國際企業(yè)的人力資源管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目錄論國際企業(yè)的人力資源管理【摘要】企業(yè)是社會的細胞，在市場經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。企業(yè)的興衰和發(fā)展與企業(yè)的管理人員有著密切的聯(lián)系。因此人力資源是企業(yè)擁有最為重要的資源，是企業(yè)制勝的法寶，也是所有資源中最豐富、最有開發(fā)潛力的資源。企業(yè)做好人力資源管理對于企業(yè)自身的發(fā)展壯大是十分重要的，已成為影響企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的構(gòu)建與維持的重要問題。因此，企業(yè)應(yīng)密切結(jié)合本企業(yè)實際，靈活運用各種措施，做好人力資源管理工作。【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人力資源管理隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展，國際競爭日趨激烈，人力資源在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的作用將日益突出。國際企業(yè)為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，運

2、用現(xiàn)代科學(xué)的管理手段與方法，對人力這項資源的獲取、開發(fā)、利用和保持等方面進行系統(tǒng)和管理活動總和。全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個領(lǐng)域。為了實現(xiàn)長期成長，企業(yè)不得不在更大的舞臺世界市場競爭，與此同時，經(jīng)營環(huán)境的差異又迫使企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡乩砦恢?、?xí)俗、口味等調(diào)整其產(chǎn)品和服務(wù)。由于世界市場還遠不是一個統(tǒng)一的大市場，而更接近于多個分離的、松散聯(lián)系的地區(qū)性市場組合，企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場活動當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。為了實現(xiàn)全球效率與當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)力的雙重目標(biāo)，跨國企業(yè)不僅要形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，更要開發(fā)出能有效實施戰(zhàn)略的管理人員和相應(yīng)的企業(yè)文化。而恰恰是后

3、者，往往決定了企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。一、國際化經(jīng)營對人力資源管理的影響國際化經(jīng)營對人力資源管理的影響在全球化經(jīng)營的背景下，企業(yè)的人力資源管理活動與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不相同，具體表現(xiàn)為國際人力資源管理面對更為動蕩的、多樣化的管理環(huán)境，需要執(zhí)行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復(fù)雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導(dǎo)致更明顯的不利影響。Adler（1983）調(diào)查后提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自于兩個以上不同文

4、化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復(fù)雜性、經(jīng)營風(fēng)險和不確定性大大提高的商務(wù)環(huán)境，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)卣?、勞動者和公眾輿論更為敏感，并針對?dāng)?shù)丨h(huán)境調(diào)整管理思想和實踐、提供差異化的人力資源管理。二、人力資源管理基本過程1、確定和選聘有能力的員工2、塑造員工3、保持員工的忠誠三、人力資源的配備在人員配備方面，國際人力資源首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實現(xiàn)本土化，而高管人員則視企業(yè)總部的態(tài)度不同，從母國、東道國或全球范圍內(nèi)進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要?？鐕颈仨氉龀觥白灾苹蛲赓彙惫?/p>

5、理人員的決策，為企業(yè)長期經(jīng)營和政策平穩(wěn)過渡提供人員保障。再次，為尋求企業(yè)雙重目標(biāo)的實現(xiàn)，高管人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水平和環(huán)境情境適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發(fā)項目是提高當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。四、人力資源管理前提條件目標(biāo)和宗旨 戰(zhàn)略規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu) 工作設(shè)計傳統(tǒng)的人事管理缺乏對人才的智力開發(fā)和挖掘人的潛能的對策，是一種靜態(tài)的管理方式；而今天的人力資源管理則更重視人才的智力開發(fā)、員工之間的協(xié)調(diào)、人才的合理流動和人才智能的最大發(fā)揮，是一種動態(tài)的管理過程，它把大量事務(wù)性工作歸入系統(tǒng)化、程序化、借助計算機等手段給予處理。吸引人才 留住人才 發(fā)揮人才作用委以重任大膽提拔競爭機制

6、職工內(nèi)部持股創(chuàng)新機制企業(yè)文化定向教育素質(zhì)技能培訓(xùn)使用和培訓(xùn)考核和調(diào)整以心為本激勵機制人才市場狀況人才需求調(diào)研吸引人才機制企業(yè)人才規(guī)劃測試和招聘考核和錄取五、國外企業(yè)的用人之道1、員工第一員工第一這種思想可以激發(fā)雇員的事業(yè)心和進取心，給大家營造一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而產(chǎn)生最佳的工作成果。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)在員工參與與主導(dǎo)作用。2、讓下級有成就感中國和印尼合資企業(yè)“尚大木業(yè)有限公司”老板李黎認為，“我只做必須做的事，從不做下級應(yīng)該做且能做的更好的事?！彼J為管理者可分為兩類，一類讓下級害怕者，這是能力差異所致，也能進一步導(dǎo)致能力差異；另一類讓下級心服，這種人靠人格的魅力影

