企業(yè)如何培育、提升核心競爭力

1、企業(yè)如何培育、提升核心競爭力第一講 講為什么要培育核心競爭力（一）提高企業(yè)市場競爭位勢1.位勢戰(zhàn)爭中，軍隊(duì)都喜歡搶占制高點(diǎn)，制高點(diǎn)就代表一種位勢，也就是地位形勢的簡稱。商戰(zhàn)中也是這樣，企業(yè)在市場競爭中也需要占領(lǐng)優(yōu)越的地位和提高自己的競爭優(yōu)勢，所以位勢對企業(yè)依然十分重要。2.品牌品牌代表了企業(yè)的位勢，有了好的品牌就有比較高的地位，就有比較高的競爭優(yōu)勢。【案例】海爾是一個(gè)人所共知的名牌，它不僅是一個(gè)名牌產(chǎn)品，而且代表了一種競爭優(yōu)勢。海爾電冰箱銷售很好，海爾洗衣機(jī)、海爾空調(diào)器、海爾電視機(jī)之所以都能夠順利打開市場，就是因?yàn)楹柶放埔呀?jīng)占領(lǐng)了很好的位勢。這個(gè)位勢是一種無形資產(chǎn)，有了這樣的位勢，企業(yè)的銷售

2、利潤就會倍增。3.營銷渠道市場營銷渠道也是一種位勢，有了好的營銷渠道就能有效地推銷產(chǎn)品，但營銷渠道不是短時(shí)間就能開拓的，而是需要長時(shí)期的不斷拓展。通過培育核心能力和提高核心競爭力，營銷渠道才能構(gòu)成特定的位勢。.跨國公司的“壟斷優(yōu)勢”現(xiàn)在跨國公司大舉進(jìn)軍國際市場，首先是通過位勢來實(shí)現(xiàn)的。它的位勢包括以下幾個(gè)方面：壟斷優(yōu)勢?？鐕鹃_發(fā)的先進(jìn)技術(shù)，市場上還沒有多少家企業(yè)可以與之抗衡，這樣它就可以獲得壟斷利潤。這個(gè)壟斷利潤來源于它的技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，所以它的價(jià)位定的高，獲得的利潤就多。區(qū)位優(yōu)勢?？鐕镜侥硣ネ顿Y首先注重該國的區(qū)位，包括：交通、人文景觀、社會環(huán)境、投資環(huán)境這些位勢決定了跨國公司有

3、獨(dú)到的競爭力。【案例】改革開放初期跨國公司都愿意到中國沿海特別是上海、深圳這些地方投資，因?yàn)檫@里的投資環(huán)境好，水陸交通便利，對打開中國市場、同別的跨國公司競爭有一種客觀的地域優(yōu)勢。所以區(qū)位優(yōu)勢是一種特殊的位勢，它可以使跨國公司節(jié)省成本，創(chuàng)造低廉的產(chǎn)品價(jià)位優(yōu)勢，進(jìn)而去占領(lǐng)國際市場。內(nèi)部一體化優(yōu)勢?？鐕径加性S多子公司，子公司和總部之間實(shí)行內(nèi)部一體化管理，各個(gè)子公司之間由總部統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一核算，這種內(nèi)部化優(yōu)勢也是一種特殊的位勢，別的企業(yè)很難達(dá)到。跨國公司利用這種優(yōu)勢打擊新的進(jìn)入者，逃稅避稅。國內(nèi)企業(yè)如何提高自己的競爭位勢是值得研究的。要提高競爭位勢，只模仿不行，關(guān)鍵是要打造企業(yè)核心能力，提升企業(yè)

4、核心技術(shù)專長。（二）使企業(yè)獲得超額收益企業(yè)不僅想獲得高于平均利潤的利潤，而且也想永遠(yuǎn)占有這種超額收益。但是一般的企業(yè)沒有核心能力就不可能達(dá)到，超額收益與其說是一般競爭的結(jié)果，不如說是核心能力達(dá)到一定層次的客觀表現(xiàn)?？鐕镜膲艛嗬麧檶?shí)際就是一種超額收益，在能力理論里這叫壟斷租金或超額租金，這一部分利潤就是通過新技術(shù)開發(fā)，新產(chǎn)品上市，降低成本抬高價(jià)格獲得的。1.實(shí)現(xiàn)“用戶看重的價(jià)值”如何實(shí)現(xiàn)超額利潤？超額利潤不是以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，而是要看市場上對產(chǎn)品的價(jià)格能否接受，顧客就是上帝。提高用戶所看重的價(jià)值，就是提高市場競爭位勢，提高企業(yè)的超額收益的一個(gè)重要途徑?！景咐控S田汽車的口號是“有路必有豐

