水利施工單位的工程管理革新

1、水利施工單位的工程管理革新工程項(xiàng)目作為企業(yè)施工生產(chǎn)的主戰(zhàn)場(chǎng)， 不僅是展示企業(yè)形象的窗口，造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃， 更成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉所在。為在確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提供產(chǎn)品的同時(shí)實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)，施工企業(yè)一般都會(huì)及時(shí)組建集團(tuán)指揮部、 子公司項(xiàng)目經(jīng)理部及其所屬施工隊(duì)的三級(jí)管理機(jī)構(gòu)上場(chǎng)。 項(xiàng)目部是企業(yè)按照項(xiàng)目法施工管理要求而設(shè)立的臨時(shí)性組織機(jī)構(gòu)， 是企業(yè)的一線指揮機(jī)構(gòu)， 集團(tuán)指揮部通常負(fù)責(zé)宏觀和全方位的管理和協(xié)調(diào)， 子公司項(xiàng)目部和施工隊(duì)則具體擔(dān)負(fù)施工生產(chǎn)。本文試通過(guò)分析現(xiàn)行三級(jí)管理模式對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響，探討借鑒管理模式變?nèi)?jí)管理為兩級(jí)管理的必要性。一、三級(jí)項(xiàng)目管理模式對(duì)企業(yè)效益

2、的影響工程項(xiàng)目是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)。 對(duì)工程項(xiàng)目的管理體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象。 多年以來(lái)，施工企業(yè)實(shí)行的對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)， 擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，而形成集團(tuán)、子公司和施工隊(duì)的三級(jí)管理模式，有其優(yōu)勢(shì)，也存在一些問(wèn)題。（ 1）機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊、人員編制增多，導(dǎo)致非生產(chǎn)性費(fèi)用支出加大。一個(gè)工程項(xiàng)目上場(chǎng)后， 集團(tuán)要設(shè)置項(xiàng)目指揮部，子公司也要設(shè)立相應(yīng)管理指揮機(jī)構(gòu)， 兩套或多套組織機(jī)構(gòu)所設(shè)置的部門(mén) （特別是在子公司項(xiàng)目部之間） 功能基本相同， 定編的各崗位人員將會(huì)隨上場(chǎng)單位數(shù)而相應(yīng)增加，不同單位之間發(fā)生的共性非生產(chǎn)性支出（如辦公費(fèi)、招待費(fèi)等）將不可避免出現(xiàn)重復(fù)和浪

3、費(fèi)， 致使保證各機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所耗費(fèi)的非生產(chǎn)性費(fèi)用占總投資的比例因機(jī)構(gòu)的增多而相應(yīng)加大。 部分工程項(xiàng)目匯總后所發(fā)生的非生產(chǎn)性費(fèi)用支出占總投資的比例超過(guò) 20 ，甚至達(dá)到 30 以上。（ 2）周轉(zhuǎn)材料無(wú)法周轉(zhuǎn)或周轉(zhuǎn)次數(shù)降低。周轉(zhuǎn)材料意在周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)次數(shù)越多， 單位工程項(xiàng)目所分配的材料成本相應(yīng)也就越少。 但在實(shí)際施工生產(chǎn)過(guò)程中，各子公司各自為戰(zhàn)，本位主義思想嚴(yán)重，相互之間難以做到融通和綜合利用， 每個(gè)單位都僅僅從自身的施工需要考慮進(jìn)行周轉(zhuǎn)材料的購(gòu)置和加工決策， 即便僅用一次的周轉(zhuǎn)材料也需配置到位，無(wú)形中造成了人為的浪費(fèi)，加大施工成本。（ 3）多頭管理、難以集中精力開(kāi)展成本核算與控制。 學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，推行責(zé)