7、響別人去創(chuàng)造。他每到一個新的管理崗位，就先根據(jù)情況建立起各種必須的政策和程序，接受培訓(xùn)員工，然后就只處理那些超出規(guī)定以外的事務(wù)，下級人員在主觀的充分信任下放開手腳工作，所以他管理的企業(yè)或部門的工作效益是最好的。3、留住、成長、獲得美國沃爾瑪公司的老板沃爾瑪用人原則，由過去的“獲得、留住、成長”變成現(xiàn)在的“留住、成長、獲得”，這并非簡單的文字游戲，而是體現(xiàn)了沃爾瑪在用人方針上的變化，說明公司更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔人才，而不是一味的從外部招聘。4、鼓勵員工創(chuàng)新美國明尼達州圣保羅的3M公司總裁德西德不莫內(nèi)的原則是，鼓勵每一位員工吸收他人成果，為己所用，這一點在科研以及新產(chǎn)品開發(fā)尤為重要。5、

8、“內(nèi)部跳槽”與“競爭上崗”企業(yè)不要擔(dān)心員工對崗位挑三揀四，應(yīng)給他們創(chuàng)造競爭上崗的環(huán)境和條件，就一個單位內(nèi)部而言，讓人才在內(nèi)部隨時跳槽比起偶爾一次的競爭上崗，無論在機制的靈活性還是用人的寬泛方面都更具特色，對于人才密集的企業(yè)來說，尤其值得借鑒。6、激勵激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績

9、。 7、員工的內(nèi)部管理員工內(nèi)部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運用用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。比如日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。 六、企業(yè)的招聘與培訓(xùn)（一）企業(yè)的招聘渠道1、從院校招聘。一些外國實力雄厚的外國投資企業(yè)紛紛在國內(nèi)一些名牌大學(xué)設(shè)立各種獎學(xué)金，與國有企業(yè)爭奪人才。2、報紙媒體廣告。這是企業(yè)運用最廣、然而成本相當(dāng)高的招聘手段。目前，不僅外商投資企業(yè)，越來越多的國有企業(yè)也往往采用報紙媒體廣告方法。3、人

10、才交流會4、企業(yè)之間員工流動。在外商投資企業(yè)中，合資企業(yè)和合作企業(yè)的員工一般是從中方原企業(yè)中轉(zhuǎn)移過來的，其中有一些素質(zhì)不高。而外資企業(yè)代表處中大多數(shù)員工是高等院校畢業(yè)的白領(lǐng)雇員，人員流動率很高。（二）企業(yè)的培訓(xùn)一個企業(yè)要求生存和發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科學(xué)技術(shù)方面的專業(yè)人才隊伍，而企業(yè)員工的文化素質(zhì)和技術(shù)水平尤為重要。企業(yè)的培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成工作所需的知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是有計劃、有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練在激烈的競爭市場環(huán)境下，企業(yè)能否留住人才，尤其是技術(shù)和管理型的關(guān)鍵員工不僅涉及到企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，而且直接影響到企業(yè)的生存。企業(yè)要有針對性的設(shè)

11、計培訓(xùn)方案，對于一般員工，要加強文化素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)方面的培訓(xùn)，以及其潛在的能力發(fā)揮出來，提高其自身價值；而對于各級管理人員，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，要加強戰(zhàn)略決策的培訓(xùn)，使其學(xué)到的新的管理理念、管理知識和管理技能，以提高其戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新能力。七、企業(yè)報酬與績效評估（一）企業(yè)的報酬報酬的內(nèi)容主要包括工資和各種形式的獎金。報酬的形式主要有三種：1、計時工資制：直接以員工的勞動時間計量來進行報酬的。計時工資又分為小時工資制、日工資制和月工資制三種2、計件工資制：以員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成一定的工作量，以其勞動定額為依據(jù)，預(yù)先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的一種形式。3、獎金或津貼：一般用于獎勵那些超時、

12、超額、質(zhì)量和安全以及發(fā)明等方面有貢獻的人員，是對員工超額勞動的報酬，它是一種補充的形式，其效用是鼓勵員工為企業(yè)、為社會、為國家多做貢獻。獎金不應(yīng)是利益的分享或平均。（二）績效評估績效考評?？冃Э荚u能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足從而對癥下藥，制定績效改進方案提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進而進發(fā)出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實力。 一、績效評估的方法：1、書面表示法2、關(guān)鍵事件法3、評分表發(fā)4、行為定位評分法5、多人比較法6、目標(biāo)管理法（八）企業(yè)的福利（一

13、）福利的種類1、福利的種類安全和保險福利工作年限與工作福利健康、假日和家屬福利（二）外商投資企業(yè)的福利外商投資企業(yè)的福利包括法定福利和任意福利兩種。法定福利是指國家法律規(guī)定的福利，如福利基金、住房基金、培訓(xùn)基金或娛樂基金。任意福利是由企業(yè)任意決定的福利，如提供住房、膳食、班車等。根據(jù)美中商會的一項調(diào)查，大多數(shù)外商投資企業(yè)都提供某些任意福利。為了保留高素質(zhì)員工，許多外商投資企業(yè)在提高工資的同時增加福利待遇的比例。這些福利使員工能享受到國營企業(yè)一樣的待遇，而且多不用繳納個人所得稅，因而受到員工們的歡迎。一些外商投資企業(yè)在保證法定福利的同時提高了任意福利的比例。除了醫(yī)療和退休金外，有的外商投資企業(yè)還

