企業(yè)管理聯(lián)想科技當前狀況

1、企業(yè)管理聯(lián)想科技當前狀況圖圖2 以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：提高聯(lián)想科技的經(jīng)營業(yè)績提高聯(lián)想科技的經(jīng)營業(yè)績 主要目標主要目標通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率1.按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力3. 把握電子商務(wù)的機會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程通過更高效率和通過更高效率和效能地服務(wù)目標效能地服務(wù)目

2、標客戶，提高經(jīng)營客戶，提高經(jīng)營業(yè)績業(yè)績聯(lián)想科技再造框架聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù) 和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標重點圖圖3典型的核心流程典型的核心流程 供應(yīng)商供應(yīng)商客戶群客戶群項目重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程聯(lián)想科技核心流程特點核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨 付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺項目范圍項目范圍項目范圍包括項目范圍包括項目范圍不包括項目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及

3、對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財務(wù)和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨付款流程對聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊主要活動主要活動圖圖5建議的項目方法建議的項目方法麥肯錫資源投入麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組選擇出任關(guān)鍵職位的

4、人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓材料創(chuàng)造組織改革的動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖診斷業(yè)績和制定藍圖1 1A A 診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導財務(wù)指標組織滿意度1 1B B 診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1 1C C 發(fā)展新流程概念1 1D D 制定目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標財務(wù)效益1 1E E確認近期電子商務(wù)機會并進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施上海的試點實施2 2A A 流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2 2B B 組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責關(guān)鍵業(yè)績指標總體影響2 2

5、C C 實施計劃3 3A A 追蹤和監(jiān)控3 3B B 完善流程手冊3 3C C 完善組織改革方案3 3D D 全面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間時間階段階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力主要活動主要活動成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素建立項目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓資料創(chuàng)造組織改革的動力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心圖6圖圖7階段階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力建立基礎(chǔ)設(shè)

6、施并創(chuàng)造動力角色角色聯(lián)想科技指導委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動活動1、選擇指導委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計小組審評目標，并提供領(lǐng)導層的支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助P

7、E克服項目進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施圖圖8階段階段1 診斷業(yè)績和制定藍圖診斷業(yè)績和制定藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部

8、參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊模塊主要活動主要活動主要負責人主要負責人1A. 診斷公司診斷公司總體業(yè)績總體業(yè)績1B. 診斷上海業(yè)績診斷上海業(yè)績1D. 設(shè)定目標設(shè)定目標1C. 制定藍圖制定藍圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標 粗略估計微流程項目的財務(wù)效益制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(P

9、RC)具體描述流程的活動 描述目前的流程步驟 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E. 對近期電子對近期電子商務(wù)機會進商務(wù)機會進行優(yōu)先排序行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務(wù)研討會電子采購研討會圖圖9診斷的數(shù)據(jù)診斷的數(shù)據(jù)主要活動主要活動經(jīng)營指標經(jīng)營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務(wù)指標財務(wù)指標例如：投資資本回報率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做

10、法”組織滿意度組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A診斷公司總體業(yè)績外部參照外部參照資料來源:年報；麥肯錫分析財務(wù)指標的診斷舉例財務(wù)指標的診斷舉例IM:TD:CS:BP:Ingram MicroTech DataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMT

11、DCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP+X11-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本回報率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項營業(yè)費用/銷售收入百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年11圖108.67.85.55.8應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率次/年1IMTDCSBP6.78.35.58.7存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP7.16.97.310.4應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率11IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率 1998國際競爭對手對比舉例圖圖11 模塊模塊1B診斷上海業(yè)績診斷上海業(yè)績1. 客戶細分

12、客戶細分2. 界定基本的客戶要求界定基本的客戶要求3. 理解客戶對聯(lián)想科技目前理解客戶對聯(lián)想科技目前業(yè)績的評估業(yè)績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期 送貨準確度 付款方式 安裝服務(wù) 售后服務(wù) 相關(guān)成本 訂貨至送貨周期 送貨準確度 客戶滿意度 其他 圖圖12總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的不信任能夠獲得產(chǎn)品限制著增長難以預測的需求希望把庫存保持在最低水平強調(diào)低成本產(chǎn)品試圖較快地向高檔市場轉(zhuǎn)移客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作對產(chǎn)