4、任成本核算是施工企業(yè)行之有效的管理手段和措施。 在項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程中， 各級(jí)管理者及相關(guān)部門(mén)不僅要忙于日常業(yè)務(wù)處理， 又要接受多個(gè)“婆婆”的指揮，同時(shí)還要照應(yīng)與地方等各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)。工程要進(jìn)度、保質(zhì)量，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)商譽(yù)、謀發(fā)展，各方面關(guān)系要左右逢源、相互配合，使得企業(yè)管理層大部分人員一心多用，難以集中精力、靜下心來(lái)認(rèn)真思考和落實(shí)項(xiàng)目成本核算開(kāi)展， 考慮尋求降低成本，提高項(xiàng)目效益之路，即便是有所實(shí)施，也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上，沒(méi)有真正發(fā)揮應(yīng)有的功效。（ 4）子公司之間各自為戰(zhàn)，難以形成整體效應(yīng)。從數(shù)學(xué)角度而言，整體是加法， 但在經(jīng)濟(jì)意義上整體優(yōu)勢(shì)所形成的效益絕非是簡(jiǎn)單的部分相加，而是

5、應(yīng)達(dá)到“ 112”效果。每個(gè)子公司項(xiàng)目經(jīng)理部在施工生產(chǎn)過(guò)程中， 僅僅根據(jù)本單位管段內(nèi)施工需要配置和購(gòu)買(mǎi)所需機(jī)械、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，無(wú)法相互調(diào)配使用，這勢(shì)必會(huì)造成單位之間相同類型設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置，并使得設(shè)備、器具的利用率降低，增大成本開(kāi)支。（ 5）單位之間的部門(mén)功能重復(fù)， 多頭對(duì)外，難以形成統(tǒng)一基調(diào)。集團(tuán)、子公司指揮部之間在對(duì)同一事務(wù)的處理過(guò)程中都要經(jīng)過(guò)多道手續(xù)，各個(gè)單位都分別要與相應(yīng)單位進(jìn)行接觸，使得本來(lái)一兩個(gè)人、一個(gè)部門(mén)能辦到的事情，需要上下多個(gè)部門(mén)、多個(gè)人來(lái)辦。同時(shí)，辦事人員在政策的理解和執(zhí)行上， 也不可避免存在差距， 在沒(méi)有統(tǒng)一口徑的前提下，形成單位之間落實(shí)和執(zhí)行政策標(biāo)準(zhǔn)上可能差之千里。二、

6、轉(zhuǎn)變?yōu)槎?jí)管理模式及對(duì)企業(yè)效益的影響參照“機(jī)構(gòu)無(wú)重疊、 崗位無(wú)空白、 工作無(wú)重復(fù)” 及“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低管理成本”的“ A 級(jí)管理模式”要求，結(jié)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，對(duì)一項(xiàng)工程，由集團(tuán)和子公司選派精兵強(qiáng)將共同組成一個(gè)強(qiáng)有力的共同經(jīng)營(yíng)、 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部， 變?nèi)?jí)管理為二級(jí)管理。 項(xiàng)目經(jīng)理部全面負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟(jì)核算工作。其經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)為在安全、優(yōu)質(zhì)、按期完工的前提下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化。項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理由集團(tuán)公司競(jìng)聘選派， 對(duì)項(xiàng)目的全面管理負(fù)總責(zé)， 是項(xiàng)目施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效益的第一責(zé)任主體。項(xiàng)目副經(jīng)理由集團(tuán)和各

7、參建子公司共同選派， 協(xié)助經(jīng)理開(kāi)展工作并具體負(fù)責(zé)該公司分擔(dān)專業(yè)工程的施工組織、 指揮；各業(yè)務(wù)部門(mén)人員由項(xiàng)目經(jīng)理和集團(tuán)人力資源部門(mén)在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)擇定。 項(xiàng)目獲得的最終效益可以采用以投資（包括人、財(cái)、物的各項(xiàng)投入折合為綜合投資）回報(bào)等多種形式進(jìn)行分配。這種管理方式下， 項(xiàng)目部通過(guò)管段內(nèi)所有資源的合理配置、集中統(tǒng)一調(diào)度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項(xiàng)目的綜合經(jīng)濟(jì)效益。（ 1）減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，強(qiáng)化統(tǒng)一管理。在兩級(jí)管理模式下，一個(gè)工程項(xiàng)目只設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目部， 各子公司是項(xiàng)目部的成員而非獨(dú)立的核算單位， 其工作的目標(biāo)是獲得項(xiàng)目最大利潤(rùn)， 指標(biāo)是全局性的而非局部的。

