港口企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運營分析

1、港口企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運營分析 【摘要】隨著港企業(yè)集團迅速發(fā)展，如何發(fā)展管理企業(yè)集團成為管理者最關(guān)心的問題。在企業(yè)集團發(fā)展壯大的實踐中，集團企業(yè)的管理總結(jié)了不少成功的經(jīng)驗，成立集團結(jié)算中心便是其一。本文通過對一般港口企財務(wù)資金結(jié)算基本特征的分析，結(jié)合煙臺港口企業(yè)經(jīng)營特點，論述了煙臺港口企業(yè)集團成立財務(wù)結(jié)算中心以來的實踐過程。 【關(guān)鍵詞】企業(yè) 財務(wù)結(jié)算中心 功能 問題及對策 財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部設(shè)立的，是為集團成員企業(yè)辦理金融通和結(jié)算以降低資金成本、提高資金使用效率的服務(wù)機構(gòu)。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在

2、集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通，財務(wù)結(jié)算中心提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。財務(wù)結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務(wù)機構(gòu)，只是一個資金管理的職能部門，不是經(jīng)營單位，不以盈利為目的，這是它和財公司的本質(zhì)區(qū)別。財務(wù)結(jié)算中心的重點是服務(wù)，為集團企業(yè)服務(wù)。 一、企業(yè)集團成立結(jié)算中心的必要性 煙臺港在全面改進資金管理方式之初，面臨以下三個問題。一是資金分散，使用效率低，企業(yè)多頭開戶，總公司無法及時掌握資金整體情況。二是部分資金賬外循環(huán)，資金支出缺乏有效控制，資金流向不清，風(fēng)險較大。三是公司內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑能力不強，閑置與短缺并存，資金貸款、擔保投資缺乏有效控制。事實證明，一盤散沙是無法實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略

3、的，要發(fā)揮集團優(yōu)勢，就必須有強大的內(nèi)聚力，只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力，而要形成這強有力的資金紐帶，就需要成立集團財務(wù)結(jié)算中心對資金進行集中管理，統(tǒng)一管理集團下屬成員企業(yè)銀行賬號。 1、有利于資金管理 從資金管理的角度來看，財務(wù)結(jié)算中心一方面可以通過資金相對集中，統(tǒng)籌安排，更好保證集團重點項目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利用閑散資金，采取有息方式貸給下屬子公司等方式降低資金成本，提高資金利用率。 2、有利于財務(wù)管理 從財務(wù)管理的角度來看，財務(wù)結(jié)算中心的成立也促進了集團內(nèi)部的分級管理，分清了所屬各職能部門的責、權(quán)、利。一方面總公司可以通過結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)查詢，隨時了解下屬企業(yè)的

4、資金運作情況，對下屬企業(yè)實現(xiàn)宏觀控制；另一方面下屬企業(yè)通過在結(jié)算中心開設(shè)賬號，降低了企業(yè)的資金成本，方便了企會計核算處理。 二、企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心的選作實例 煙臺港集團是國有大型企業(yè)集團，集團公司下屬會計核算單位共計84家，其中獨立核算的非法人單位20家，全資及控股法人單位39家，參股法人單位25家，資產(chǎn)總額達80億元。集團的財務(wù)資金管理走過了由行政強力為主的管理方式到集團財務(wù)結(jié)算中心的管理模式。以前，集團財務(wù)部根據(jù)企業(yè)性質(zhì)設(shè)立了公司、經(jīng)營、開發(fā)三大銀行賬戶，內(nèi)設(shè)明細科目、分戶核算。企業(yè)辦理支票、匯票、電匯收付時，均要作一式兩聯(lián)的憑證來總部審核，加蓋印鑒。這種以行政強力為主的管理方式，雖然形

