目標連接指的是

20、， 找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績效目標所 要求的重點工作，將這兩項工作中相重合的指標項設(shè)置為關(guān)鍵績效指標（KPI） 。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標的設(shè)置，其 KPI 也各不相同。如：高層經(jīng)理工作目標 （ 強調(diào)成長、附加價值與結(jié)果 ） 中層干部、專技人員工作能力 （ 強調(diào)特性與競爭能力 ） 管理、幕僚工作任務(wù) （ 強調(diào)工作標準 ） 作業(yè)人員工作產(chǎn)出 （ 強調(diào)產(chǎn)出標準或時間耗用 ） 以人力資源崗位為例，其量化指標可設(shè)置為如圖 1 所示。 績效指標的確定及分解 績效指標按照類型區(qū)分一般可分為兩種： 工作指標工作成果或貢獻； 發(fā)展指標個人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善績效或其本身特性與競爭能

21、力方向。 按照總目標及目標種類區(qū)分則包括：總指標、單位指標、相關(guān)部門指標、個別指標與個 人工作指標等。其中，總指標還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標。而個人的工作指 標則包括方案指標與既定指標。根據(jù)這兩項客觀的財務(wù)指標，可以用來評估員工對公司的貢獻 程度。建立績效指標的衡量標準由于“績效考核目標二績效指標+衡量標準+改進點”，因此，企業(yè)應(yīng)當建立其績效指標的衡量標準，以衡量績效指標的實現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達到績效指標在一定時期內(nèi)的具體的 定量要求。比如，在確定關(guān)鍵績效指標時，必須對其進行 多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？ 這些指標的總和是否可以解釋被評估者 8

22、0%以上的工作目標？ 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標可操作性？在訂立目標及進行績效考核時， 應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果， 如果任 職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。如，跨部門的指標就不能作為 基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。因此，在實踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)的業(yè)績目標， 然后將這一目標分解到各個業(yè)務(wù)單位。 但是如果目標值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷， 難免會引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務(wù)單位的市場歷史數(shù)據(jù)， 通過考察市場成長趨勢來確定考 核指標的目標值。如果業(yè)務(wù)單位承

23、受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵 業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標努力。績效考核結(jié)果的處理作業(yè)績效考核完成后， 并不意味這工作的結(jié)束， 對考核結(jié)果的處理及運用才是績效考核的本 質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對績效 考核的結(jié)果進行妥善處理。處理考核結(jié)果時常犯的偏誤與改善對策 偏誤部門主管不理解認為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān)； 部門主管不明白為什么要做績效推托、不愿承擔責任 ; 員工不相信績效是公平希望不損害自己的既得利益 ；只重視薪資有關(guān)的部分不愿得罪人，希望皆大歡喜。改善對策； 績效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況由淺

24、入深循序漸進； 企業(yè)績效導(dǎo)入要注意變動性績效內(nèi)容是可以變動標準是可以變的； 賞罰措施；宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)?？冃Э己苏`差解決方法針對考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當事人以書面提出意見，召開公 平、公正、公開的會議予以確認。績效不佳員工處理的程序 對于企業(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結(jié)果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至 成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應(yīng)給予機會，對其進行 輔導(dǎo)培訓(xùn)；經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對其進行轉(zhuǎn)崗；如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強制其離職。一 般以三個月至六個月或一年為期限，先實施宣導(dǎo)及危機意識培訓(xùn)，制定明確的工作進度及作業(yè) 計劃。提升員工績

25、效的面談及改善計劃反饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括： 工作職責與實際工作表現(xiàn)加以比較；員工的表現(xiàn)是否符合工作職責的要求；員工達成目標的程度。改進與發(fā)展分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)：作對事比把事情做對重要 ; 分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明 ;就未達到績效目標的部分， 或員工技能不足的部分擬定下一年度改進的方向與計劃， 表 現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當?shù)挠?xùn)練與工作配合?？冃ё粉櫠ㄆ陧憫?yīng)績效 （每季一次 ）；員工發(fā)展計劃檢視 （每半年一次 ）；討論員工必須改進的項目及完成的目標 （ 培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項、確認課