5、田車”。說明豐田的市場很大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價(jià)值，比如省油、車況穩(wěn)定、價(jià)格低廉。這些價(jià)值讓用戶滿意，那么用戶就買你的產(chǎn)品。2.企業(yè)的內(nèi)部能力企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)的能力上不去，資源也不夠，特別是知識積累達(dá)不到一個(gè)檔次，想獲得超額收益是辦不到的，企業(yè)的超額收益還得從核心能力出發(fā)尋找出路。3.提高成本效率企業(yè)要想獲得高的利潤必須降低成本，降低成本有這樣幾種途徑值得借鑒：提高規(guī)模效應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模都很小，像我國前幾年汽車行業(yè)有幾百家大大小小的汽車企業(yè)，還不如日本或者美國一家企業(yè)的銷售量。如何能夠降低成本，任何企業(yè)都要遵從規(guī)模

6、效益理論，即產(chǎn)品成本是隨著產(chǎn)量增高和規(guī)模擴(kuò)大而降低。就是說我們的規(guī)模效益是通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高產(chǎn)品產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本的。通過技術(shù)創(chuàng)新改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)任何產(chǎn)品都是剛生產(chǎn)出來成本很高，通過技術(shù)創(chuàng)新變得既簡單又省原材料，性能又好，這樣成本就低了。加強(qiáng)企業(yè)管理國內(nèi)企業(yè)成本高的關(guān)鍵問題就是管理上不去，倉庫管理，原材料采購，企業(yè)的生產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)造成了企業(yè)的極大的浪費(fèi)。企業(yè)成本降不下來，企業(yè)的競爭力就上不去。所以在培育企業(yè)核心能力的過程中，必須通過加強(qiáng)管理，降低成本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。營銷渠道營銷渠道也是降低成本的很重要的方面，如果訂貨采購價(jià)格比較低，成本就會相應(yīng)地降低?，F(xiàn)在一些企業(yè)為什么特別注重和批發(fā)商、銷售

7、商、采購商搞好關(guān)系，原因就在于這樣可以降低成本。（三）維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢主要通過以下方式：核心能力難于仿制組織設(shè)計(jì)防止知識擴(kuò)散的機(jī)制先進(jìn)的價(jià)值觀核心能力難于仿制企業(yè)核心能力大小源于企業(yè)可經(jīng)營知識的多少。知識越豐富，越不容易被別人學(xué)到，越有利于競爭優(yōu)勢的長期鞏固。企業(yè)的競爭力是豐富知識含量的一種表現(xiàn)，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有增加知識含量，企業(yè)核心競爭力才會長期鞏固。組織設(shè)計(jì)企業(yè)組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設(shè)計(jì)是提高企業(yè)核心能力的一個(gè)很重要的途徑。防止知識擴(kuò)散的機(jī)制企業(yè)核心能力所以能夠維持長久的競爭優(yōu)勢，就是因?yàn)槠髽I(yè)具備一種防止知識擴(kuò)散的機(jī)制

8、。企業(yè)內(nèi)部管理鎖定機(jī)密，可以通過申請技術(shù)專利的途徑進(jìn)行保護(hù)?？鐕竟芾碇兄贫朔乐辜夹g(shù)擴(kuò)散機(jī)制，叫技術(shù)模塊，把最核心的技術(shù)做在模塊里，使得其他用戶只會應(yīng)用而不會學(xué)到，這也是核心能力能夠保存的一個(gè)辦法。先進(jìn)的價(jià)值觀長久的核心能力競爭優(yōu)勢，還得靠先進(jìn)的企業(yè)價(jià)值觀來維系。因?yàn)橄冗M(jìn)的價(jià)值觀與企業(yè)文化有一種歷史性聯(lián)系，它是企業(yè)在特定環(huán)境條件下產(chǎn)生的文化，學(xué)一種技術(shù)容易，學(xué)一種企業(yè)文化是極難的。（四）使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化有核心能力的企業(yè)，能夠很好地適應(yīng)環(huán)境變化?！景咐控S田是具有核心能力的世界知名企業(yè)，豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機(jī)把美國企業(yè)搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了很大影響，由于

