物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指針訣

1、物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指針100訣目錄前言壹.生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的i生產(chǎn)力的意義2評(píng)估的意義3生產(chǎn)力評(píng)估的目的貳.生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理1生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理2生產(chǎn)力評(píng)估的指針考量3選擇生產(chǎn)力指針的原則參物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指針的推導(dǎo)步驟1第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目2第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素3第三階段：建立廠商基本資料4第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針?biāo)?生產(chǎn)力良窳的判斷方式與分析方法1生產(chǎn)力良窳的判斷方式 2生產(chǎn)力指針的分析檢討3改善的步驟及要點(diǎn)伍.物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指針之分析建議1進(jìn)出貨作業(yè)八指針2儲(chǔ)存作業(yè)十指針3盤點(diǎn)作業(yè)三指針4訂單處理作業(yè)十三指針5揀貨作業(yè)二十三指

2、針6配送作業(yè)二十五指針7采購作業(yè)五指針8非作業(yè)面評(píng)量十三指針陸物流中心作業(yè)面整合指針的推導(dǎo)1各作業(yè)要素之指針推導(dǎo)2各作業(yè)指針之推導(dǎo)3物流中心作業(yè)面總指針之推導(dǎo)4整合指針推導(dǎo)例下一頁、八刖企業(yè)經(jīng)營績效管理制度，大多側(cè)重于計(jì)畫與實(shí)績，或前后期實(shí)績的比較，其目 的不外乎讓可運(yùn)用之資源 （即人、設(shè)備、設(shè)施、時(shí)間、資金、材料等）發(fā)揮最有效的功能，這也就是生產(chǎn)力評(píng)估的目標(biāo)。一般企業(yè)評(píng)估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量 化兩種，以非量化而言，無非是采取一些較主觀的手法來對(duì)企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)做評(píng)估， 如此將容易產(chǎn)生認(rèn)同上的問題，且往往無法適用于各個(gè)業(yè)者。因此，配合一般業(yè)者 的需要，我們先將生產(chǎn)力評(píng)估的研究重點(diǎn)擺在客觀的量

3、化分析上，劃分了物流中心 的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近100個(gè)細(xì)部評(píng)估指針，希望能涵括物流中心營運(yùn)的每個(gè)角落，以極細(xì)部的量化指針來對(duì)整個(gè)物流中心及其它物流廠家之營運(yùn)作 業(yè)進(jìn)行深入的評(píng)估診斷，并將這些指針大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者未來改 善方向的建議。除此之外，唯恐業(yè)者無法由這些細(xì)部基本指針看出物流中心整體的 營運(yùn)狀況，我們亦運(yùn)用權(quán)重評(píng)點(diǎn)法及層級(jí)分析法的理論做基礎(chǔ)來推導(dǎo)出幾個(gè)代表性 的整體指針，讓業(yè)者可由此些指針評(píng)斷企業(yè)目前的運(yùn)作成效。最后，我們也自行發(fā) 展了一套生產(chǎn)力評(píng)估應(yīng)用軟件，將這套技術(shù)的使用變得更效率化。本書共分為六個(gè)章節(jié)，第一章節(jié)主要探討生產(chǎn)力評(píng)估的重要性，將生產(chǎn)力評(píng)估 的

4、意義、目的做一介紹。第二章節(jié)點(diǎn)出生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理并歸納原則要項(xiàng)。第 三章節(jié)將整個(gè)評(píng)估技術(shù)的規(guī)劃、推導(dǎo)步驟作詳細(xì)交待，讓讀者知道我們遵循這套做 法的考量、原因。第四章節(jié)則介紹指針好壞良窳的判斷方式及經(jīng)由指針發(fā)掘現(xiàn)狀原 因的分析方法，讓業(yè)者能確實(shí)掌握量化評(píng)估的結(jié)果。而第五章節(jié)是本書的重點(diǎn)，一 一針對(duì)各個(gè)量化指針分析其代表意義、應(yīng)用目的、可能狀況及相對(duì)的改善方向，以 供業(yè)者進(jìn)行評(píng)估改善的參考。最后一章節(jié)即進(jìn)一步將已整理出的100項(xiàng)細(xì)部基本指針，整合推導(dǎo)出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個(gè)物流中心績效的代表性指針，讓 公司主管清楚了解整體作業(yè)面的運(yùn)作績效。上一頁下一頁壹、生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1生產(chǎn)力

5、的意義各種生產(chǎn)因素之有效利用度及對(duì)整體之貢獻(xiàn)度。2評(píng)估的意義所謂評(píng)估是以科學(xué)的方法， 對(duì)于一件事物或整個(gè)組織， 依照事前設(shè)定的基準(zhǔn), 評(píng)估其可行性或績效，進(jìn)而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議。一般對(duì)于評(píng)估結(jié)果的要求不外乎希望達(dá)到可靠性與有效性兩目標(biāo)。3生產(chǎn)力評(píng)估的目的生產(chǎn)力評(píng)估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢，找出病因或 突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到經(jīng)營合理化的目標(biāo)。上一頁 下一頁貳生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理1生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理生產(chǎn)力的基本原理，簡單地說，就是投入與產(chǎn)出之比。此定義可適用于各種 企業(yè)、工業(yè)或任何經(jīng)濟(jì)行為。投入部份即各項(xiàng)資源，產(chǎn)出部份則包括產(chǎn)品、 半成品及各種服務(wù)行為。2生