5、成了資金紐帶，但也帶來了一系列嚴重問題。 1、會計憑證不規(guī)范 在行政強力為主的管理模式下，企業(yè)的會計憑證非常不規(guī)范。銀行單據(jù)隨審核憑證留存總部，成員企業(yè)的會計憑證就無銀行單據(jù)作為收付款證明。 2、審核程序繁瑣 成員企業(yè)每筆收付款業(yè)務(wù)均必須經(jīng)總部審核，加蓋總部印鑒，不但打亂了管理的業(yè)務(wù)層次，淡化了成員企業(yè)經(jīng)濟責任，而且牽制了總部人員的大量精力，以致總部人員沒有足夠的精力進行業(yè)務(wù)宏觀控制管理，雙方人員都有抱怨。 3、核算方式及裝備的落后，存在著惡意透支的危險 由于數(shù)十個企業(yè)共用一個賬戶，一種付款憑證根本無法及時掌握每個企業(yè)資金的存量和流量，部分企業(yè)鉆空子，月初月末不透支，月中經(jīng)常透支，試想這樣的透

6、支都不能及時發(fā)現(xiàn)并制止，更不用談防止涉及詐騙的惡意透支了。 4、集團內(nèi)部跨賬戶調(diào)配資金的程序繁瑣 集團內(nèi)部跨賬戶的調(diào)配資金，必須經(jīng)過銀行交換票據(jù)，不但費時，而且由于不同法人賬戶的賬務(wù)體系不同，既增加了業(yè)務(wù)又不容易對賬。 針對以上問題，經(jīng)與中工商銀行煙臺分行協(xié)商并報人民銀行山東分行批準，煙臺港集團設(shè)立基本賬戶，雙方一致同意總部財務(wù)管理中心與工行煙臺分行聯(lián)合建立集團財務(wù)結(jié)算中心，將商業(yè)銀行的運作機制引入企業(yè)集團的金融資產(chǎn)管理。即工行將煙臺港集團財務(wù)結(jié)算中心視同其分理處的延伸，設(shè)立清算專戶，對結(jié)算業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)監(jiān)督；結(jié)算中心保證遵守中華人民共和國票據(jù)法及其他金融法規(guī)，在集團范圍內(nèi)自主調(diào)劑銀行存款頭寸；

7、成員企業(yè)按規(guī)定分別在結(jié)算中心設(shè)立基本賬戶，對外使用加蓋本單位負責人印鑒及財務(wù)專用章的各種銀行票據(jù)；會計業(yè)務(wù)不再實行一式兩份的憑證審核制度?？偛客瑫r規(guī)定：在集團內(nèi)部，資金只能縱向流動，不允許不通過結(jié)算中心調(diào)配而相互拆借的橫向流動。各單位未經(jīng)財務(wù)結(jié)算中心特別批準，不得在中心以外保留銀行戶頭。財務(wù)管理中心對外代表集團統(tǒng)向金融機構(gòu)辦理借貸手續(xù)，對內(nèi)統(tǒng)一向成員企業(yè)調(diào)配資金。 三、當前企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運行中存在的問題 1、小集團利益和部門利益的矛盾增大了工作阻力 企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心肩負著管理部門的監(jiān)控職責，但有些子公司不愿置于集團的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中

8、心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，這些都影響了財務(wù)結(jié)算中心的正常運作，也影響到集團的整體利益。 2、貸款管理較弱導(dǎo)致財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢 財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴格，責任明確，而結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈、經(jīng)營狀況不好時，結(jié)算中心資金回籠十分困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至?xí)⒄麄€集團拖垮。 3、對結(jié)算中心的考

9、核與評價存在困難 結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。目前大多數(shù)企業(yè)所實行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。 四、完善集團財務(wù)結(jié)算中心的對策 1、制定嚴格的內(nèi)控制度，確定科學(xué)的管理體制 財務(wù)結(jié)算中心的資金管理活動，不僅要體現(xiàn)出效益性，而且要體現(xiàn)出規(guī)范性，規(guī)范性是效益性的基本前提。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責劃分及其相互牽制制度，貸款業(yè)務(wù)申請、調(diào)度，對有關(guān)信息資料的收集、處理等。結(jié)算中心要與財務(wù)部門分離，對結(jié)算中心進行獨立核算、單獨考核，貸款由結(jié)算中心主任負責，做到責、權(quán)、利相結(jié)合。 2、強化財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實行風(fēng)險管理 對內(nèi)部資金進行合理分配是調(diào)動內(nèi)部單位加強資金管理的積極性，促進公平競爭的前提條件。結(jié)算中心貸款的使用不能簡單根據(jù)內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的總目標，體現(xiàn)集團的決策意圖。對資金暫時周轉(zhuǎn)困難但有一定發(fā)展前景的虧損企業(yè)也要給予