知名企業(yè)知識管理

1、西門子的知識管理目前，一些有遠見的企業(yè)越來越意識到"知識"的重要性，一些軟件公司針對這種需求，提出了所謂的"知識管理"解決方案，但考察這些解決方案，會發(fā)現(xiàn)它們基本上是從技術(shù)觀點出發(fā)，在功能上大都是對以往企業(yè)文檔管理的拓展，對企業(yè)隱性知識管理尤其不足。而事實上，知識管理應(yīng)有更寬廣的圖景，我們不能僅僅將之視為一個IT項目，我們需要將知識管理與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，并從組織、文化、過程以及技術(shù)等多個側(cè)面來認識和實施知識管理。而從本質(zhì)上來講，知識管理并不能僅僅局限為一個項目，它應(yīng)該是一個過程-使企業(yè)智商不斷改善的過程。     在知識管理的引進

2、和實施方面，咨詢公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作為一個傳統(tǒng)型企業(yè)-西門子公司，對知識管理的認識以及具體的實施方面，也走在了前列。它試圖通過對知識的有效管理，來提升企業(yè)在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)價值。                             西門子公司的知識管理目標(biāo)     西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望它能帶來在產(chǎn)品上市時間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個方面的改善，具體如下所示：

3、0;   縮短產(chǎn)品上市時間-通過加速知識流和知識整合；    擴大"注意力帶寬"，以及早獲得戰(zhàn)略機遇或危機的信號-通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現(xiàn)有效共享和管理；    降低協(xié)作成本-通過實施實踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識創(chuàng)新；    改善客戶忠誠度-通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實現(xiàn)；    加速各種創(chuàng)新實踐在組織中的傳播-通過組織知識座談、知識咖啡館等方式來實現(xiàn)。              

4、;              西門子公司的知識管理參考模型    考察西門子公司的知識管理實踐，我們發(fā)現(xiàn)，它超越了對于知識管理的傳統(tǒng)技術(shù)觀，認為成功的知識管理系統(tǒng)應(yīng)是一個"社會-技術(shù)"系統(tǒng)，并給出了一個參考模型。該模型聚焦于四個方面：    知識社區(qū)   試圖跨組織邊界達到"最佳實踐網(wǎng)絡(luò)"，使企業(yè)中各個領(lǐng)域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進行經(jīng)驗交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗。    知識集市

5、   如果說知識社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，而知識集市則提供了有關(guān)知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè)Intranet來進行最佳實踐傳輸，保證所有員工能夠訪問最佳實踐資源。    知識環(huán)境   知識環(huán)境主要是"軟"環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀等方面來推進知識管理在企業(yè)的實施，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工能夠有效進行"從業(yè)務(wù)中學(xué)"、"分布學(xué)習(xí)"以及"虛擬團隊學(xué)習(xí)"。   

6、知識管理關(guān)鍵過程   建設(shè)知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的最終目的就是為了有效實現(xiàn)對企業(yè)知識過程的管理，使企業(yè)知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新的水平上一個新臺階。    在西門子公司的知識管理實踐中，它還指出了一條通向成功知識管理的道路-以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，依據(jù)一定的知識戰(zhàn)略，實施知識管理活動。它強調(diào)了一種融合思想，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、知識戰(zhàn)略以及知識管理實施過程有機融合，知識管理實踐應(yīng)"從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中去"。               

7、;         西門子公司知識管理實踐的指導(dǎo)思想西門子公司通過實施知識管理，總結(jié)出了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，它對我國企業(yè)的知識管理實踐不無借鑒之處，主要有以下方面：    知識管理系統(tǒng)是一個"社會-技術(shù)"系統(tǒng)-成功的知識管理是"機械"方法和"生態(tài)"方法的結(jié)合；    實踐社區(qū)是推進知識管理系統(tǒng)的核心概念，有效的實踐社區(qū)的實施是知識管理成功的一半；    用戶友好的IT環(huán)境支持對知識管理同樣十分重要；    應(yīng)建立一個可行的