9、日本本土資源缺乏，豐田不得不從節(jié)省資源考慮，發(fā)明了即省油又成本低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產(chǎn)。1980年日本汽車占領(lǐng)美國21%的市場。豐田這個(gè)案例告訴我們，現(xiàn)代企業(yè)要提高自己的競爭力，必須適應(yīng)環(huán)境。逆境能夠誕生出平時(shí)我們所掌握不了的特殊的能力。第二講 核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度1、核心價(jià)值觀企業(yè)核心能力是由多種能力復(fù)合而成的。圖3-1企業(yè)核心能力的結(jié)構(gòu)與維度示意圖企業(yè)核心價(jià)值觀也叫第一維度，它包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。IBM公司前總裁沃森說過：“就企業(yè)相關(guān)業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)比技術(shù)資

10、源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多?！薄景咐控S田公司和松下公司，他們都有企業(yè)特定的經(jīng)營理念和價(jià)值觀體系，他們?yōu)榱俗駨南M(fèi)者所看重的價(jià)值，本著企業(yè)和顧客雙方都受益的原則，不斷地改進(jìn)自己的工作。損害別的企業(yè)利益，損害消費(fèi)者利益，搞假冒偽劣，這樣的價(jià)值觀是沒辦法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企業(yè)的經(jīng)營理念，要塑造特有的企業(yè)文化，培育企業(yè)特定的價(jià)值目標(biāo)。價(jià)值觀分為大價(jià)值觀和小價(jià)值觀，大價(jià)值觀是解決企業(yè)員工的態(tài)度問題；小價(jià)值觀是解決企業(yè)核心技術(shù)專長的定位培育問題。大價(jià)值觀就是用戶第一，或者像海爾提出的產(chǎn)業(yè)報(bào)國、追求卓越，都是大價(jià)值觀。大價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)信任和尊重，這主要體現(xiàn)在對員工和顧客的

11、信任和尊重。美國著名管理學(xué)家蓋洛夫認(rèn)為：企業(yè)的成功來自于顧客的忠誠度、員工的滿意度，還有它的品牌。小價(jià)值觀一般指企業(yè)的行為規(guī)范，也就是著眼何種技術(shù)選擇問題。【案例】柯達(dá)公司的核心技術(shù)專長是均勻分布的鹵化銀乳液，為了提升自己的核心能力，保持自己的競爭優(yōu)勢，在這個(gè)核心技術(shù)專長上不斷地投入，不斷地優(yōu)化升級。為了吸引最好的化學(xué)人才，企業(yè)執(zhí)行了膠片設(shè)計(jì)優(yōu)先于設(shè)備設(shè)計(jì)的提升、獎勵原則。2、組織與管理組織與管理是第二維度，組織靈活性強(qiáng)，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，反之則會制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價(jià)值觀的執(zhí)行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運(yùn)作環(huán)節(jié)。從組織上來看現(xiàn)代企業(yè)里組織結(jié)構(gòu)不

12、斷變化，從原來的直線職能制發(fā)展成事業(yè)部制，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)里這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)靈活性不強(qiáng)，又發(fā)展成為扁平式、聚正式的組織結(jié)構(gòu)，這樣便于上下溝通，便于核心價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)。從管理上來看組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好，管理起來方法就簡便，效果就明顯。從管理方式來看管理簡單粗暴，缺乏民主精神，都會影響企業(yè)核心能力的打造。要想提高企業(yè)核心競爭力，管理方式要適應(yīng)當(dāng)前的形勢，要適應(yīng)企業(yè)自身的條件，要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要靈活多樣，因地制宜，因企業(yè)制宜，因人制宜。3、知識與技能1知識構(gòu)成核心能力的知識至少有三種：圖3-2知識的三種類型現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)知識性的組織，對于企業(yè)來說，要創(chuàng)新就得不斷地豐富知識，企業(yè)的知識和技能對打造企業(yè)的核心能