6、產(chǎn)力評(píng)估的指針考量我們?cè)谶M(jìn)行物流中心生產(chǎn)力評(píng)估時(shí)，所考量的指針形式包括：產(chǎn)出/投入、 投入/產(chǎn)出、投入/投入、產(chǎn)出/產(chǎn)出四項(xiàng)。3選擇生產(chǎn)力指針的原則1. 選出的指針能反映組織整體或個(gè)別作業(yè)單位之生產(chǎn)力。2. 選出的指針能確實(shí)反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人之努力程度，對(duì)于非其所能控制之因素亦應(yīng)能適當(dāng)顯示。3. 選出的指針要有助于問題點(diǎn)的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改善的方向。因此，在本文中，我們所推導(dǎo)的指針將包含物流中心整體及個(gè)別作業(yè)部份，因 若一味追求個(gè)別作業(yè)的細(xì)節(jié)可能會(huì)忽略個(gè)別作業(yè)績效高但整體利益反而有害的情 況；同樣的，若只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無法找出個(gè)別作業(yè)的潛在問題， 而使得企業(yè)逐漸走下坡。

7、另外，對(duì)于人員努力度的掌握，我們將由各個(gè)作業(yè)切入， 來觀察各部門作業(yè)員的生產(chǎn)力。上一頁下一頁參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指針的推導(dǎo)步1第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目將物流中心的活動(dòng)劃分為進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤點(diǎn)、訂單處理、揀貨、配送、采 購作業(yè)及整體評(píng)量等八部份來進(jìn)行診斷，才能真正掌握企業(yè)的生產(chǎn)力及發(fā)掘問題所在。圖6物流中心基本作業(yè)流程2第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素(1)以大多數(shù)物流中心的營運(yùn)作業(yè)而言，生產(chǎn)力評(píng)估要素不外乎以下幾點(diǎn):?設(shè)施空間生產(chǎn)力：衡量整個(gè)廠房空間設(shè)施是否已充份利用？?人 員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無盡到自已最大能力？?設(shè)備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無發(fā)揮最大產(chǎn)能？?貨品、訂

8、單效益：衡量貨品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？?作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？?時(shí) 間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時(shí)間？?成本力：衡量此項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否耗費(fèi)不貲？?品質(zhì)力：衡量產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)有無達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)？（2）選定各作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：空間利用（設(shè)施空間生產(chǎn)力）人員負(fù)擔(dān)（人員生產(chǎn)力）設(shè)備稼動(dòng)（設(shè)備生產(chǎn)力）時(shí)間耗費(fèi)（時(shí)間生產(chǎn)力）儲(chǔ)存作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：設(shè)施空間利用度（設(shè)施空間生產(chǎn)力）存貨效益（貨品、訂單效益）成本（成本力）呆廢料情況（品質(zhì)力）盤點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：盤點(diǎn)品質(zhì)（品質(zhì)力）訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：訂單效益（貨品、訂單效

9、益）客戶服務(wù)品質(zhì)（品質(zhì)力）揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：人員效率（人員生產(chǎn)力）設(shè)備稼動(dòng)（設(shè)備生產(chǎn)力）揀貨策略（作業(yè)規(guī)劃管理力）時(shí)間效率（時(shí)間生產(chǎn)力）成本耗費(fèi)（成本力）揀貨品質(zhì)（品質(zhì)力）配送作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素:人員負(fù)擔(dān)（人員生產(chǎn)力）車輛負(fù)荷（設(shè)備生產(chǎn)力）配送規(guī)劃（作業(yè)規(guī)劃管理力）時(shí)間效益（時(shí)間生產(chǎn)力）配送成本（成本力）配送品質(zhì)（品質(zhì)力）采購作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：采購成本（成本力）進(jìn)貨采購品質(zhì)（品質(zhì)力）非作業(yè)面評(píng)量生產(chǎn)力評(píng)估要項(xiàng)：空間效益（設(shè)施空間生產(chǎn)力） 全體人員情況（人員生產(chǎn)力） 資產(chǎn)裝備投資效益（設(shè)備生產(chǎn)力） 貨品效益（訂單、貨品效益）時(shí)間效益（時(shí)間生產(chǎn)力） 營運(yùn)收支狀況（成本力）3第三階段：建立廠

10、商基本資料4第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針上一頁下一頁肆.生產(chǎn)力良寙的判斷方式與分析方法1生產(chǎn)力良窳的判斷方式這些指針，我們?nèi)绾闻袛嗥鋽?shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有判 斷良窳的基準(zhǔn)。好壞系來自比較，而比較的基準(zhǔn)有三：(1) 同業(yè)其它公司的狀況或同業(yè)之平均值(2) 企業(yè)過去的狀況(3) 目標(biāo)或預(yù)算2生產(chǎn)力指針的分析檢討其分析檢討步驟如：1. 發(fā)掘問題點(diǎn)2. 確認(rèn)問題點(diǎn)3. 探求原因4. 尋求解決方式3改善的步驟及要點(diǎn)步驟一 由問題點(diǎn)中決定亟待解決的問題。步驟二 收集有關(guān)事實(shí)，決定改善目標(biāo)。步驟三分析事實(shí)，檢討改善方法。步驟四擬定改善計(jì)畫。步驟五試行改善。步驟六 檢討試行實(shí)施結(jié)果，并