8、實施知識管理的基本標(biāo)準(zhǔn)-知識管理框架模型；    具有充分資源的跨職能的知識管理核心團隊、上層部門的關(guān)注以及良好的溝通也是實施知識管理的必要條件；結(jié)構(gòu)化的知識戰(zhàn)略規(guī)劃、針對業(yè)務(wù)目標(biāo)的知識管理實施路徑。    通過對西門子公司知識管理實踐的考察，我們能夠基本了解實現(xiàn)一個成功的知識管理系統(tǒng)所應(yīng)具備的方法論-它決不僅僅是一個技術(shù)相關(guān)問題，而是同企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀、組織、人員技術(shù)等各個方面都有緊密聯(lián)系。應(yīng)該說，它對我國目前仍盲人摸象般的知識管理實踐具有一定的指導(dǎo)作用。愿這個案例所閃現(xiàn)的"知識"之光能夠照到更多的中國企業(yè)、更多的從事知識管理研究和

9、實踐的人，最終迸發(fā)出更亮的光芒-屬于我們自己的"知識"之光。微軟公司的知識管理                                          

10、0;           托馬斯.H.達文波特         自從1975年成立以來，微軟公司的競爭優(yōu)勢之一就是其高質(zhì)量的員工。這個極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。根據(jù)微軟的秘密的作者的看法，微軟的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一就是"發(fā)現(xiàn)那些懂得技術(shù)與商業(yè)的精明的人"。      微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。微軟

11、在幾年內(nèi)上升到產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領(lǐng)先。例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合。因此，軟件開發(fā)者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。      但是對人力資源能力的這種高度關(guān)注不限制在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的人員中，比如微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部也同樣面臨著生產(chǎn)軟件、適應(yīng)行業(yè)快速變化的壓力。內(nèi)部信息技術(shù)部由1000多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、操作計算機與網(wǎng)絡(luò)。不象許多公司一樣，微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部不能容忍技能老化的"遺老"。

12、如果微軟的產(chǎn)品套件包括OLE技術(shù)的話，那么內(nèi)部信息技術(shù)部就必須很快地將其納入公司的內(nèi)部系統(tǒng)。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新的。      因此，內(nèi)部信息技術(shù)部聚焦于鑒別和維持知識能力上。Neil Evans（內(nèi)部信息技術(shù)部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術(shù)西北中心從事國家科學(xué)基金會項目；Chris Gibbon（現(xiàn)任內(nèi)部信息技術(shù)部部長）聘用Susan Conway為項目經(jīng)理，承擔(dān)知識能力的課題。 在進入微軟之前，Conway就已經(jīng)在計算機科學(xué)和Texaco 從事類似的能力項目研究。     Conwa

13、y的目標(biāo)是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個網(wǎng)上能力形象。1995年11月已經(jīng) 完成了一個80人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項目被稱為Skills Planning "und" Development (也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領(lǐng)域前沿的人上。但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明。      微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的"學(xué)習(xí)與交流資源"小組正在利用SPUD的主動性（內(nèi)部信息技術(shù)部也負責(zé)該部門員工的培

14、訓(xùn)與教育）。其目標(biāo)是利用能力模型去轉(zhuǎn)化、發(fā)展知識，而不僅僅是測試它。當(dāng)微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的員工很明白他們要具備什么能力時，他們就會成為微軟內(nèi)部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應(yīng)。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。      SPUD項目包含5個主要因素：   完善能力類型與層次的結(jié)構(gòu)   對特殊工作所需能力進行定義   對從事以能力為基礎(chǔ)的特殊工作的員工進行績效評級   實現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識能力   聯(lián)系

15、能力模型與學(xué)習(xí)提供   完善能力結(jié)構(gòu)      在該項目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎(chǔ)層能力作為基本知識已為人所熟知。    在基礎(chǔ)層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網(wǎng)絡(luò)分析員可能需要局域網(wǎng)錯誤診斷的能力。      能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例

16、如，管理部門的每位工作人員都必須精通財務(wù)分析；每位IT員工都要勝任技術(shù)設(shè)計和系統(tǒng)分析。      能力結(jié)構(gòu)的最高層是普遍能力，普遍是對公司內(nèi)所有員工而言的。這種知識是關(guān)于公司所從事的全部業(yè)務(wù)、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識。對所有員工的培訓(xùn)要尋求提供有關(guān)軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識。      在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定義能力就是一種內(nèi)在能力，內(nèi)在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內(nèi)在能力在一定時間內(nèi)保持