26、程學(xué)習(xí) ） 。通用電氣公司的績效考核制度通用電氣公司 （GE） 名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評 為：全球最受推崇的公司 （財富 1998，1999，2000） ；全球最受尊敬的公司 （金融時報 1998，1999，2000） ； 全美最受推崇的公司 （財富 1998，1999， 2000） ；美國最大財富創(chuàng)造者 （財富 1998，1999，2000） ；最 大 100 家公司首位 （商業(yè)周刊 1998 ，1999，2000） ；世界超級 100 家公司首位 （福布斯 1998，1999，2000） ； 通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經(jīng)理人” 。通

27、用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用 （中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn) GE考核秘笈的重點所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?， “?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分； “紅” 是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標來表 示。年終目標考核的四張表格。 前三張是自我鑒定， 其中第一張是個人學(xué)歷記錄； 第二張是個人工作記錄 （包 括在以前的公司的工作情況 ） ；第三張是對照年初設(shè)立的目標自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得 的成績，對照通用公司

28、的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要 通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾 奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評 價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工 溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的 評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以 前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一

29、級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自 己的觀點，不能用任何想象的理由。考核結(jié)果的應(yīng)用。 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率； 考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：當員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值 觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價 值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完 善的計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達到目

30、標計劃的要 求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員 工做過測評，對員工有相當?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；如果員工的綜合考核結(jié) 果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；如果員工的 綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域， 即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他 （她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會?？己说臅r間。 全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員 工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。把簡單的事情做好。 考核能夠取得預(yù)定的

31、目的， 有多方面因素， 在所有這些因素中， 最重要的不是通用 （中 國） 公司的考核方法、 考核制度有多復(fù)雜、 有多高深， 而是通用 （ 中國） 公司人能夠把簡單的事情做好、 做到位。 而這正是通用 （ 中國）公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。通用 （ 中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過 程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通用（中國 ）公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標計劃必須符

32、合五個標準 “SMART： S是SPECIFIC,目標必須具體、明確； M是MEASUR ERABLE目標計劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE目標計劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC，目標計劃必須是可行的； T是TIME BOUND 目標計劃必須有時間表。目標計劃的制定必須與公司、部門 的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工,所以信息要及時給予反饋,員工表現(xiàn)好時要及 時給予肯定表揚,在員工表現(xiàn)不好時,及時提醒,到了年終考核時,所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn),不僅 有說服力,而且人力資源部的

33、工作也不繁雜,因為全年不斷地積累素材,平時把工作做到位了。良好的溝通。 包括各部門的上下級之間,人力資源部與其它部門之間,保證無阻礙的溝通。這樣員工和 經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的,員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的 溝通也是通用公司的價值觀所要求的,樂于聽取各方的意見,致力于群策群力,良好的溝通不僅包括面對面 的交流,員工的自我評定也是一種溝通渠道,員工有什么想法,有什么要求,希望得到公司哪些幫助等都可 以在考核時寫清楚。視六個希格碼為生命。 管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化,是考核中的難點。通用（ 中國 ）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準則,這些

34、行為準則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員,而且也是面對員工 的。管理人員根據(jù)這些行為準則,可以對照自己的行為,可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好,哪些 方面有差距。同時,員工也可以根據(jù)行為準則,評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以 很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個，回了多少個 ，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。用事實來考核軟性因素。 價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（ 中國 ） 公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 （中國）公司的員工

35、，首先被告知的是通用 （中國 ）公司的價值觀的內(nèi) 容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值 觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不 能憑空想象?？己说慕Y(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、 工作調(diào)動等掛鉤， 同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)， 公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求， 鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。360 度考核。 360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時

36、使用，做 考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié) 果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析， 這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性 （ 外面的機構(gòu)是專門做這種分析的， 同時他 們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、 更科學(xué) ） ，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的 人時只選擇與他關(guān)系好的人， 而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實， 因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、 找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。公司績效考核全套流程（帶表格）為了調(diào)動公司員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，提升工作業(yè)績，增強公司競爭力，保證公司