11、使之標(biāo)準(zhǔn)化。步驟七 設(shè)定管制標(biāo)準(zhǔn)，勵(lì)行管理。上一頁 下一頁伍物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指針之分析建議1進(jìn)出貨作業(yè)八指針碼頭使用率碼頭尖峰率應(yīng)用目的觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。計(jì)算說明進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間碼頭使用率=碼頭月臺(tái)數(shù)X工作天數(shù) 每日工作時(shí)數(shù)（進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間可由表1與表2記錄中加總求得）尖峰車數(shù)碼頭尖峰率 =碼頭月臺(tái)數(shù)每人時(shí)處理進(jìn)貨量每人時(shí)處理出貨量進(jìn)貨時(shí)間率出貨時(shí)間率應(yīng)用目的評(píng)估進(jìn)出貨人員的工作分?jǐn)偧白鳂I(yè)速率，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。計(jì)算說明進(jìn)貨量每人時(shí)處理進(jìn)貨量 =進(jìn)貨人員數(shù)X每日進(jìn)貨時(shí)間XZ作天數(shù)出貨量出貨人員數(shù)X每日出貨時(shí)間4

12、作天數(shù) 每日進(jìn)貨時(shí)間進(jìn)貨時(shí)間率=每日工作時(shí)數(shù)每日出貨時(shí)間出貨時(shí)間率=每日工作時(shí)數(shù)若進(jìn)出貨人員共享，則以上指針應(yīng)將進(jìn)出貨量、時(shí)間合并加總： 進(jìn)貨量+出貨量每人時(shí)處理進(jìn)出貨量 =進(jìn)出貨人員數(shù)X每日進(jìn)出貨時(shí)間X工作天數(shù)每日進(jìn)貨時(shí)間+每日出貨時(shí)間進(jìn)出貨時(shí)間率 =每日工作時(shí)數(shù)每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量應(yīng)用目的計(jì)算說明出貨量+進(jìn)貨量評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作分?jǐn)偯颗_(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量裝卸設(shè)備數(shù)XX作天數(shù)每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作效率。出貨量+進(jìn)貨量計(jì)算說明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量=裝卸設(shè)備數(shù) 工作天數(shù)X每日進(jìn)出貨時(shí)數(shù)2儲(chǔ)存作業(yè)十指針儲(chǔ)區(qū)面積率應(yīng)用目的衡量廠房

13、空間的利用率是否恰當(dāng)。計(jì)算說明儲(chǔ)區(qū)面積儲(chǔ)區(qū)面積率=物流中心建物面積指針意義儲(chǔ)區(qū)是物流中心不可或缺的部份，因而掌握儲(chǔ)區(qū)占整個(gè)物流中心廠區(qū)的比率，可使整體作業(yè)更順暢。計(jì)算說明可供保管面積率 =可保管面積儲(chǔ)區(qū)面積應(yīng)用目的判斷儲(chǔ)區(qū)內(nèi)信道規(guī)劃是否合理。指針意義可供保管面積率可供保管面積率為扣除信道后貨品的可保管 面積占整個(gè)儲(chǔ)區(qū)的比例，因而此指針大小主 要在于評(píng)估信道空間的安排。一般好的信道 設(shè)計(jì)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)； （1）流量經(jīng)濟(jì)性（2）空 間經(jīng)濟(jì)性（3）設(shè)計(jì)順序（4）分支信道、內(nèi)部信 道、工作空間信道及安全設(shè)施信道的存在 （5） 信道寬度的決定。而根據(jù)這五點(diǎn)，圖 29為信 道空間相對(duì)整廠空間的較佳比率關(guān)系

14、圖。儲(chǔ)位容積使用率單位面積保管量應(yīng)用目的用以判斷儲(chǔ)位規(guī)劃及使用的料架是否適當(dāng)，以有效利用儲(chǔ)位空間。計(jì)算說明存貨總體積儲(chǔ)位容積使用率 =儲(chǔ)位總?cè)莘e平均庫存量單位面積保管量 =可保管面積平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)應(yīng)用目的由每儲(chǔ)位保管品項(xiàng)數(shù)的多寡來判斷儲(chǔ)位管理策略是否應(yīng)用得當(dāng)。計(jì)算說明料架儲(chǔ)位數(shù)平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)=總品項(xiàng)數(shù)指針意義平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)若能規(guī)劃在0.52之間，即使無明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也較能迅速存取貨品，不至于造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較 不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫存過多的冋題。庫存周率 轉(zhuǎn)應(yīng)用目的庫存周轉(zhuǎn)率可用來檢討公司營運(yùn)績效，以及做為衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當(dāng)?shù)闹羔?。出貨量營業(yè)額計(jì)算說明

15、庫存周轉(zhuǎn)率=或平均庫存量平均庫存金額指針意義周轉(zhuǎn)率愈高，庫存周轉(zhuǎn)期間愈短，表示用較少之庫存完成同樣的工作，使 積壓在存貨上的資金減少。換句話說，即表示資金的使用率高，禾U潤也會(huì) 因貨品的周轉(zhuǎn)率提高而增加。庫存掌握程度應(yīng)用目的計(jì)算說明做為設(shè)定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考。實(shí)際庫存量庫存掌握程度=標(biāo)準(zhǔn)庫存量庫存管理費(fèi)率應(yīng)用目的衡量公司每單位存貨的庫存管理費(fèi)用。計(jì)算說明庫存管理費(fèi)用庫存管理費(fèi)率 =平均庫存量呆廢料率（數(shù)量、金額）應(yīng)用目的用來測疋物料耗損影響資金積壓狀況。計(jì)算說明呆廢料件數(shù)呆廢料金額呆廢料率=或平均庫存量平均庫存金額指針意義一般來說，若物料停滯倉庫時(shí)間超出其周轉(zhuǎn)期間，則可視

