平衡積分卡的醫(yī)療績(jī)效管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡積分卡的醫(yī)療績(jī)效管理-Diver SolutionTM作者：中國(guó)商業(yè)智能網(wǎng)    來(lái)源：本站原創(chuàng)    時(shí)間：2011-8-4【摘要】醫(yī)院是由許多小集體組成的大集體，每個(gè)小集體，從會(huì)計(jì)到行政人員，再到臨床醫(yī) 護(hù)人員，都把注意力放在小集體自身的目標(biāo)上，而不是放在整個(gè)醫(yī)院上。如果從一開(kāi)始就 制止這一現(xiàn)象，醫(yī)院的效率會(huì)高得多。醫(yī)院是由許多小集體組成的大集體，每個(gè)小集體，從會(huì)計(jì)到行政人員，再到臨床醫(yī) 護(hù)人員，都把注意力放在小集體自身的目標(biāo)上，而不是放在整個(gè)醫(yī)院上。如果從一開(kāi)始就 制止

2、這一現(xiàn)象，醫(yī)院的效率會(huì)高得多。在起源于1990年美國(guó)諾頓研究所完成的一項(xiàng)“衡量未來(lái)的組織業(yè)績(jī)”的課題中，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略 集團(tuán)總裁大衛(wèi).諾頓共同開(kāi)發(fā)出了一套實(shí)用的管理方法-平衡積分卡，運(yùn)用這套方法，成功改善了美國(guó)電話公司，3M 公司等領(lǐng)先公司的客戶服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)組織變革，最終提 高了盈利。而將平衡積分卡運(yùn)用到醫(yī)療行業(yè)，改善醫(yī)療管理和運(yùn)營(yíng)，提高收益和降低成本 在美國(guó)已經(jīng)成為多數(shù)醫(yī)院管理建設(shè)的重點(diǎn)目標(biāo)之一。在中國(guó)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)改革與發(fā)展的進(jìn)程中平衡積分卡的考核與管理也將勢(shì)在必行。國(guó)內(nèi)的醫(yī)院在管理上或有與國(guó)外公司共同的弊端，但也有自身的特點(diǎn)。加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部行政管理，設(shè)立醫(yī)務(wù)人員

3、關(guān)鍵考核指標(biāo)，以力求達(dá)到各項(xiàng)指標(biāo)考核來(lái)尋求提高醫(yī)療質(zhì)量與控制醫(yī)療成本之間的平衡，使他們以一種良性循環(huán)的方式共存。醫(yī)院平衡積分卡用其創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō)， “平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。 我們正是要利用平衡計(jì)分卡這個(gè)概念建立起能夠反映醫(yī)院各個(gè)層面，各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)指標(biāo),并將這些指標(biāo)逐級(jí)細(xì)分。通過(guò)這些指標(biāo)將有關(guān)醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用和績(jī)效的信息反饋給醫(yī)院決策者、部門領(lǐng)導(dǎo)、及員工，讓決策者全面了解醫(yī)院整體狀況，讓部門領(lǐng)導(dǎo)高效管理，監(jiān)控業(yè)務(wù)活動(dòng)，讓員工

4、了解自身相關(guān)考核情況，并圍繞業(yè)務(wù)指標(biāo)建立相關(guān)數(shù)據(jù)分析及服務(wù)，最終通過(guò)各個(gè)層面之間的平衡互動(dòng)、相互促進(jìn)使醫(yī)院的整體發(fā)展不斷的完善和優(yōu)化，建立起策略系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)這四大系統(tǒng)。要建立起一套全面的，合理的，科學(xué)的醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。 這個(gè)過(guò)程大致可以分為衡量、溝通、策略、執(zhí)行四階段。 1 第一階段 建立衡量系統(tǒng)，能通過(guò)量化指標(biāo)反映醫(yī)院各層面的情況。設(shè)定醫(yī)院總體目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)策略，將現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行分析，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上建立收集指標(biāo)的渠道比如設(shè)計(jì)收集表格（見(jiàn)表1）來(lái)添加收集更多的指標(biāo)。還可以利用病例分型方法對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行效正調(diào)整從而制定出管理指標(biāo)（見(jiàn)表2