13、品質(zhì)量缺乏信心0.5-0.50.1-1.10.3-0.5機器的可靠性供貨時間短運營和維護成本專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件)轉(zhuǎn)售價值高客戶需求客戶需求圖圖13利用調(diào)查來量化客戶需求和認識利用調(diào)查來量化客戶需求和認識重要性重要性(1-10， 最大值為10)主要競爭對手比較主要競爭對手比較(-差/+好)質(zhì)量保證和索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例圖圖14模塊模塊1C 制定藍圖：了解目前形勢制定藍圖：了解目前形勢聯(lián)想科技聯(lián)想科技問題問題責權(quán)不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配 物流后勤支持區(qū)域銷售平臺目前

14、流程步驟目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的靈活性了解供應(yīng)商的靈活性(例如：例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準備時間存貨運作成本質(zhì)量衡量標準定義客戶的需求定義客戶的需求和和“突破點突破點”(例如：上海郵電管理局例如：上海郵電管理局)訂單履行率 100%送貨準確度 100%收到訂單到 2天送貨的時間建立關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫建立關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫進行的關(guān)鍵活動人員數(shù)成本時間質(zhì)量核心流程1.核心流程2.核心流程3.圖圖15描繪現(xiàn)有訂貨描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預測滾動電傳訂貨同樣的送貨服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天

15、的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計劃期大批量生產(chǎn)圖圖16績效問題根源分析績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標、角色和責任客戶項目小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯誤，沒有標準的合同格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標準化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應(yīng)到貨時間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點人員配備不足，導致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導致指責和任務(wù)模糊缺乏高層管理者對客戶項目的支持手機舉例圖圖17 模塊模塊1C 制定藍圖：設(shè)計新的流

16、程概念并完善制定藍圖：設(shè)計新的流程概念并完善目標目標改進要點改進要點權(quán)責明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標準和特制的訂單統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程新流程圖圖18滿足客戶需求的解決方案滿足客戶需求的解決方案解決方案解決方案/前提前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉庫里的緩沖補貨與客戶共同制定銷售計劃的流程服務(wù)等級提高內(nèi)部吞吐的時間作為服務(wù)等級的一部分具體表明靈活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計產(chǎn)品方案物料計劃以管理調(diào)配客戶服務(wù)菜單+基于價值的定價大大提高客戶的滿意程度和忠實度視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75%運營成

17、本降低幅度兩個利潤百分點圖圖19只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求和靈活性要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準備時間為3周所有產(chǎn)品目標：僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要客戶提供預測A 普通B 快捷C 由銷售商管理的庫存按訂單包裝生產(chǎn)準備時間為5天標準產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制需要客戶提供預測按訂單生產(chǎn)隨時提供產(chǎn)品 對客戶來說沒有生產(chǎn)準備的時間標準產(chǎn)品僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要長期承諾和共同制定銷售計劃以及明確渠道服務(wù)需服務(wù)需求求客戶區(qū)客戶區(qū)隔隔圖圖20設(shè)計新的物流概念設(shè)計新的物流概念時間時間/步驟步驟負責方負責方描

18、述描述客戶作出客戶作出預測預測公司對客戶公司對客戶需求作出預需求作出預測并送交廠測并送交廠商商向廠商下向廠商下訂單訂單收到客戶訂收到客戶訂單并自動轉(zhuǎn)單并自動轉(zhuǎn)給工廠給工廠配置和裝配配置和裝配產(chǎn)品產(chǎn)品綜合客戶訂綜合客戶訂單并發(fā)貨單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前包裝完畢則當日；否則第二天銷售預測擁有人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預測、財務(wù)報告和銷售報告；頻率和格式待決定在預測基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運營和銷售編寫出最終的預測采購部將預測送交廠商；遵守新的規(guī)程采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實現(xiàn)預測所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相

19、加，盡可能少地中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績指標倉庫會把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實時交易以完成發(fā)貨客戶不提供預測對預測進行多處調(diào)整；責任不明以訂單為基礎(chǔ)的物料管理生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系無關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程舊的流程總計時間為3-4天，且滿足客戶所有要求圖圖21模塊模塊1D設(shè)定目標設(shè)定目標模塊模塊1A和和1B最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買要求與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標初步微流程目標質(zhì)量，比如：質(zhì)量，比如：送貨準確度 客戶滿意度指數(shù) 時間，比如：時間，比如：供應(yīng)