16、為呆料處理。3.盤點(diǎn)作業(yè)三指針盤點(diǎn)數(shù)量誤差率應(yīng)用目衡量庫存管理優(yōu)劣，作為是否加強(qiáng)盤點(diǎn)或改變管理方式的依據(jù)，以減低公司的損失機(jī)的會(huì)。計(jì)算說明盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)數(shù)量誤差率 =盤點(diǎn)總量指針意義若公司甚少實(shí)施盤點(diǎn)，則損失率將無法確 實(shí)掌握，而損失率不知道則實(shí)際毛利便無 法知道，實(shí)際毛利無法知到則實(shí)際損益也 將無法知曉；然一旦連損益都不清楚的事 業(yè)，則其經(jīng)營也就變得無意義了。狀況陳述若盤點(diǎn)誤差數(shù)量過高（在計(jì)算機(jī)記憶 中有庫存，但倉庫中卻無現(xiàn)品，或在計(jì)算 機(jī)中記錄無庫存，但倉庫中卻有現(xiàn)品），顯示公司對(duì)于庫存品的管理仍有很大缺 失。盤點(diǎn)數(shù)量誤差率盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率應(yīng)用目的由盤點(diǎn)誤差數(shù)量及誤差品項(xiàng)兩者間指針數(shù)據(jù)的大小

17、關(guān)系，來 檢討盤點(diǎn)誤差主要的發(fā)生原因。計(jì)算說明盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)數(shù)量誤差率盤點(diǎn)總量盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率 =盤點(diǎn)實(shí)施品項(xiàng)數(shù)平均盤差品金額應(yīng)用目的判斷是否需采行 ABC分類，或現(xiàn)今已采行之 ABC存貨重點(diǎn)分 類是否發(fā)生作用?計(jì)算說明盤點(diǎn)誤差金額平均每件盤差貨品之金額盤點(diǎn)誤差量平均每日來單數(shù)平均客單數(shù)平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù)平均客單價(jià)應(yīng)用目的觀察每天訂單變化情形，據(jù)以研擬客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。計(jì)算說明訂單數(shù)量平均每日來單數(shù) =工作天數(shù)訂單數(shù)量平均客單數(shù)=下游客戶數(shù)出貨量平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù) =訂單數(shù)量營業(yè)額平均客單價(jià)=訂單數(shù)量訂單延遲率應(yīng)用目的反映交貨的延遲狀況。計(jì)算說明延遲交貨訂單數(shù)訂單

18、延遲率指針意義公司營運(yùn)的最終目的是要有能力繼續(xù)吸收更多的客戶與訂單，而 影響訂單多寡的兩個(gè)主要因素不外乎價(jià)格與交運(yùn)能力。而交運(yùn)能 力即指交貨期管理力，若能確實(shí)掌握交貨的準(zhǔn)確度，則能加以提 升公司的信譽(yù)以吸收更多的客戶。訂單延遲率訂單貨件延遲率應(yīng)用目的評(píng)量公司是否應(yīng)實(shí)施客戶重點(diǎn)管理。計(jì)算說明延遲交貨訂單數(shù)訂單延遲率=訂單數(shù)量延遲交貨量客戶之服務(wù)水準(zhǔn)是存貨管理決策之重要考慮 因素。但若客戶眾多時(shí)，公司為了使有限之 人力、物力做最有效之運(yùn)用，則不得不做重 點(diǎn)管理。未采重點(diǎn)管理之企業(yè)，在訂單多時(shí)， 訂單處理人員為了使訂單積壓減少，常會(huì)先 處理比較簡單的訂單，而對(duì)訂單數(shù)量多處理 手續(xù)較繁雜的大客戶反而容

19、易忽略，此種小戶驅(qū)逐大戶的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)績效影響甚大。訂單貨件延遲率 = 出貨量指針意義立即繳交率應(yīng)用目的觀察公司接單至交貨的處理時(shí)間，及緊急插單的需求情況。計(jì)算說明未超過12小時(shí)出貨訂單立即繳交率=顧客退貨率顧客折讓率應(yīng)用目的檢測公司貨品銷貨退貨情況，以便盡早謀求改善。計(jì)算說明顧客退貨數(shù)客戶退貨金額顧客退貨率=或出貨量營業(yè)額銷貨折讓數(shù)銷貨折讓金額顧客折讓率=或營業(yè)額客戶取消訂單率客戶抱怨率應(yīng)用目的檢測客戶滿意度。計(jì)算說明客戶取消訂單數(shù) 客戶取消訂單率 =訂單數(shù)量客戶抱怨次數(shù)客戶抱怨率指針意義訂單數(shù)量客戶是每一家公司之所以存在的門戶，而客戶訂單更是每一公司 能夠繼續(xù)營運(yùn)的基本要件，因此設(shè)法降低客

20、戶取消訂單率及抱怨次數(shù)的確 是刻不容緩的工作。缺貨率應(yīng)用目的反映存貨控制決策是否得宜？應(yīng)否調(diào)整訂購點(diǎn)與訂購量的基準(zhǔn)。計(jì)算說明缺貨率=接單缺貨數(shù)出貨量指針意義指客戶訂貨時(shí)，查尋庫存缺貨以至無法接單或無法按時(shí)出貨的比率。短缺率應(yīng)用目的反映出貨作業(yè)的精確度。計(jì)算說明出貨品短缺數(shù)短缺率=出貨量指針意義短缺率為在出貨前或交貨后才發(fā)現(xiàn)貨品短少的比率。5. 揀貨作業(yè)二十三指針揀貨時(shí)間率應(yīng)用目的衡量揀貨耗費(fèi)時(shí)間是否合理。計(jì)算說明每日揀貨時(shí)數(shù)揀貨時(shí)間率=每天工作時(shí)數(shù)指針意義揀貨時(shí)間花費(fèi)過高或過低，其影響因素不外乎：(1) 出貨量多寡(2) 揀貨員數(shù)量多寡(3) 人員、設(shè)備、作業(yè)方式配合所導(dǎo)致的效率高低每人時(shí)平均