5、）表1 收集表格需求科室醫(yī)務(wù)處指標(biāo)名稱:掛號(hào)人次指標(biāo)單位:人指標(biāo)公式:無(wú)指標(biāo)范圍:門診、急診、體檢指標(biāo)描述:反映醫(yī)院一個(gè)階段的掛號(hào)人次圍繞該指標(biāo)需要的相關(guān)分析:按掛號(hào)類型、掛號(hào)時(shí)間、掛號(hào)科室、對(duì)比掛號(hào)人次。分析 各節(jié)假日前后,各季節(jié)的掛號(hào)人次變化。表2 管理指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)處1. 各部門收入(含門、急、住)2. 各部門成本(含人、材料、直接、轉(zhuǎn)移成本)3. 各部門損益人事處1. 國(guó)內(nèi)外進(jìn)修人數(shù)2. 高級(jí)職稱人數(shù)醫(yī)務(wù)處1. 門診人次2. 住院人次3. 手術(shù)人次4. 床位周轉(zhuǎn)率5. 床位占用率6. 平均住院日7. 超期住院率8. 住院費(fèi)用超限率9. 病例質(zhì)量?jī)?yōu)良率10.手術(shù)并發(fā)癥率11. 醫(yī)療

6、事故次數(shù)醫(yī)保辦1. 醫(yī)?？傎M(fèi)用超限率2. 醫(yī)療平均處方超限率3. 醫(yī)保住院均次費(fèi)用超限率院內(nèi)感染科1. 院感率科教處1. 期刊論文發(fā)表數(shù)2. 院內(nèi)研究計(jì)劃數(shù)3. 院外研究計(jì)劃數(shù)其它1. 設(shè)備使用率2. 藥品不合理消耗(過(guò)期損失、以外損失)3. 病史填寫質(zhì)量友良率4. 病患滿意度在這里有必要來(lái)著重提一下病例分型的方法。病例病情分型，是對(duì)病人療效、療程和醫(yī)療成本評(píng)估的重要因素。病例分型從本意上解釋就是明確患者病情嚴(yán)重程度；明示患者后續(xù)治療措施的復(fù)雜程度。依據(jù)病人的病情和相應(yīng)基本醫(yī)療行為特征，將病例劃分為 四個(gè)類型的方法，即單純普通病例（A型），可做一般處理；單純急癥病例（B型），須緊急處理；復(fù)雜疑

7、難病例（C型），須慎重處理；復(fù)雜危重病例（D型），要積極搶救。我們通過(guò)對(duì)各病區(qū)科室收治的病人分型，統(tǒng)計(jì)分析各科室收治病人的危重率（CD率）、質(zhì)量?jī)?yōu)良率、手術(shù)評(píng)分等指標(biāo)，運(yùn)用統(tǒng)籌學(xué)計(jì)算方式將病例各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為系數(shù)，生成判別方程，這樣就可以衡量不同科室不同病種之間的工作績(jī)效。 2 第二階段 建立溝通系統(tǒng)，讓從院領(lǐng)導(dǎo)到各職能科室領(lǐng)導(dǎo)及各業(yè)務(wù)科室領(lǐng)導(dǎo)了解自身情況。對(duì)各職能部門感興趣的指標(biāo)建立相應(yīng)分析，或?qū)€(gè)別指標(biāo)建立警戒線，報(bào)警提示等功能，按實(shí)際反應(yīng)情況的效果修改指標(biāo)體系。對(duì)此我們可以按權(quán)限開(kāi)放給各部門指 標(biāo)系統(tǒng)，方便垂直溝通。 3 第三階段 建立策略系統(tǒng)。 在這個(gè)階段內(nèi)，可以制