13、力是至關(guān)重要的。企業(yè)要擁有某一項(xiàng)技術(shù)專長，就需要不斷的學(xué)習(xí)消化吸收新知識，產(chǎn)生企業(yè)特定的知識體系。如知識結(jié)構(gòu)圖所示，公司獨(dú)有知識、行業(yè)知識、科學(xué)知識三者的重疊部分就叫做企業(yè)專業(yè)知識。【案例】比如本田公司，搞發(fā)動機(jī)研究，既有自己特定的經(jīng)驗(yàn)和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業(yè)的知識來豐富企業(yè)本身的知識。每個(gè)企業(yè)的知識體系是不一樣的，技術(shù)能力高、核心能力強(qiáng)的企業(yè)，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大。2技能中國企業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是缺乏有一定熟練技能的技術(shù)工人。沒有一流的技術(shù)工人，即使有了好的創(chuàng)意，有了好的技術(shù)，還是無法加工出產(chǎn)品?，F(xiàn)在中國的一些大企業(yè)，聘請高技工、高級人

14、才，就是這個(gè)原因。一流的技術(shù)加上一流的技能，才能生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，才會有一流的競爭力。所以說技術(shù)和知識都不能少。4、軟件與硬件軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術(shù)專長開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。中國有句俗話：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一個(gè)工作，做出好的產(chǎn)品，必須擁有先進(jìn)的設(shè)備。比如現(xiàn)代萬能數(shù)控機(jī)床就比手工機(jī)床的加工精度要高。信息時(shí)代軟件開發(fā)對于提高競爭力有很大幫助。比如一些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進(jìn)行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后，再進(jìn)行市場定位就會一目了然。軟件硬件同樣是企業(yè)核心競爭力培育的一個(gè)法寶。第三講 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于技術(shù)創(chuàng)新1、

15、技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉企業(yè)的核心技術(shù)專長是在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)的。技術(shù)創(chuàng)新不是單純?yōu)榱四稠?xiàng)技術(shù)的突破，其源泉來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了更加有效地占領(lǐng)市場。技術(shù)創(chuàng)新可能是你不經(jīng)意的思維產(chǎn)物。有時(shí)候刻意去搞技術(shù)創(chuàng)新不一定有成果，偶爾在不經(jīng)意的條件下會產(chǎn)生某種奇特的想法?！景咐靠逻_(dá)公司的技術(shù)創(chuàng)新一直延續(xù)到今天，它始終重視企業(yè)核心技術(shù)專長的培育，公司把柯達(dá)膠卷的一部分免費(fèi)贈送給科研人員，這么一種小小的獎勵對未來的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生了不可估量的影響。有一次一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新人員出去度假，照相過程中不小心落水，整個(gè)膠卷都濕了不能使用，通過這件事激發(fā)了他著手解決膠卷遇水還能繼續(xù)使用的問題，于是防水膠卷就這樣誕生了。有時(shí)候

16、創(chuàng)新產(chǎn)生于企業(yè)遇到困難之時(shí)，有時(shí)候創(chuàng)新產(chǎn)生于市場結(jié)構(gòu)變化之中，創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，它和企業(yè)未來的成長速度息息相關(guān)。盡管我們說企業(yè)核心能力不等于技術(shù)專長，但是最終反映在制造企業(yè)產(chǎn)品的高質(zhì)量還得依靠創(chuàng)新。2、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新大經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特說過：“創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的變動?！弊鳛橐粋€(gè)現(xiàn)代企業(yè)，首要的工作就應(yīng)該建立一個(gè)研究部門。企業(yè)自主創(chuàng)新頻率越大，成果越多，競爭力越強(qiáng)，企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益也會相應(yīng)地提高?！景咐康诙问澜绱髴?zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)如同一片廢墟。日本利用美國提供的援助貸款加上日本企業(yè)積累的資金，購買了歐美國家一萬億美元的技術(shù)專利，這些專利技術(shù)幫助日本奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)，后來日本由簡單的仿造進(jìn)入不斷的創(chuàng)