17、穩(wěn)定，盡管最近增添了one new one和Web authoring。當(dāng)然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發(fā)展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在4種能力類型中，共有137中內(nèi)在能力和200種外在能力。      在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個工作人員具備，或者一個工作要求下面層次中的任何一層。       基礎(chǔ)層       工作層       領(lǐng)導(dǎo)層 &#

18、160;     專家層      每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。（表2是數(shù)據(jù)管理能力描述的例子）      特殊工作的能力定位      因為SPUD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項工作都必須按工作所需的能力進行定級。通常，這項工作是由負責(zé)這些工作的管理者來實施的。在普通的工作模板中有40-60種能力。 

19、;     出現(xiàn)在工作定級過程中的一個早期問題就是，管理者要花2-3個小時去根據(jù)能力需要對工作定級。為了解決這個問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的能力進行定級，即要求最高技能水平的能力進行定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時。      該系統(tǒng)也包括一個測量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評價一種特定能力。因為系統(tǒng)的目的是知識轉(zhuǎn)化，而非知識測試，所以員工也有權(quán)進入測量模型。     依據(jù)工作能力對員工定級      該項目的另一個關(guān)鍵步驟就是，

20、根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的能力來評價員工。最初的定級是由員工及其管理者反復(fù)進行而確定的，最后整個工作小組要參與進來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應(yīng)該是一個關(guān)于員工能力會談的機會，如管理者可以沒有意識到員工由于現(xiàn)任工作的能力。      員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個整個微軟都可使用的能力詳細目錄。尋求建立新項目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會對在線系統(tǒng)提問："給出我前五名的候選人，這些人具備的領(lǐng)導(dǎo)技能水平要在這項工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總

21、部地址）"      在SPUD項目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。Susan Conway認為，當(dāng)規(guī)劃出技能水平的詳細指標(biāo)時，工作和工人的特殊經(jīng)驗就能夠很容易地與技能水平相比較，這個問題也就能夠解決。      構(gòu)建在線能力系統(tǒng)      SPUD項目還要構(gòu)建一個在線系統(tǒng)，它包括能力結(jié)構(gòu)、工作定級系統(tǒng)、定級數(shù)據(jù)庫、員工能力水平。Conway已經(jīng)利用微軟的Access為項目帶頭人構(gòu)建了一個系統(tǒng)原型；盡管它運行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性

22、，還需傳到SQL服務(wù)器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內(nèi)部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應(yīng)該有一個網(wǎng)絡(luò)前端。      盡管技術(shù)問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。進入與安全問題是關(guān)鍵問題，因為這是有關(guān)個人信息的，即使對于管理者來說，進入比他低的所有員工的能力檔案也會被認為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而"偷襲"現(xiàn)有的小組。進入的細節(jié)問題還有待決定。&#

23、160;     與教育資源的連接      因為該項目的關(guān)鍵目標(biāo)將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些實質(zhì)性的工作有待與完成。最后，學(xué)習(xí)與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達到目標(biāo)能力層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統(tǒng)能進入以作用描述和所需能力為基礎(chǔ)的課程需求。最后，來自內(nèi)部討論會和外部的由Puget Sound區(qū)提供的課程將會按照他們所對應(yīng)的能力和技能層進行定級。      執(zhí)行能力

24、模式      SPUD項目的前期研究進行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的1000名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行能力模型的工作從地理與功能兩方面進行，首先開始于業(yè)務(wù)部門，然后是應(yīng)用部門和在歐洲的所有工作崗位。      其中，需要考慮的一個問題就是能力模型如何能擴展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多相同的能力是明顯相關(guān)的。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移，Conway正在考慮如何是能力模型與結(jié)構(gòu)性工作（微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法）統(tǒng)一。因為結(jié)構(gòu)性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要創(chuàng)造

25、對其他軟件公司的能力模型的需求。      另一個未解決的問題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關(guān)系，員工和發(fā)展部承擔(dān)了微軟部分的人力資源管理功能。這個部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內(nèi)在的能力描述。Conway預(yù)測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及IT領(lǐng)域外的教育連接。但是他們與能力模型相關(guān)的特殊作用還未被討論。      微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時間才能被確定。例如，Susan Conway希望該模型能成為這個快速變化的產(chǎn)業(yè)中使