21、揀取能力(每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù)）應(yīng)用目的衡量揀貨的揀取效率，來找出隱藏在作業(yè)方法與管理方式中的問題所在。計(jì)算說明訂單總筆數(shù)每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) =揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)揀貨單位累計(jì)總件數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù) =揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)XX作天數(shù)出貨品材積數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù)揀取人員數(shù)海日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)指針意義每人時(shí)平均揀取能力需同時(shí)考量每人時(shí)平均揀取品項(xiàng)數(shù)、每人時(shí)平均揀取量、每人時(shí)揀取材積數(shù)三指針。在物流中心中，一般揀貨都是以品項(xiàng)為單位，一個(gè)品項(xiàng)揀完 再尋找下一品項(xiàng)，因此，對(duì)較人工、機(jī)械化物流中心，或是出貨多屬于少量多樣的物流 中心而言，其走行尋找時(shí)間可能較動(dòng)手拿取

22、貨品的時(shí)間來得長，所以每人時(shí)揀取品項(xiàng) 數(shù)之指針較能代表揀貨效率，其數(shù)值高即表示在單位時(shí)間內(nèi)每位人員的揀貨效率不錯(cuò)。反之，對(duì)已采行自動(dòng)化揀貨系統(tǒng)之物流中心，或出貨多屬于多量少樣的物流中心而言，并不需花費(fèi)太多時(shí)間在走行尋找品項(xiàng)上（有自動(dòng)指示系統(tǒng)的幫助，揀貨員將能快速找到欲揀取品項(xiàng)）,反倒是動(dòng)手拿取的時(shí)間相對(duì)較長，其中有可能是要?jiǎng)邮帜萌〉拇螖?shù)較多，也有可能是對(duì)象材積大不容易快速拿取或與設(shè)備配合不良，因而以每人時(shí)扱取次數(shù) 及每人時(shí)揀取材積數(shù)將較能反映出公司的揀貨效率，其數(shù)值高表示單位時(shí)間內(nèi)每位 人員的揀貨效率佳。 此外，若公司覺得不論走行尋找或動(dòng)手拿取之時(shí)間對(duì)公司影響皆大， 則可以每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)、每

23、人時(shí)扱取次數(shù)及每人時(shí)揀取材積數(shù)三指針之乘 積做為判斷揀貨效率的指針。揀貨時(shí)間率每人時(shí)平均揀取能力應(yīng)用目同時(shí)觀察此二指針，由如今所花費(fèi)的揀貨時(shí)間及運(yùn)作的揀貨效率來決定目前公司應(yīng)著手改善的的方向。計(jì)算說明揀貨時(shí)間率=每人時(shí)平均揀取能力：?每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) =每日揀貨時(shí)數(shù)訂單總筆數(shù)每天工作時(shí)數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)?每人時(shí)扱取次數(shù) =揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)?每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)揀取能量使用率應(yīng)用目的檢測揀貨能量及其使用率，以判斷如今的業(yè)績是否與投入資源相配合。計(jì)算說明訂單數(shù)量揀取能量使用率 =一天目標(biāo)揀取訂單數(shù) X

24、工作天數(shù)（一天預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)揀貨量為在現(xiàn)有的人員、設(shè)備下，公司預(yù)期一天的標(biāo)準(zhǔn)揀貨量。）指針意義揀取能量使用率是實(shí)際揀貨量與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)揀揀貨量的比率，也就是計(jì)畫與實(shí)績的比較，可反映出公司業(yè)績能再擴(kuò)張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設(shè)備能量的運(yùn)用程度。揀取能量使用率每人時(shí)平均揀取能力應(yīng)用目的檢查公司目前設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)揀貨量合不合理？亦即公司對(duì)于揀貨人員、設(shè)備產(chǎn)能的預(yù)估需不需要做調(diào)整？計(jì)算說明揀取能量使用率 =訂單數(shù)每人時(shí)平均揀取能力：一天目標(biāo)揀取訂單數(shù) X工作天數(shù)訂單總筆數(shù)?每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) =揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)?每人時(shí)扱取次數(shù) =揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)?每人時(shí)揀取材積數(shù)=

25、出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)揀貨責(zé)任品項(xiàng)數(shù)應(yīng)用目的計(jì)算說明指針意義衡量揀貨員的工作負(fù)荷與效率是否得當(dāng)？總品項(xiàng)數(shù)每位揀貨員負(fù)責(zé)品項(xiàng)數(shù) =分區(qū)揀取區(qū)域數(shù)一般在面積過大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠(yuǎn)的情況下，我們可考慮采行分區(qū)揀取 或接力揀取的揀貨策略。所謂?分區(qū)揀?。簩∽鳂I(yè)場地做區(qū)域劃分，每一作業(yè)員負(fù)責(zé)揀取固定區(qū)域內(nèi)的商品。?接力揀?。合葲Q定出數(shù)字揀貨員各自分擔(dān)的產(chǎn)品項(xiàng)目或料架責(zé)任范圍后，各個(gè)揀貨員只揀取理貨單中自己所負(fù)責(zé)的部份，然后以接力的方式將揀貨單 交給下一位揀貨員。使用此種分工合作一張理貨單的方式，將可能縮短整體的揀貨動(dòng)線， 減少人員及設(shè)備移動(dòng)的距離，更可提升揀貨效率。