14、提供午餐、飲料、洗衣、交通等福利項目。例如，北京松下彩色顯像管公司已經(jīng)建立了系統(tǒng)的福利和保障制度，包括工人的醫(yī)療保險、住房福利及退休金制度等，在職工福利方面處于先進地位。（三）企業(yè)員工的住房提供住房是企業(yè)吸引和留住員工的有效手段并且住房的分配事關(guān)員工的切身利益，解決不好會降低員工的工作滿意程度。據(jù)一項外商投資企業(yè)住房問題的調(diào)查，76%的外商投資企業(yè)為工人提供住房，但其中只有平均28%的員工能享受到住房待遇。其他企業(yè)則通過提供住房補貼或設(shè)立住房基金的方法給員工以補貼。外商投資住房分配條件包括：工作責(zé)任重要性、服務(wù)時間長手段、工作業(yè)績好壞和個人情況困難程度。據(jù)調(diào)查，45%的外商投資企業(yè)按工作責(zé)任重

15、要性為原則分配住房，30%的企業(yè)按工作業(yè)績的好壞，25%的企業(yè)按員工任職時間為基礎(chǔ)分房。九、文化差異的管理一個民族歷史形成的、占主導(dǎo)地位的價值觀、倫理規(guī)范、心理結(jié)構(gòu)、思維方式等因素都會給管理打上深深地烙印。各國管理思想產(chǎn)生的差異必然導(dǎo)致各國企業(yè)管理方式的差異，而管理思想的形成和發(fā)展離不開賴以生存的社會和文化基礎(chǔ)。我們拿日本和美國的文化來進行比較，如圖：日美企業(yè)管理綜合對照分析表日本式經(jīng)營與管理美國式經(jīng)營與管理社會背景及特征農(nóng)耕民族、集體主義、家庭主義、鄉(xiāng)土性歐洲為主的移民、個人能力主義、冒險性和流動性價值觀念順應(yīng)同化、和家一致、獻身民主競爭公司風(fēng)格中視協(xié)調(diào)、從業(yè)人員歸屬感強重視個人能力、求新、

16、求變、樂于冒險、歸屬意識弱經(jīng)營體制基礎(chǔ)終身雇傭制、企業(yè)工會合同雇傭制、行業(yè)工會組織特征個人權(quán)限和責(zé)任不明確、植物標(biāo)準(zhǔn)化意識弱個人權(quán)限和責(zé)任明確、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意思強決策方式由下而上提議、全體參與、共同決策企業(yè)主管下令、較少集體決策管理指標(biāo)關(guān)心銷售和市場占有率、以及新產(chǎn)品增長率等發(fā)展目標(biāo)注重資本利潤率、稅后利潤和股票效益率等效益目標(biāo)福利待遇以公司為主的福利、福利范圍廣、種類多以公會為主的福利、福利范圍窄、種類少由表可知個人主義是美國文化的核心而日本人則是集體意識濃厚，如果跨國企業(yè)在這種情況進行經(jīng)營面對文化的差異跨國公司應(yīng)如何的應(yīng)對呢？跨文化管理的各種理論和模式選擇作為跨文化企業(yè)管理的重要工具，可以為

17、企業(yè)提供分析不同文化背景的員工、客戶和其他與企業(yè)有關(guān)的個人或群體文法取向的方法，是企業(yè)能掌握不同文化群體的文化特點，從而在企業(yè)管理中盡量避免文化沖突和矛盾。但是，企業(yè)要真正搞好跨文化條件下的企業(yè)管理，必須根據(jù)上述理論結(jié)合企業(yè)自身特點采取一系列步驟和方法整合不同文化，融合文化中的優(yōu)秀特質(zhì)，塑造新型管理文化，進而建立起一套適合跨文化條件下的企業(yè)管理新模式。進行有效地跨文化企業(yè)管理模式建設(shè)，還必須從文化融合的規(guī)律入手，掌握文化整合的方法和技巧。（一）我們要借用不同文化中有利于提高企業(yè)效率的物質(zhì)文化，如生產(chǎn)工具、生產(chǎn)技術(shù)等。物質(zhì)文化雖然也代表了特定的價值觀念，但是，它的使用價值及帶來的經(jīng)濟效益看得見，摸得著，易于被不同文化背景的員工接受。（二）要引進和借用不同文化中使用價值高的文化特質(zhì)。這里所說的使用價值，是指這種文化特質(zhì)為企業(yè)、員工創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的特性。文化整合過程中，使用價值高的文化特質(zhì)為企業(yè)和員工創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富比較大。（三）企業(yè)在建立高效的跨文化管理模式中必須根據(jù)特定人群對外來文化的接