論全面預算編制的程序和起點

1、論全面預算編制的程序和起點張長勝一、全面預算編制的程序全面預算編制的程序有“自上而下”、“自下而上”兩種基本方式。所謂“自上而下”程序是指在編制預算時，首先由上級部門向下級部門下達預算期內的預算目標或預算草案；然后，由下級部門對上級部門下達預算目標或預算草案進行分解、落實，并將預算草案完善、修改后反饋給上級部門；最后，上級部門根據(jù)下級部門的反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定預算方案的編制程序。所謂“自下而上”程序是指在編制預算時，首先由下級部門向上級部門提報預算期內的預算目標或預算草案；然后，由上級部門對下級部門提報的預算目標或預算草案進行綜合平衡，最終確定預算方案的編制程序。編制預算的期間不同

2、，編制預算的程序也有所不同。一般而言，編制年度預算時，采取自上而下的程序；編制季度、月度預算時，采取自下而上的程序，分級編制、逐級匯總。實行上述編制程序的原因是：年度預算是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標編制的，自上而下的編制程序有利于統(tǒng)一企業(yè)各層級的思想，避免部門預算偏離企業(yè)的經(jīng)營目標。當年度預算指標確定后，具體的月度預算指標就可以由各部門按照自己的實際情況，采取自下而上的程序進行編制了。需要說明的是：不管是自上而下，還是自下而上，全面預算的編制都要經(jīng)過一個上下溝通、反復協(xié)調、幾上幾下的復雜流程，才能最終形成正式預算草案，切不可一蹴而就，簡單了事。下面，以編制年度預算為例，說明編制全面預算的程序。

3、（一）下達預算目標公司預算管理委員會根據(jù)公司董事會制訂的公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，經(jīng)過對預算期內市場情況、企業(yè)自身情況等因素的科學預測，一般于每年910月份提出下一年度的企業(yè)全面預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和長期投資方案等。然后，由公司預算管理部門編寫“年度預算編制大綱”、設計預算表格、分解各項預算指標，通過召開專門預算會議的形式，將預算指標下達給下屬各預算編制部門。（二）編制草案上報各預算編制部門按照公司下達的預算目標和預算編制大綱，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，經(jīng)過認真測算后提出本部門的預算草案，于當年11月中旬上報公司預算管理部門。（三）審查平衡公司預算管理部門會同有關

4、職能部門對各預算編制部門上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，公司預算管理部門要進行充分協(xié)調、溝通,對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，提出初步調整意見，并反饋給有關預算編制部門予以修正。對經(jīng)過多次協(xié)調仍達不成一致的，應在充分調研的基礎上，向公司預算管理委員會匯報，以確定是否調整有關預算編制部門的預算目標，并最終達到綜合平衡。（四）審議批準公司預算管理部門在有關預算編制部門修正、調整預算草案的基礎上，匯總編制出整個公司的全面預算方案，報公司預算管理委員會審議；預算管理委員會召集專門會議審議公司全面預算方案，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營目標的事項，預算管理委員要責成公司預算管理部

5、門進行修訂和調整；在反復修訂、調整的基礎上，公司預算管理委員會編制正式的年度全面預算草案，提交公司最高決策機構一公司董事會或股東（大）會審議批準。（五）下達執(zhí)行公司預算管理部門將已經(jīng)審議批準的年度全面預算，在次年1月份之前，逐級下達到各預算部門執(zhí)行。圖4-1為大地公司編制年度預算的流程圖，通過該流程圖可以清晰地看到全面預算編制中的動態(tài)銜接過程。圖4-1全面預算編制流程圖根據(jù)圖4-1所示，大地公司的全面預算編制程序是：1 .公司董事會制訂年度經(jīng)營目標。2 .預算管理委員會根據(jù)經(jīng)營目標制訂年度預算方針政策及規(guī)劃。3 .預算管理辦公室根據(jù)經(jīng)營目標及預算方針測算年度預算目標草案。4 .預算管理委員會審

6、批、下達年度預算目標草案。5 .預算管理辦公室將公司年度預算目標草案分解為各責任中心的預算目標草案，并編寫全面預算編制大綱；然后，召開年度預算會議，將預算目標草案和全面預算編制大綱下發(fā)到各責任中心（分公司、子公司和公司總部各職能部室）。6 .各責任中心根據(jù)預算目標草案和預算編制大綱，結合本部門的具體情況，編制本部門預算草案；經(jīng)主管領導審查同意后，報預算管理辦公室審查。7 .經(jīng)預算管理辦公室審查后的預算草案，如果不合乎公司要求，則退回責任中心重新修改；修改后再報預算管理辦公室，這個過程可能要反復多次，直至預算管理辦公室滿意為止。8 .預算管理辦公室平衡、匯總編制整個公司的全面預算草案。若公司預算

7、平衡未能實現(xiàn)，則要求有關責任中心修訂預算草案，直至公司總預算平衡為止，然后報預算管理委員會審議。9 .預算管理委員會對公司預算草案進行細致的審查、修訂和協(xié)調、平衡，將審議后的全面預算草案呈報公司董事會。10 .公司董事會審議、調整全面預算草案，確定正式提交股東（大）會審議批準的全面預算方案。11 .公司股東（大）會審議批準全面預算方案。12 .公司預算管理辦公室將批準后的全面預算方案正式下達給各責任中心執(zhí)行。這就是全面預算編制的整個流程。通過這個流程，上下之間的預算權責分派和接受同時得到完成。二、全面預算編制的起點預算實務中，受企業(yè)產(chǎn)品在市場上的供求關系影響，預算的編制起點主要有兩種。（一）以

8、生產(chǎn)為起點編制全面預算在產(chǎn)品處于賣方市場的情況下，產(chǎn)品供不應求，企業(yè)生產(chǎn)多少就能銷售多少，生產(chǎn)決定銷售。在這種情況下，預算編制的起點必然是生產(chǎn)，只要生產(chǎn)“搞定了”，其他則全部“搞定”。這種“皇帝女兒不愁嫁”的情形，在計劃經(jīng)濟時期比較普遍。在市場經(jīng)濟條件下，由于市場規(guī)律的影響，“皇帝女兒不愁嫁”的情形只是出現(xiàn)在壟斷行業(yè)或個別領域，以及個別產(chǎn)品的某個時期。例如，當電力供不應求時，各發(fā)電企業(yè)需要開足馬力、滿負荷生產(chǎn)，這時就會以發(fā)電量指標作為預算編制的起點，首先確定發(fā)電的數(shù)量，然后，以產(chǎn)定銷，確定銷售預算、采購預算、人工預算、費用預算、成本預算、利潤預算、財務狀況預算等。以生產(chǎn)為起點編制全面預算的流程如圖4-2所示。圖42以生產(chǎn)為起點編制全面預算的流程圖（二）以銷售為起點編制全面預算在產(chǎn)品處于買方市場的情況下，產(chǎn)品供過于求，銷售決定生產(chǎn)。這時，企業(yè)的生產(chǎn)必須貼近市場、適應市場，就必然以