8、定醫(yī)院的愿景與策略，建立醫(yī)院平衡積分卡構(gòu)架，建立各部門管理儀表盤。通過(guò)采集醫(yī)院大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及反饋意見(jiàn)，將醫(yī)院平衡計(jì)分卡主要參考指標(biāo)分為四個(gè)緯度（圖 1）：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度。還要考慮對(duì)各科室考核加權(quán)重測(cè)定（圖 2）。在確定各層次各因素之間的權(quán)重時(shí)，如果只是定性的結(jié)果，則常常不容易被別人接受，因而Saaty等人提出運(yùn)用醫(yī)學(xué)運(yùn)籌學(xué)的方法處理數(shù)據(jù)：一致矩陣法（與普通矩陣不同，AHP采用的成對(duì)比較的互反矩陣，圖3）。  圖1 醫(yī)院平衡計(jì)分卡主要參考指即：不把所有因素放在一起比較，而是兩兩相互比較；對(duì)此時(shí)采用相對(duì)尺度，以盡可能減少性質(zhì)不同的諸因素相互比較

9、的困難，提高準(zhǔn)確度?？剖颐Q財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)說(shuō)明內(nèi)外科系40201525獲利單位,有自己的 病人共同科系25252525檢查單位醫(yī)療支援: 藥劑、營(yíng)養(yǎng)、 醫(yī)療事務(wù)、其 他醫(yī)療支援部 門。25253515支援醫(yī)療工作。節(jié)省 開(kāi)支為主3525251520402515行政支援: 公務(wù)、總務(wù)、 醫(yī)學(xué)工程、教 學(xué)、其他行政 支援部門。40202515行政支援,節(jié)省開(kāi)支 為主1535351510354015研究支援10352530支援教學(xué)研究,節(jié)省 開(kāi)支為主圖2 各科室考核加權(quán)重測(cè)定圖3 一致矩陣法4 第四階段 執(zhí)行系統(tǒng)建立。這也是之前工作規(guī)劃得以順利執(zhí)行并顯現(xiàn)成果的最重要的一個(gè)階段，他包括策略

10、性行動(dòng)方案，策略型預(yù)算，策略型獎(jiǎng)懲，制定出一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，并且運(yùn)用一個(gè)合理、及時(shí)的系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行、監(jiān)控和分析該模式。簡(jiǎn)單的運(yùn)用一些手工的統(tǒng)計(jì)或主觀的判斷，必定無(wú)法支持我們得到客觀評(píng)判的結(jié)果，因此，采用系統(tǒng)-Dimensional Insight(美國(guó)泓維軟件)的系列軟件來(lái)幫助建立平衡積分卡的系統(tǒng)，對(duì)上述的方法論加以實(shí)現(xiàn)。Dimensional Insight的核心技術(shù)是獲得美國(guó)專利技術(shù)的一項(xiàng)名叫“交叉索引”的技術(shù)，Data Management system for Building A Database With Multi-Dimensional Search Tree

11、Nodes。它對(duì)數(shù)據(jù)中的字段建立成為自己的維度，生成多維度模型，并且可以任意的從不同角度潛入分析這些字段。在平衡積分卡中的設(shè)計(jì)中，運(yùn)用Diver SolutionTM把上述的四個(gè)緯度中的不同因素變成不同的維度，把要監(jiān)控和分析的目標(biāo)變成不同的細(xì)分指標(biāo)和對(duì)象，形成從不同的維度來(lái)觀察每個(gè)指標(biāo)和對(duì)象的情況，并分析異常指標(biāo)出現(xiàn)的原因。 圖4 雷達(dá)圖-同一界面監(jiān)控多個(gè)指標(biāo)（僅做示范）圖5 儀表盤-關(guān)鍵主題指標(biāo)監(jiān)控（僅做示范） 當(dāng)建立起的一套執(zhí)行系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)，部分醫(yī)務(wù)人員很有可能因?yàn)楣ぷ鞯闹笜?biāo)化而產(chǎn)生抱怨，因此，在實(shí)踐的過(guò)程中加強(qiáng)有效的指標(biāo)而舍棄無(wú)用的指標(biāo)，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員分享臨床經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建最佳臨床合作方法，及時(shí)反饋考核結(jié)果。通過(guò)制定策略性行動(dòng)方