17、新，使日本贏得了經(jīng)濟(jì)繁榮?？鐕就度胱畲蟮木褪羌夹g(shù)創(chuàng)新，每年拿出企業(yè)銷售利潤的1%去搞技術(shù)創(chuàng)新，其創(chuàng)新動力明顯不足，3%勉強(qiáng)維持，只有達(dá)到5%，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新才有競爭力。1.技術(shù)創(chuàng)新的要素市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境研究市場上哪種產(chǎn)品最受歡迎，哪種技術(shù)最有發(fā)展前景，還要檢查自身能力能達(dá)到什么目標(biāo)。企業(yè)要培育核心專長，就要從立足于市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的人才技術(shù)創(chuàng)新需要人才，跨國公司對于人才的需求力度是很大的，例如西門子公司，技術(shù)創(chuàng)新人才達(dá)到.8萬人，占到了全體員工的13%以上。2.自主創(chuàng)新不要一味抄襲模仿別人，要培養(yǎng)自己的創(chuàng)新價(jià)值觀和創(chuàng)新能力，不要簡單拿別人的就用，這樣既違反知識產(chǎn)權(quán)法，又對

18、企業(yè)的培養(yǎng)不利。國企和外企合資引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備，甚至包括人才，能幫助我們縮短發(fā)展過程。但相應(yīng)的副效應(yīng)就是削弱了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，因?yàn)槠髽I(yè)單純迷信國外的技術(shù)、國外的管理方式，就會忽視企業(yè)自主創(chuàng)新能力，所以企業(yè)要從培養(yǎng)核心競爭力入手，要把技術(shù)創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新意識有效地組合起來。技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)大的工程，它絕不是單純的技術(shù)開發(fā)，而是涉及到很重要的價(jià)值觀，甚至采取的技術(shù)、技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)想，都與價(jià)值觀思維、企業(yè)文化緊密聯(lián)系。中國不乏許多技術(shù)創(chuàng)新方案，科研院所也好，大學(xué)也好，研究出來的方案都不錯。方案已經(jīng)解決了，最難的問題就是如何將技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。所以我們國家未來的創(chuàng)新體系包括的范圍不光是科研部門

19、，還應(yīng)包括金融部門在內(nèi)的許多相關(guān)產(chǎn)業(yè)部門。3.各種創(chuàng)新機(jī)制間的關(guān)系圖-1企業(yè)核心能力的產(chǎn)生如圖，文化和價(jià)值觀位于核心能力的四大創(chuàng)新機(jī)制的中央，與四大創(chuàng)新機(jī)制產(chǎn)生雙向聯(lián)系和影響。四大創(chuàng)新機(jī)制之間也是互相影響的。.技術(shù)創(chuàng)新的三種整合途徑技術(shù)復(fù)合將兩種或兩種以上的技術(shù)綜合在一個(gè)系統(tǒng)里，它不影響原有的個(gè)別技術(shù)特性技術(shù)復(fù)合。如2000年夏天北京有一種將奶油和冰淇淋結(jié)合在一塊的產(chǎn)品上市，大受歡迎。技術(shù)融合將兩種或兩種以上的新技術(shù)綜合在一起而創(chuàng)造出另一項(xiàng)嶄新的技術(shù)，原先的技術(shù)將失去其特性技術(shù)融合。功能性組合核心能力不局限于技術(shù)領(lǐng)域，而是綜合了銷售等方面的功能，從而發(fā)揮出整體能力優(yōu)勢功能性組合。3、技術(shù)創(chuàng)新與

20、創(chuàng)新資產(chǎn)緊密聯(lián)系1.科技研究資產(chǎn)就是我們說的公共知識，科學(xué)知識。2.工藝創(chuàng)新資產(chǎn)工藝創(chuàng)新時(shí)有價(jià)值的資產(chǎn)，我們稱之為工藝創(chuàng)新資產(chǎn)?！景咐總鹘y(tǒng)的熱軋技術(shù)，一小時(shí)拔9米鋼管，拔出來質(zhì)量也不是很高。而創(chuàng)新的冷拔工藝，一小時(shí)可以拔90米鋼管，而且鋼管光潔度高、性能好。3.產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)用資產(chǎn)把最新科研成果應(yīng)用到產(chǎn)品后的有價(jià)值的資產(chǎn)。.美學(xué)設(shè)計(jì)資產(chǎn)一流的包裝三流的技術(shù)比一流的產(chǎn)品三流的包裝賺錢，這就說明技術(shù)創(chuàng)新中還要從美學(xué)角度上提高產(chǎn)品成果的美學(xué)效果，也就提高技術(shù)創(chuàng)新的美學(xué)資產(chǎn)的價(jià)值。第四講 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于組織創(chuàng)新1、組織模式對企業(yè)的效率和核心競爭力的影響不同的組織模式使企業(yè)的效率不同，核心競爭力也不