20、到貨時間 回復時間 存貨周轉(zhuǎn)時間 成本，比如成本，比如：存貨 運作成本粗略預測財務(wù)效益粗略預測財務(wù)效益損益表損益表銷售收入 運作費用 認同關(guān)鍵業(yè)績指標認同關(guān)鍵業(yè)績指標供應(yīng)到貨時間 回復時間 送貨準確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運作費用其他 -x%-y%-z%資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量所需新業(yè)績指標舉例所需新業(yè)績指標舉例圖22銷售和總利潤以產(chǎn)量和價值計算的市場份額綜合經(jīng)營成績和資本回報率客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準備時間消費市場價格水平與目標相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費者管理項目具體指標業(yè)績指標業(yè)績

21、指標目前已具備目前已具備的數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標ooooooo具備不具備圖圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標微流程1997年銷售額客戶份額當前當前目標目標30萬元(1997年總數(shù))20%藍圖藍圖(自自6月月26日起日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供應(yīng)到貨時間40-50天兩周按補貨生產(chǎn)0天階段一：11個工作日按補貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時送貨按確認按服務(wù)等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準確依照每日執(zhí)行日歷100%100%圖圖24總體財務(wù)效果總體財務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)成本降低*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)3.

22、33.99.09.05.75.025.027.58.08.05.06.55.06.53.65.510.417.6投資資本回報率投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率投資資本周轉(zhuǎn)率次/年3.24.6銷售毛利率銷售毛利率百分比其它營業(yè)費用其它營業(yè)費用/銷售收入銷售收入百分比1:營運資本周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降導致資金占用成本降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競爭力/知名度存貨水平降低流

23、程效率及計劃性提高供應(yīng)商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績改善杠桿-+-1:X圖圖25電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機會會企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機會1.1 電子銷售1.2 電子服務(wù)1.3 電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應(yīng)體系保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅(qū)動因素主要驅(qū)動因素阻礙競爭者發(fā)展進入新業(yè)務(wù)新市場降低銷售成本保衛(wèi)和提高市場份額降低服務(wù)成本提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關(guān)系發(fā)展進入新業(yè)務(wù)標準化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務(wù)擁有者的成本保衛(wèi)和提高市場份

24、額顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊伍服務(wù)供應(yīng)商中小型商業(yè)機構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商服務(wù)供應(yīng)商直銷隊伍中小型商業(yè)機構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商西斯科公司從從.發(fā)展到發(fā)展到.渠道渠道顧客顧客渠道渠道顧客顧客圖圖26電子銷售：西斯科公司電子銷售：西斯科公司(CISCO)圖圖27電子采購電子采購 ARIBA模式模式集中采購需求集中采購需求與特定供應(yīng)商談判與特定供應(yīng)商談判采購合同采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充根據(jù)供應(yīng)商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)

25、確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標準庫的標準內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預先批準的采購物件內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標準化嚴格執(zhí)行商定的采購物品組合措施措施范例范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采購方面節(jié)約2百萬美元實現(xiàn)的利益實現(xiàn)的利益AribaAriba

26、AribaAribaTPN RegisterDell Premier Pages所采用的技所采用的技術(shù)術(shù)效果效果降低采購物品的單位成本減少采購周期的時間降低業(yè)務(wù)運作成本*尚在執(zhí)行過程中一尚未實現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠圖圖28電子采購帶來的利益電子采購帶來的利益圖圖 29INGRAM MICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進行產(chǎn)品設(shè)計根據(jù)客戶訂單進行生產(chǎn)并通

27、知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會自動分析該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供應(yīng)商下訂單圖圖30階段二：設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案階段二：設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動明確各步驟中的工作和責任制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標確定信息技術(shù)支持要求上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)模塊模塊主要活動主要活動2A. 設(shè)計新的上海訂貨付款流程手冊為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計工作崗位和定義角色為每個與上