26、揀取品項(xiàng)移動(dòng)距離應(yīng)用目的檢討揀貨的走行規(guī)劃是否符合動(dòng)線效率，且目前儲(chǔ)區(qū)（揀貨區(qū)）的布置是否得當(dāng)。計(jì)算說明揀貨行走移動(dòng)距離揀取品項(xiàng)移動(dòng)距離 =訂單總筆數(shù)（行走移動(dòng)距離可利用計(jì)步器測定。）指針意義在物流中心中，除了流通加工及銷售才會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值外，其余作業(yè)不是附加價(jià)值低，就是沒有附加價(jià)值。因此，多余的走行、搬運(yùn)只會(huì)造成公司人力、時(shí)間的平白損失，應(yīng) 盡可能避免。揀貨人員裝備率揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出每人時(shí)揀取材積數(shù)應(yīng)用目的觀察公司對(duì)揀貨作業(yè)的投資程度，以及檢討如今有無相對(duì)貢獻(xiàn)的產(chǎn)出。計(jì)算說明揀貨設(shè)備成本揀貨人員裝備率 =揀貨人員數(shù)出貨品材積數(shù)揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出 =揀貨設(shè)備成本出貨品材積數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù) =揀

27、貨人員數(shù)X每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)指針意義當(dāng)進(jìn)行機(jī)械設(shè)備投資時(shí)，要仔細(xì)地做投資的經(jīng)濟(jì)計(jì)算及稼動(dòng)率計(jì)算，并且引進(jìn)設(shè)備后,應(yīng)設(shè)法充份加以利用。批量揀貨時(shí)間應(yīng)用目的衡量每批次平均揀取時(shí)間，可做為如今分批策略是否適用的判斷指針。計(jì)算說明每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)批量揀貨時(shí)間 =揀貨分批次數(shù)每批量包含訂單張數(shù)每批量包含品項(xiàng)數(shù)每批量扱取次數(shù)每批量揀取材積數(shù)應(yīng)用目的衡量每批次揀取的能力及負(fù)擔(dān)，檢討應(yīng)否增加或減少每次揀貨的負(fù)荷量，調(diào)整現(xiàn)有的揀貨策略。計(jì)算說明訂單數(shù)量每批量包含訂單數(shù)揀貨分批次數(shù)訂單總筆數(shù)每批量包含品項(xiàng)數(shù)揀貨分批次數(shù)出貨箱數(shù)每批量扱取次數(shù)=揀貨分批次數(shù)出貨品材積數(shù)每批量揀取材積數(shù)揀貨分批次數(shù)單位時(shí)間處

28、理訂單數(shù)單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)單位時(shí)間扱取次數(shù)單位時(shí)間揀取材積數(shù)應(yīng)用目的單位時(shí)間處理訂單數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時(shí)間處理訂單的能力。單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時(shí)間處理的品項(xiàng)數(shù)。單位時(shí)間扱取次數(shù) ：觀察揀貨所需付出勞力多寡的程度。單位時(shí)間揀取材積數(shù)：觀察單位時(shí)間公司之物流材積揀取量。計(jì)算說明訂單數(shù)量單位時(shí)間處理訂單量 =每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)訂單數(shù)量X每張訂單平均品項(xiàng)數(shù)單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù) =每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)揀貨單位累計(jì)總件數(shù)單位時(shí)間扱取次數(shù) =每日揀貨時(shí)數(shù)X工作天數(shù)出貨品材積數(shù)單位時(shí)間揀取材積數(shù) =每日揀貨時(shí)數(shù)XX作天數(shù)指針意義此四指針代表物流中心揀貨作業(yè)處理的能力，一般公司為能達(dá)到既定

29、的服務(wù)水準(zhǔn) （例如,24小時(shí)或36小時(shí)送達(dá)），必需在有限的揀貨時(shí)間內(nèi)完成當(dāng)批次的揀貨作業(yè)，因此此四 指針即可衡量一物流中心對(duì)訂單處理完成的把握度。每訂單投入揀貨成本每訂單筆數(shù)投入揀貨成本每扱取次數(shù)投入揀貨成本單位材積投入揀貨成本應(yīng)用目的運(yùn)用揀貨成本與產(chǎn)出的揀貨效益做比較，藉以控制揀貨成本，提升揀取的效益。計(jì)算說明揀貨投入成本每訂單投入揀貨成本=訂單數(shù)量揀貨投入成本每訂單筆數(shù)投入揀貨成本=訂單總筆數(shù) 揀貨投入成本每扱取次數(shù)投入揀貨成本=揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀貨投入成本單位材積投入揀貨成本=出貨品材積數(shù)指針意義揀貨是物流中心一項(xiàng)非常重要的作業(yè)，其所耗費(fèi)的成本也不少，因而需要特別重視。 一般揀貨投入成

30、本包括(1) 人工成本：直間工揀貨工時(shí)成本。(2) 揀貨設(shè)備折舊費(fèi)：儲(chǔ)存、搬運(yùn)、計(jì)算機(jī)信息處理設(shè)備之折舊費(fèi)用。(3) 信息處理成本：進(jìn)行信息處理所使用的聯(lián)機(jī)費(fèi)、紙張費(fèi)用等等。揀誤率應(yīng)用目的衡量揀貨作業(yè)的品質(zhì)，以評(píng)估揀貨員的細(xì)心程度，或是自動(dòng)化設(shè)備的正確性功能。計(jì)算說明揀取錯(cuò)誤筆數(shù)揀誤率=訂單總筆數(shù)6. 配送作業(yè)二十五指針平均每人的配送量平均每人的配送距離平均每人的配送重量平均每人的配送車次應(yīng)用目的評(píng)估配送人員的工作分?jǐn)?（距離、重量、車次 ）及其作業(yè)貢獻(xiàn)度（配送量），以衡量配送人員的能力負(fù)荷與作業(yè)績效；同時(shí)判斷是否應(yīng)增添或刪減配送人員數(shù)量？計(jì)算說明出貨量平均每人的配送量 =配送人員數(shù)配送總距離