21、同。第一次工業(yè)革命之前，英國占有企業(yè)組織模式的領(lǐng)導(dǎo)地位，英國取得工業(yè)競爭優(yōu)勢的主要原因就是憑借它的扁平化組織管理，還有人才機(jī)制。當(dāng)時(shí)的人才主要體現(xiàn)為熟練的技術(shù)工人，另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和基本工人之間沒有太多的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了扁平組織管理；由于未能適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步需要而改變組織形式即利用大批量規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢，被美國的管理職能化企業(yè)組織變革所取代；后來，日本把現(xiàn)代化事業(yè)部組織引入企業(yè)，強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和在組織所有層次上的技術(shù)創(chuàng)新，大大的提高了企業(yè)在工業(yè)化時(shí)代的市場競爭力，美國的領(lǐng)先地位讓位于日本。所以企業(yè)管理方式與組織形式密不可分，而企業(yè)的效率又和企業(yè)的組織形式密切相關(guān)，效率不同，競爭力就會不同。因此，組

22、織形式必須隨形勢、任務(wù)、環(huán)境的變化而相應(yīng)變革?！景咐吭诩夹g(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域里，日本的NEC在創(chuàng)造技術(shù)專長時(shí)進(jìn)行了重大的組織轉(zhuǎn)型，它不僅成立了專攻技術(shù)的技術(shù)研究所，而且和企業(yè)的生產(chǎn)組織有效的結(jié)合起來，1965年成立了開發(fā)研究組、技術(shù)研究領(lǐng)導(dǎo)小組和技術(shù)研究所，后來三個(gè)部分相結(jié)合把NEC的技術(shù)創(chuàng)新市場和企業(yè)尖端技術(shù)緊密聯(lián)系起來了。這三個(gè)組織之間是互相滲透，互相促進(jìn)的。技術(shù)研究所負(fù)責(zé)解決超前問題，技術(shù)攻關(guān)小組解決現(xiàn)實(shí)問題，市場有一些新的技術(shù)提出來就通過技術(shù)開發(fā)部，市場和市場互動，也和企業(yè)的研究所，研究部門相結(jié)合。所以一個(gè)是超前的，一個(gè)是現(xiàn)實(shí)的，一個(gè)是和市場密切相關(guān)的，這三個(gè)功能組合大大的提高了企業(yè)技術(shù)開發(fā)的

23、效率?，F(xiàn)代企業(yè)技術(shù)開發(fā)最喜歡矩陣職能式的組織形式，根據(jù)開發(fā)的需要來決定組織形式，橫向縱向分別是職能管理和技術(shù)部門，兩個(gè)部門構(gòu)成矩陣，需要解決哪個(gè)問題，就用哪個(gè)組織，這種形式效率高，活力大，所以組織形式與企業(yè)核心能力培育緊密相關(guān)。2、再造組織形式的優(yōu)勢再造組織形式有利于降低成本，縮短生產(chǎn)周期。美國進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)流程再造的革命，有力地改變了企業(yè)的組織形式，大大地降低了企業(yè)的組織管理成本和生產(chǎn)成本，也縮短了生產(chǎn)周期?！景咐扛Ｌ睾涂巳R斯勒這兩大有名的汽車企業(yè)，就是通過流程再造，縮短了不必要的流程，減少了不必要的組織，加強(qiáng)了組織環(huán)節(jié)，縮短了企業(yè)的供求鏈，企業(yè)競爭力反而提高了，企業(yè)的成本大大下降。組織創(chuàng)新的