37、目標的順利達成，特制定本績效考核辦法。一、考核對象公司所有部門及員工（總經(jīng)理除外）。二、考核內(nèi)容和方式（一）考核時間：每月 1日至31日。（二）考核工資標準：將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10 %作為績效考核工資，根據(jù)當月工作績效考核結(jié)果，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。其中，年薪制員工考核工資標準為：年薪十12 X80 %X10%；置業(yè)顧問考核工資標準為：基本工資x10 %。（三）考核內(nèi)容：員工本人當月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。（四）考核方式：實行分級考核，由直接上級考核直接下級，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。即：1、 公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師（其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總意見）；2、公司副總經(jīng)

38、理考核部門負責人及分管部門；3、部門負責人考核部門所屬員工，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定；4、財務(wù)部門人員由集團公司財務(wù)審計部負責考核，公司提供相關(guān)參考依據(jù)。三、考核流程由制定工作計劃、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成，詳見下頁圖表1。圖表1四、考核結(jié)果及獎懲（一）對員工的考核1、考核結(jié)果考核結(jié)果以分數(shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為 A、B、C、D四個等級，以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準。各個等級對應(yīng)分數(shù) 及基本標準如下（圖表 2）:A級：超額完成當月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)突出，工作成績優(yōu)異；B級：全面完成當月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好，工作成績良好；C級：基本完成當月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般，偶有工作失誤;D級：未完

39、成當月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)一般，工作成績較差或有重大工作失誤。最終考核分數(shù)等級98分以上A86-97 分B60-85 分C60分以下D圖表22、獎懲辦法當月考核結(jié)果直接與員工當月績效工資的發(fā)放掛鉤：（1 ）考核結(jié)果為A級：績效工資按100 %發(fā)放，并按本人當月考核工資標準的10 %另行發(fā)放獎勵工資。當月績效考核為 A級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10%，各部門原則上不超過 1人。（2 ）考核結(jié)果為B級：績效工資按100 %發(fā)放。（3 ）考核結(jié)果為C級：績效工資按60 %發(fā)放。（4 ）考核結(jié)果為D級：不予發(fā)放績效工資?？己酥羞^程中，當月考核等級為 D的，留任原職查看；累計達到兩次的，轉(zhuǎn)為試用員工

40、；累計達到三次的， 給予解聘或辭退。年度 C級考核結(jié)果累計達到或超過三次的，根據(jù)其實際工作情況，給予適當懲處。此外，員工月度工作績效考核結(jié)果，將作為年度優(yōu)秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據(jù)。（二）對部門的考核1、考核標準對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：部門工作完成情況（70 %）、執(zhí)行力（10 %）、下屬督導(dǎo)力（5 %）、工作失誤和安全事故（5 %）、自律力 （5 %）、團隊精神（5 %）。2、考核辦法對部門的考核采用部門自評和分管領(lǐng)導(dǎo)考評的方式，以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準。3、考核結(jié)果和獎懲年終，公司將根據(jù)各部門全年總體表現(xiàn)情況，評選優(yōu)秀部門，并根據(jù)公司當年效益情況，給予部門適當獎

41、 勵。對于年終考評較差的部門，公司將根據(jù)實際情況，給予部門負責人降職、降薪或解聘處理。五、考核執(zhí)行程序（一）計劃制定和返回：1、員工月度工作計劃：由員工制定員工月度工作計劃表（詳見附件1）,交部門負責人審核后返回員工。2、 部門月度工作計劃：每月 28日，部門負責人制定下月部門月度工作計劃表（詳見附件2）,交分管 領(lǐng)導(dǎo)審定后返回部門。3、計劃制定各階段，應(yīng)進行必要的溝通。（二）考核、匯總1、員工考核：員工考核由員工自評、部門考核、分管領(lǐng)導(dǎo)評定三個部分組成。（1 ）員工填寫員工月度工作考核表（詳見附件3 ），交部門負責人考核；（2）部門負責人考核完畢后，交分管領(lǐng)導(dǎo)評定；（3 ）考核各階段，應(yīng)進行