8、這樣有利于提升各子公司項(xiàng)目經(jīng)理的全局意識(shí)，按照項(xiàng)目部總體規(guī)劃和目標(biāo)，統(tǒng)一思想，相互配合，改變兩級(jí)管理下公司之間各自為戰(zhàn)，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。在一個(gè)整體之下，各參建公司既有分工又要配合， 通過(guò)對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的密切合作，互通有無(wú)，相互支持，從而大幅提高資源的利用效率。（ 2）有利于發(fā)揮物資集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，大幅降低材料采購(gòu)成本。在工程成本的構(gòu)成中約 30 50 為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關(guān)鍵。 在一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部下， 可以通過(guò)對(duì)施工所需主要材料進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)， 匯小溪為江河， 在保證材料質(zhì)量前提下有效降低材料采購(gòu)成本。 那些不能招標(biāo)的地材也會(huì)因采購(gòu)量的加大使單價(jià)降低。多數(shù)

9、項(xiàng)目部對(duì)物資集中招標(biāo)顯著提高了企業(yè)效益的實(shí)踐足以證明。（ 3）可以有效整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段， 項(xiàng)目經(jīng)理部有權(quán)、 更有責(zé)任充分利用管段內(nèi)人財(cái)物等各項(xiàng)資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時(shí)間和空間，有效提高機(jī)械、設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購(gòu)置和閑置。（ 4）可以更為有效的推行責(zé)任成本核算制度，以完善的責(zé)任考核和獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制保證效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 責(zé)任成本管理是現(xiàn)代管理中將“責(zé)任”及“成本”兩個(gè)主體有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一種科學(xué)的管理形式，是施工企業(yè)降低成本、提高效益的有效管理手段。其特點(diǎn)之一就是全員、全過(guò)程、全方位，涉及的部門(mén)多、

10、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門(mén)密切配合和全體職工的共同參與。 首先作為責(zé)任主體的項(xiàng)目部經(jīng)理高度重視和正確領(lǐng)導(dǎo)是能夠成功開(kāi)展責(zé)任成本的前提， 同時(shí)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部門(mén)設(shè)置較為齊全， 人員素質(zhì)相對(duì)提高， 并可以委派專職人員負(fù)責(zé)等等優(yōu)勢(shì)，使責(zé)任成本核算的開(kāi)展成為可能和必要。 通過(guò)優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目責(zé)任中心， 確定可控成本范圍， 編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算，預(yù)測(cè)項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本， 制定責(zé)任成本的控制措施， 考核責(zé)任成本控制結(jié)果，直至最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰以及“把好五關(guān)、控制四費(fèi)”等具體方式和手段綜合運(yùn)用， 將責(zé)任和成本意識(shí)深入到每個(gè)人、 每個(gè)工程項(xiàng)目的各個(gè)方面，以清晰的責(zé)權(quán)、分明的獎(jiǎng)罰，充分調(diào)動(dòng)廣大職工及管理者的積極性和主

11、觀能動(dòng)性，變“要我算”為“我要算”，從而促使責(zé)任中心和職工在加快工程進(jìn)度， 提高工程質(zhì)量前提下努力降低成本。而各子公司在獨(dú)立開(kāi)展責(zé)任成本核算過(guò)程中， 往往會(huì)因主管領(lǐng)導(dǎo)不重視、相關(guān)業(yè)務(wù)人員少， 各部門(mén)之間難以配合、不能按期責(zé)任考核以及獎(jiǎng)罰流于形式等多種原因， 使責(zé)任成本核算變成走過(guò)場(chǎng)， 甚至有的項(xiàng)目部仍在采取“領(lǐng)導(dǎo)拍腦門(mén)”確定單價(jià)方式，以經(jīng)驗(yàn)主義擯棄科學(xué)管理。（ 5）有利于培養(yǎng)和造就綜合性管理人才，使項(xiàng)目部真正成為企業(yè)人才的搖籃。 人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)， 擁有人才就擁有了企業(yè)的明天。在兩級(jí)管理模式下，項(xiàng)目部的管理者直接面對(duì)的是施工一線，要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)， 這就要求其不僅要有精通的專業(yè)技能， 而且還應(yīng)具備協(xié)調(diào)、組織和指揮能力， 能夠隨時(shí)