31、平均每人的配送距離 =配送人員數(shù)配送總重量平均每人的配送重量（噸）=配送人員數(shù)配送總車次平均每人的配送車次 =配送人員數(shù)指針意義由于現(xiàn)今臺(tái)灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負(fù)擔(dān)裝卸貨的勞力，因此配送人員的流動(dòng)率很大，且常因情緒不佳而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，對(duì)公司營運(yùn)品質(zhì)造成很大的影響。所 以，對(duì)于配送人員所負(fù)擔(dān)的工作量應(yīng)隨時(shí)掌握并予以調(diào)整，才能減少配送人員的抱怨以 降低流動(dòng)率，提高客戶的服務(wù)品質(zhì)。平均每臺(tái)車的噸公里數(shù)平均每臺(tái)車配送距離平均每臺(tái)車配送重量應(yīng)用目的評(píng)估配送車輛的產(chǎn)能負(fù)荷，以判斷是否應(yīng)增減配送車數(shù)量。計(jì)算說明配送總距離X配送總重量平均每臺(tái)車的噸一公里數(shù)自車數(shù)量+外車數(shù)量指針意義配送總距離平均

32、每臺(tái)車配送距離 =自車數(shù)量+外車數(shù)量配送總重量平均每臺(tái)車配送重量 =自車數(shù)量+外車數(shù)量平均每臺(tái)車的噸一公里數(shù)為統(tǒng)合每臺(tái)車的配送距離 &配送重量，用來估計(jì)車子負(fù)擔(dān)的總產(chǎn)能，一旦出問題則應(yīng)從距離及重量來考量?？哲噾?yīng)用目的計(jì)算說明衡量車輛的空間活用率空車走行距離空車率=配送總距離配積平平應(yīng)用目的計(jì)算說明送車稼動(dòng)率載率均每車次配送重量均每車次噸-公里數(shù)衡量車輛運(yùn)用狀況。配送總車次配送車稼動(dòng)率 =（自車數(shù)量+外車數(shù)量）工作天數(shù)出貨品材積數(shù)積載率=（車輛總材積數(shù)灑己送車稼動(dòng)率X工作天數(shù)）配送總重量平均每車次配送重量 =配送總車次配送總距離X配送總重量平均每車次噸-公里數(shù) =配送總車次指針意義由配送

33、車稼動(dòng)率來觀察車輛的運(yùn)用頻率，再配合車輛每次出車之產(chǎn)能、空間、荷重情形,來考慮是否應(yīng)增減配送車輛。積載率平均每車次配送重量應(yīng)用目的檢討每次出車在容積限制與重量限制的互補(bǔ)性上是否規(guī)劃得宜。計(jì)算說明出貨品材積數(shù)積載率=（車輛總材積數(shù)X配送車稼動(dòng)率X工作天數(shù)）配送總重量平均每車次配送重量 =配送總車次指針意義為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車次數(shù)對(duì)兩者皆有幫助，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車貢獻(xiàn)對(duì)物流業(yè)者非常重要。在前頁已提及的配送 規(guī)劃中，一次裝載的容積及重量對(duì)于配送貢獻(xiàn)的影響可謂最直接，且兩者具一定的互補(bǔ) 性，也即，若欲配送較重貨物，則車輛的裝載率必定不高；相反的，若一

34、次欲達(dá)到幾乎 滿車的承載率，則所配送之物品重量必不可太重。因而我們便以此兩指針來掌握容積與 重量之間的關(guān)系。平均每車次配送距離應(yīng)用目的觀察每次發(fā)車的距離規(guī)劃是否符合經(jīng)濟(jì)效率。計(jì)算說明配送總距離平均每車次配送距離配送總車次外車比例配送車稼動(dòng)率季節(jié)品比率應(yīng)用目的評(píng)估外車數(shù)量是否合理？以及做為在增減配送車時(shí)選擇自、外車的考量指針。計(jì)算說明外車數(shù)量外車比例=自車數(shù)量+外車數(shù)量配送總車次配送車稼動(dòng)率 =（自車數(shù)量+外車數(shù)量）工作天數(shù)本月季節(jié)品存量季節(jié)品比率=平均庫存量配送平均速度應(yīng)用目的可以此指針來掌握配送情況，同時(shí)作為配送路徑選擇及配車司機(jī)管理的考量依據(jù)。計(jì)算說明配送總距離配送平均速度 =配送總時(shí)間配

35、送時(shí)間比率單位時(shí)間配送量單位時(shí)間生產(chǎn)力應(yīng)用目的觀察配送時(shí)間的貢獻(xiàn)度。計(jì)算說明配送總時(shí)間配送時(shí)間比率 =配送人員數(shù)工作天數(shù)X正常班工作時(shí)數(shù) 出貨量單位時(shí)間配送量 =配送總時(shí)間營業(yè)額單位時(shí)間生產(chǎn)力 =配送總時(shí)間配送成本比率每噸重配送成本每材積配送成本每車次配送成本每公里配送成本應(yīng)用目的衡量配送成本花費(fèi)多寡。計(jì)算說明自車配送成本+外車配送成本配送成本比率 =物流總費(fèi)用自車配送成本+外車配送成本每噸重配送成本 =配送總重量自車配送成本+外車配送成本每材積配送成本出貨品材積數(shù)自車配送成本+外車配送成本每車次配送成本配送總車次自車配送成本+外車配送成本每公里配送成本配送總距離指針意義配送成本包括自車配送成