26、變革制度化的媒介。假設(shè)，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識（如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開發(fā)），那么他可以堅持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識，從而迫使這種能力的發(fā)展?？雌饋恚谖④浀纳虡I(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關(guān)鍵的。    Conway也意識到項目的成功以來于使用該項目的個人的行為。"如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個項目才會發(fā)展下去。"她認為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。那么，他們將買進能力模型。最后，通過聚焦于個人知識能力，從而推進知識進展的目標(biāo)要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與

27、。Bill Gates 談知識管理 知識管理的目的是要提高機構(gòu)智慧，或企業(yè)智商。今天動態(tài)的市場中，公司要成功就要有高企業(yè)的智商( Corporate IQ)，談到企業(yè)智商，并不是指公司只是要有一堆好腦筋的人就夠了，雖然一群聰明的員工可以使工作執(zhí)行的較為順利，但企業(yè)智商的高低，主要還是取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知識成長。企業(yè)智商涉及到分享過去及現(xiàn)在的知識，助長企業(yè)智商有兩個來源，一個是個人的自我學(xué)習(xí)，另一個是一群擁有不同知識的員工在群體互動環(huán)境下進行雙向與多向的學(xué)習(xí)。    企業(yè)智商高的公司將表現(xiàn)在員工團隊協(xié)力執(zhí)行創(chuàng)新計劃上的成就，

28、由于參與計劃的所有成員均能在有效率的環(huán)境下獲得充分的資源來源，以及進行有價值的知識整合活動，然后在高度士氣、高度共識、焦點目標(biāo)引導(dǎo)下，將成員的知識能力與企業(yè)的創(chuàng)新目標(biāo)作最佳的結(jié)合，產(chǎn)生最佳的結(jié)果。    知識的流動與分享是企業(yè)內(nèi)知識管理活動的核心，但除非企業(yè)高階主管對此有充分的認知，否則將不易推行。由于專業(yè)人員都有將個人知識視為私產(chǎn)的心態(tài)，吝于與他人分享，擁有信息就擁有權(quán)力，主管人員在心態(tài)上更有不愿將信息透明化的權(quán)力私心。因此企業(yè)高層必須要采行特殊的管理手段，以激勵組織內(nèi)進行知識交流與分享的活動，并形成有利于知識交流的企業(yè)文化。  &

29、#160; 例如，高層主管經(jīng)常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通，員工可經(jīng)常在網(wǎng)站上獲知公司經(jīng)營的動態(tài)，員工可自行成立專業(yè)網(wǎng)站與他人分享知識成果，鼓勵員工推動協(xié)力合作的團隊計劃，鼓勵員工提供產(chǎn)品市場與顧客信息。經(jīng)常有價值的信息遍布在公司各級員工身上，但因未被知曉與未被流通，形成資源上的浪費。所謂知識管理，就是增加對這些潛在知識資源的投資與管理，目的是提升公司的知識產(chǎn)權(quán)與智商能力。未來財務(wù)專家在評價一家公司的市值時，將不僅看有形的資產(chǎn)與獲利能力，而這將公司的知識資產(chǎn)與知識管理能力將成為未來企業(yè)價值的核心。    知識管理的定義內(nèi)涵在不同的公司可

30、能有不同的詮釋。中國惠普：自由交流的文化高于一切        “2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。”作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢：“知識管理的本質(zhì)是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)就是個擺設(shè)嗎？”    高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預(yù)算。他認為，中國惠普探索和實踐知識管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手，而應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知

31、識管理的能力入手。    2001年9月，中國惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。實施知識管理的三個目標(biāo)被確定了下來：        一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。    二、減少重復(fù)勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡稱為“前端”，意即與客戶

32、關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風(fēng)險不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。    三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。        為實現(xiàn)這三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類

33、整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識。    高建華很重視流程規(guī)劃，他認為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務(wù)中心進行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。  &

34、#160; 就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立）：通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經(jīng)驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師”貢獻；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。    惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如說，惠普

35、內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機會。    高建華反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運動”，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。         三星SDS：管理層長期積極推動        三星SDS的業(yè)務(wù)范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓(xùn)等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星SDS的知識管理是在該公司總部CEO的個人決策下開始的。1996年，通過評估與咨詢，三星SDS樹立了知識管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)。    三星SDS北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統(tǒng)的動機：形成以專家為主導(dǎo)的組織文化，培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競爭力，確立核心競爭力、提高生產(chǎn)力、最優(yōu)化的客戶服務(wù)；建立全球化經(jīng)營體系，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。 &#