28、海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標制定重新設(shè)計的流程和業(yè)績指標的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B 改善關(guān)鍵業(yè)績指標制定實施計劃的時間表和里程碑確定關(guān)鍵責任人制定量化的業(yè)績成功標志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)2C 制定實施計劃主要負責人主要負責人圖圖31模塊模塊2A 設(shè)計具體的行動計劃：制定流程手冊設(shè)計具體的行動計劃：制定流程手冊新流程步驟新流程步驟關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標角色及責任角色及責任信息技術(shù)支持信息技術(shù)支持時間倉庫財務(wù)訂單服務(wù)器圖圖32設(shè)計新的訂貨設(shè)計新的訂貨 付款流程付款流程客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準備時間比較

29、長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負責主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準備時間為3到4天每隔一天一個周期倉庫24小時服務(wù)客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準備時間很短(24小時服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運每日向制造部門送遞補貨通知信息流實物流圖圖33模塊模塊2B 完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標項目將提供項目將提供項目不會提供項目不會提供整個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和工作分工/職責 整個聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標 整個聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績評估和激勵體系 微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完

30、善的關(guān)鍵業(yè)績指標 對組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu) 激勵措施 使命使命實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理職位：客戶經(jīng)理(分公司分公司)領(lǐng)導：分公司總經(jīng)理領(lǐng)導：分公司總經(jīng)理(實線實線)；全國大客戶主管；全國大客戶主管(虛虛線線)關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)財務(wù)指標：財務(wù)指標：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶客戶/市場指標：市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標：行動指標：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責主要職責客戶責任：客戶責任：在

31、全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻：銷售和貢獻：合理調(diào)動技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責任：產(chǎn)品線責任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動市場信息：市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗要求技能和經(jīng)驗要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗敏于行動，注重結(jié)果較強的人際交往能力和領(lǐng)導小組的能力領(lǐng)導或參與的關(guān)鍵程序領(lǐng)導或

32、參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計劃制訂程序：業(yè)務(wù)計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關(guān)鍵客戶管理程序：關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：促銷程序：執(zhí)行定價程序：定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：品牌管理程序：提供輸入圖34關(guān)鍵職位定義舉例圖圖35模塊模塊2B.完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標聯(lián)想科技聯(lián)想科技產(chǎn)品管產(chǎn)品管理理職能單職能單元元渠道管渠道管理理地域平地域平臺臺新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至潛在客戶至訂貨訂貨訂貨訂貨 付款付款售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準確度付款流程時間送貨準確度客戶訂單量項目范圍總體總體KPI時間營運資金周轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額圖圖36模塊模塊2C

33、 制定實施計劃制定實施計劃完成數(shù)據(jù)庫整合為客戶群A設(shè)計獨特的渠道物流負責所有運貨信息技術(shù)支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日行動行動責任責任里程碑里程碑進程進程實施情況實施情況關(guān)鍵業(yè)績指標目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標存貨天數(shù)3015目標實際時間啟動微流程項目.圖圖37階段三：上海的試點實施階段三：上海的試點實施對上海訂貨付款流程和組織改革實施人員進行培訓對新流程和行動計劃的實施提供指導和支持監(jiān)控并跟蹤實施的進程模塊模塊主要活主要活動動3A 監(jiān)督/跟蹤行動計劃3B 完善流程手冊3C 完善組織關(guān)鍵業(yè)績指標3D 制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據(jù)修改完善下一個版本的流程手冊根據(jù)實施中

34、出現(xiàn)的問題完善角色責任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標可能作出的必要修改總結(jié)在試點實施中的重要經(jīng)驗和教訓制定推廣的時間表制定推廣的主要責任人圖圖38狀況報告狀況報告1 主要活動里程碑主要活動里程碑子項目子項目改善材料管理供應(yīng)商合作縮短生產(chǎn)中的吞吐時間按成本設(shè)計行動行動采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇水力方面的候選公司計劃利用試點中獲得的經(jīng)驗全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵制度規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域降低生產(chǎn)不確定性最后期限最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負責人負責人LTSCBOLTTSO