36、本及委托外車配送成本。而一般委托外車的運(yùn)費(fèi)計(jì)算方式可有以下幾種：(1) 以配送重量計(jì)算(2) 以配送量計(jì)算(3) 以配送車次計(jì)算(4) 以距離(客戶點(diǎn))計(jì)算(5) 以物品價(jià)值計(jì)算而除了配送品價(jià)值外，其余四因素對(duì)自車配送的效果亦有不冋影響。因 此，我們可由每噸重、每配送材積、每車次、每公里距離的配送成本來 探求配送總成本花費(fèi)過咼的導(dǎo)致原因。配送延遲率應(yīng)用目的掌握交貨時(shí)間，盡量減少配送延遲情況，以確保公司信用度。計(jì)算說明配送延遲車次配送延遲率 =配送總車次7. 采購作業(yè)五指針出貨品成本占營業(yè)額比率應(yīng)用目的衡量采購成本的合理性。出貨品采購成本計(jì)算說明出貨品成本占營業(yè)額比率營業(yè)額貨品采購及管理總費(fèi)用應(yīng)

37、用目的衡量采購與庫存政策的合理性。計(jì)算說明貨品采購及管理總費(fèi)用=采購作業(yè)費(fèi)用+庫存管理費(fèi)用(庫存管理費(fèi)用包括倉庫租金、倉庫管理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、損耗費(fèi)、陳腐化費(fèi)用、資金費(fèi)用)指針意義?采購的原則：(1) 為使庫存量減少，應(yīng)考慮(a) 增加訂購次數(shù)(b) 縮短前置時(shí)間(2) 為節(jié)省采購籌備費(fèi)用，應(yīng)考慮(a) 減少采購次數(shù)(b) 減少交貨、運(yùn)送次數(shù)所以，采購次數(shù)應(yīng)選擇采購費(fèi)用與庫存保管費(fèi)用總和最小時(shí)為最好，因而此 指針愈小，表示如今公司決策的采購次數(shù)與每次的采購量愈適當(dāng)。進(jìn)貨數(shù)量誤差率進(jìn)貨不良品率進(jìn)貨延遲率應(yīng)用目的計(jì)算說明掌握進(jìn)貨準(zhǔn)確度及有效度，以配合調(diào)整安全庫存。進(jìn)貨誤差量進(jìn)貨數(shù)量誤差率 =進(jìn)貨量進(jìn)貨

38、不合格數(shù)量進(jìn)貨不良品率 =進(jìn)貨量延遲進(jìn)貨數(shù)量進(jìn)貨延遲率進(jìn)貨量8. 非作業(yè)評(píng)量十三指針物流中？坪應(yīng)用目的衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。營業(yè)額計(jì)算說明物流中心坪效建物總建坪指針意義坪數(shù)1000坪營運(yùn)8小時(shí)的物流中心，月營業(yè)額5000萬，與坪數(shù)500坪相同營業(yè)時(shí)間,而營業(yè)額3000萬比較，乍看之下當(dāng)然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。 以賺錢的角度來看，坪效似乎是愈高愈好，但事實(shí)上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象， 因其可能導(dǎo)至缺貨問題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項(xiàng)作業(yè)都能順暢，且不 致發(fā)生庫存過多或過少的問題。人員生產(chǎn)量人員生產(chǎn)力應(yīng)用目的了解人員對(duì)公司的營運(yùn)貢獻(xiàn)是否合理及觀察公司商

39、品價(jià)格的趨勢概況。出貨量計(jì)算說明人員生產(chǎn)量公司總?cè)藬?shù)營業(yè)額人員生產(chǎn)力公司總?cè)藬?shù)狀況陳述人員生產(chǎn)量、人員生產(chǎn)力過低，可能原因在于:(1) 員工人數(shù)太多。(2) 營業(yè)額過低。直間工比率應(yīng)用目的了解作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理？計(jì)算說明作業(yè)員數(shù)直間工比率 =公司總?cè)藬?shù)-作業(yè)員數(shù)指針意義直間工比率通常被認(rèn)為愈咼愈好。但是，技術(shù)水準(zhǔn)咼的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相 反傾向者也有。再者，管理水準(zhǔn)愈咼，此比率亦會(huì)有下降的傾向。加班時(shí)數(shù)比率應(yīng)用目的了解加班是否合理，有無浮濫？或確實(shí)有達(dá)到效果？計(jì)算說明本月加班總時(shí)數(shù)加班時(shí)數(shù)比率 =每天工作時(shí)數(shù)X工作天數(shù)X公司總?cè)藬?shù)新進(jìn)人員比率臨時(shí)工比率離職率應(yīng)用目的測定離職率、新進(jìn)員工與臨時(shí)工比率過高是否為影響工作效率的主因；藉以評(píng)斷其合理性。計(jì)算說明新進(jìn)人員數(shù)目新進(jìn)人員比率 =公司總?cè)藬?shù)臨時(shí)人員數(shù)目臨時(shí)工比率 =離職率=公司總?cè)藬?shù)離職人員數(shù)目公司總?cè)藬?shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)