42、必要的溝通。2、部門考評：部門考核由部門互評、部門自評和分管領(lǐng)導(dǎo)評定三部分組成。（1 ）部門互評：由部門負責人填寫部門月度互評表（詳見附件 4）,對其他部門月度表現(xiàn)進行評議，并交公司領(lǐng)導(dǎo)，作為對其他部門考評的參考依據(jù)；（2 ）部門自評：由部門負責人填寫部門月度自評表（詳見附件5 ），交分管領(lǐng)導(dǎo)評定；（3 ）考核各階段，應(yīng)進行必要的溝通。3、 高管考核：高管人員填寫高管月度考核表（詳見附件6 ），交公司總經(jīng)理評定。4、匯總：每月5日前，各部門將員工考核和部門考核匯總后，交分管領(lǐng)導(dǎo)評定。（三）結(jié)果反饋（1 ）每月8日前，分管領(lǐng)導(dǎo)將部門及所屬員工的考核下發(fā)綜合部；（2 ）綜合部根據(jù)考核結(jié)果填報 員工

43、月度考核匯總表（詳見附件7），并于每月10日前交公司領(lǐng)導(dǎo)審批；（3 ）綜合部將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后的考核結(jié)果反饋至各部門，并函告財務(wù)部；（4）考核人根據(jù)實際情況和需要，與被考核人進行溝通，以改進和提高工作績效。（5 ）年終，綜合部將填報員工年度考核匯總表（詳見附件8）和部門年度考核匯總表（詳見附件9）， 經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，反饋至各部門。六、其他事項（一）考核人員應(yīng)堅持實事求是，客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結(jié)果嚴重不符合事實的，可以 向綜合部或有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出申訴。經(jīng)調(diào)查屬實的，報公司領(lǐng)導(dǎo)同意后，可給予糾正，并對相關(guān)責任人進行處 理。（二）本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準后，于2006年8月起執(zhí)行。（三）

44、本辦法由綜合部負責解釋。附件1 :員工月度工作計劃表年月部員工工作計劃表姓名：崗位： 填報時間： 年月 日序號工作計劃內(nèi)容擬完成時間預(yù)計資金（萬兀）備注12345678910111213141516171819202122232425小計部門負責人審核簽字：備注：1、本表由員工制定，部門負責人審核，作為員工月度考核參考依據(jù);2、本表隨員工績效考核表一起上交。附件2 :部門月度工作計劃表部工作計劃表填報人：年月日序號工作計劃內(nèi)容擬完成時間預(yù)計資金（萬元）責任人備注123456789101112131415小計分管領(lǐng)導(dǎo)審批:備注：本表由部門負責人填報，并于每月 附件3 :員工月度工作考核表28日前

45、交分管領(lǐng)導(dǎo)審批。年月員工工作考核表序號員工月度工作考核內(nèi)容考核分數(shù)備注自評分部門評分評定分數(shù)1月度工作完成情況2月 度 綜 合 表 現(xiàn)96及以上月度工作優(yōu)秀，責任感、協(xié)作性、紀律性非常強80 95月度工作良好，未出現(xiàn)工作拖踏、敷衍、協(xié)作不力及違紀事件60 79月度工作合格，基本未出現(xiàn)工作拖踏、敷衍、協(xié)作不力及違紀事件，但偶有不 足60以下月度工作較差，工作拖踏、敷衍、協(xié)作不力，產(chǎn)生一定的不良影響3小計4員 工 自 評本月未完工作及情況說明（原因、進度、資金使用情況、擬完成時間等）：本月超額完成工作：5部 門 考 評總體表現(xiàn)（日常表現(xiàn)，優(yōu)秀工作及需改進工作）：月末考評得分（加、減分，土 3分）:

46、部門:姓名:崗位:考核時間：年月日公公司領(lǐng)導(dǎo)意見：最終評定分數(shù)（結(jié)合部最終評定等級（簽名）：司門意見及實際考核情領(lǐng)況）:6導(dǎo)評疋備注：1、員工填寫“自評分”欄，部門負責人填寫“部門評分”欄，公司領(lǐng)導(dǎo)填寫“評定分數(shù)”欄。每月5日前，由部門負責人將部門考核結(jié)果交公司領(lǐng)導(dǎo)審批。2、員工考評得分=月度工作考評得分X70 % +月度綜合表現(xiàn)得分X 30 %，以公司領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準。部門負責人公司領(lǐng)導(dǎo)核準：附件4 :部門月度互評表年月 B互評調(diào)查表部門負責人簽字：填報時間：年月日序號考核內(nèi)容分值級別 及評分區(qū)間評分內(nèi)容及標準評議部門及分值備注1團隊精神A90100部門員工工作及時周到，與相關(guān)部門配合、協(xié)作

47、良好B60 89部門員工工作比較及時周到，與相關(guān)部門配合、協(xié)作較好，偶爾出現(xiàn)拖沓C0 59部門員工工作嚴重拖沓，與相關(guān)部門配合、協(xié)作較差2自律力A90100能以身作則，遵守公司制度，勞動紀律及財經(jīng)紀律并能帶領(lǐng)下屬共同遵守B60 89自身能遵守公司制度，勞動紀律及財經(jīng)紀律C0 59自身不能遵守公司制度，勞動紀律及財經(jīng)紀律3工作失誤和安全事故A90100月度無工作失誤或安全事故（含工程質(zhì)量及交通安全）B60 89月度出現(xiàn)輕微工作失誤或安全事故（含工程質(zhì)量及交通安全）C0 59月度出現(xiàn)重大工作失誤或安全事故（含工程質(zhì)量及交通安全）備注：1、本表為填報部門對公司其他部門當月工作的評價，作為公司領(lǐng)導(dǎo)在部

48、門考核時相關(guān)項目的評分參考。2、本表每月5日前隨績效考核表一起上交。附件5 :部門月度考核表年月 B考核表部門負責人簽字：填報時間：年月日考核人簽字:序號考核內(nèi)容權(quán)重績效級別 及評分區(qū)間評分內(nèi)容及標準自評分考評分備注1部門計70%0-100部門月度計劃工作、周會布置工作完成情況（按實際工作完成比例評定相應(yīng)分數(shù)）作標 戈冃2執(zhí)行力滿意度10%A90100能非常及時有效地執(zhí)行、推廣、落實總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理的指示或安排B60 89總體能按要求執(zhí)行、推廣、落實總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理的指示或安排C0-59執(zhí)行、推廣、落實公司領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)的指示或安排不力，經(jīng)常因自身原因拖沓工 作3下屬督導(dǎo)力滿意度5%A

49、90100能及時有效地對下屬進行督導(dǎo)，關(guān)注下屬工作結(jié)果，及時提供相應(yīng)資源或協(xié)調(diào)B60 89總體能有效地對下屬進行督導(dǎo)，了解下屬工作狀況，對下屬工作能及時提供應(yīng)有幫 助C0 59對下屬工作狀況不清楚，放任自流4工作失誤和安全事故5%A90100月度無工作失誤或安全事故（含工程質(zhì)量及交通安全）B60 89月度出現(xiàn)輕微工作失誤或安全事故（含工程質(zhì)量及交通安全）C0 59月度出現(xiàn)重大工作失誤或安全事故（含工程質(zhì)量及交通安全）5自律力滿意度5%A90100能以身作則，遵守公司制度，勞動紀律及財經(jīng)紀律并能帶領(lǐng)下屬共同遵守B60 89自身能遵守公司制度，勞動紀律及財經(jīng)紀律C0 59自身不能遵守公司制度，勞動紀律及財經(jīng)紀律6團隊精神5%A90100部門員工工作及時周到，與相關(guān)部門配合、協(xié)作良好B60 89部門員工工作比較及時周到，與相關(guān)部門配合