35、RRHKM完成百分比完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題問題許多數(shù)據(jù)缺乏供應(yīng)商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動要求行動增加臨時資源有限排序報告有待完成推廣計劃舉例圖圖39狀況報告狀況報告2 績效和目標績效和目標客戶滿意程度客戶滿意程度送貨是否準確質(zhì)量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性靈活性裝配吞吐時間(天)訂貨到付款間隔時間(天)供貨商送貨的準確性內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準確性生產(chǎn)率生產(chǎn)率材料成本指數(shù)(每臺機器美元數(shù))勞動力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機器小時數(shù))應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)流動資金的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%6310905

36、4%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標目標1目標目標2現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平基本水平基本水平最終成最終成果果圖圖40微流程最終成果微流程最終成果資料來源： 麥肯錫資源投入指導委員會職能顧問委員會流程再造委員會聯(lián)想科技方項目協(xié)調(diào)人對項目時間安排和工作計劃取得一致意見收集的基本數(shù)據(jù)培訓材料建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖診斷業(yè)績和制定藍圖評估公司總體經(jīng)營和財務(wù)業(yè)績業(yè)績問題的根本性原因客戶對聯(lián)想科技強、弱項的評估上海客戶需求在上海基于客戶需求的客戶細分量化的業(yè)務(wù)目標如

37、何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計新流程的原則)對近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案解決方案試點實施試點實施新的上海訂貨付款流程手冊新流程步驟定義角色/職責流程中每一步驟的標準化文件 關(guān)鍵業(yè)績指標 必要的信息技術(shù)支持修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標實施計劃上海試點實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標全面推廣計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間時間圖圖41建議的微流程項目組織建議的微流程項目組織提出藍圖，并簡要說明實施決策提出藍圖，并簡要說明實施決策聯(lián)想科技高級管理層聯(lián)想科技高級

38、管理層(指導委指導委員會員會)微流程微流程制定跨微流程議題的制定跨微流程議題的解決方案解決方案支持支持技術(shù)方法指導流程再設(shè)計核心小組流程再設(shè)計核心小組(PRC)聯(lián)想科技聯(lián)想科技/麥肯錫聯(lián)合小組麥肯錫聯(lián)合小組微流程重新設(shè)計小微流程重新設(shè)計小組組(MPRT)支持支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理部門經(jīng)理實施分配實施分配職能顧問委員會職能顧問委員會(FAC)最優(yōu)化方案方面最優(yōu)化方案方面的咨詢的咨詢流程改革家流程改革家(PE)圖圖42在建議方案中的作用以及所需時間分配在建議方案中的作用以及所需時間分配角色角色聯(lián)想科技指導委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(FAC)

39、(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項目協(xié)調(diào)員5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)審評目標，并提供領(lǐng)導層的支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每

40、個微流程的藍圖負責最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施圖43微流程再造小組的典型人員構(gòu)成 幾年銷售和項目管理經(jīng)驗 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗 大客戶管理技能 對流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解 對建立整體物流運作的掌握 設(shè)計新物流流程的技能 向供應(yīng)商訂貨的專家 分析問題和流程設(shè)計技能 在某些領(lǐng)域有專長的專家 銷售平臺后勤 財務(wù) 信息技術(shù)每個MPRT由57人組織銷售平臺項目經(jīng)理銷售平臺項目經(jīng)理80-100%PRC成員成員100%支持人員支持人員10-50%流程改革家流程改革家(“訂單完成微流程訂單完成微流程X”)

41、100%案例物流代表物流代表50-60%購貨代表購貨代表50-80%圖圖44廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng)廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng)高級管理層1天 模擬法 項目人員啟動研討會 1天流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 各經(jīng)理相關(guān)技能培訓： 1天 模擬法 項目人員的技能培舉 1天 模擬法 與有關(guān)經(jīng)理的移交會議 -1天(針對實際情況)深入地培訓方法和行為 所有的里程碑會議：每3-4個月一天設(shè)計具體解決方案設(shè)計具體解決方案典型的培訓日程安排典型的培訓日程安排第一天第一天項目介紹模擬案例1 (“某集團公司”) 第一部分具體培訓內(nèi)容 項目管理 解決問題第二天第二天模擬案例 (“某集團公司”) 第二部分具體培訓模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能目標：使聯(lián)想科技管理小組的目標：使聯(lián)想科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)