24、三個(gè)方面：1.建立扁平式組織，加快信息傳遞建立扁平式組織關(guān)鍵作用在于加強(qiáng)信息傳遞。以前矩陣職能式是從高層總裁，一直到部門，再到車間、班組，信息傳遞時(shí)間長不利于互相溝通，企業(yè)的效率就會降低。現(xiàn)在扁平式管理，經(jīng)理和員工之間實(shí)現(xiàn)了互動，效率就容易提高。企業(yè)員工有什么好的主張、建議，直接可以到達(dá)經(jīng)理那兒，扁平式管理是信息時(shí)代的特定要求，和工業(yè)革命時(shí)代的要求是不一樣的。2.以人為中心分權(quán)化過程組織扁平式組織特別強(qiáng)調(diào)以人為本，以人為中心，企業(yè)員工在經(jīng)理的心目中就是財(cái)富，這就要求企業(yè)要調(diào)動企業(yè)員工的積極性，關(guān)心企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維，要激發(fā)企業(yè)員工的自主創(chuàng)新能力，和積極苦干的精神?？恐贫葋硎`工人，久而久之，

25、工人的積極性就會受到壓制。現(xiàn)在管理的幅度變寬，中間不必要的層次也砍掉了，最高層次和最低層次越來越靠近。由于項(xiàng)目的不同過程組織可以使成員不停地輪流，不停地轉(zhuǎn)移興趣，不停地通過學(xué)習(xí)別人的長處豐富自己的知識。所以現(xiàn)在企業(yè)搞一些技術(shù)創(chuàng)新，也需要企業(yè)通過各種聯(lián)盟，增加一種互動和一種過程組織感。3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新還需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)。美國管理大師德魯克提出三種團(tuán)隊(duì)形式：網(wǎng)球雙打型這種團(tuán)隊(duì)是小型的，每一個(gè)成員必須是自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長處和弱點(diǎn)。足球隊(duì)型每個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置，但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動的（除了守門員），同時(shí)，隊(duì)員們又保持各自的相對位置。棒球隊(duì)型或者樂隊(duì)型每個(gè)成員都有固定的位置。特別是棒球型團(tuán)

26、隊(duì)最適合于技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。【案例】豐田采用了足球隊(duì)型的開發(fā)組織，花了15年時(shí)間才完成組織改造，之后，汽車開發(fā)周期由5年減少為18個(gè)月。日本的組織小巧玲瓏，靈活多樣，講求效率，企業(yè)的成員也特別團(tuán)結(jié)，國門之外日本企業(yè)配合非常緊，特別在技術(shù)情報(bào)的搜集方面，日本的企業(yè)人人都是骨干，大家都替企業(yè)著想。進(jìn)入21世紀(jì)，我們的企業(yè)要想取得核心能力必須反省組織上的問題?！景咐课覈髽I(yè)核心競爭力最強(qiáng)的企業(yè)海爾，十五六年之前，它從僅有7人的街道集體企業(yè)，發(fā)展到如今的海爾模式，它首先成立了以技術(shù)骨干為中心的中央研究院，另外還成立了10個(gè)研究所和11個(gè)技術(shù)研究單位，現(xiàn)在海爾每年創(chuàng)新成果達(dá)到28個(gè)，如果沒有龐大的組織，沒

27、有靈活的形式，產(chǎn)生這么多的成果是不可能的。海爾集團(tuán)在企業(yè)組織創(chuàng)新上還把市場競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。它的組織形式促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)生產(chǎn)尖端產(chǎn)品的能力。第五講 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價(jià)值創(chuàng)新1、價(jià)值創(chuàng)新的基本涵義價(jià)值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個(gè)新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功。現(xiàn)代企業(yè)管理市場競爭手段不斷變化，技術(shù)固然是一個(gè)十分重要的途徑，但是向價(jià)值領(lǐng)域里擴(kuò)展是當(dāng)今的趨勢。2、康柏計(jì)算機(jī)公司的三次價(jià)值創(chuàng)新【案例】美國康柏計(jì)算機(jī)公司經(jīng)過3次價(jià)值創(chuàng)新，使自己的價(jià)值曲線與同行業(yè)競爭對手的價(jià)值曲線始終保持一定的差距，通過擴(kuò)大差距的辦法尋找到了自己

28、的利益增長空間，而且提高了自己的核心能力，使銷售額和利潤額將近翻了3番。康柏究竟是如何保持它的領(lǐng)先地位，如何競爭價(jià)值創(chuàng)新的呢？公司的價(jià)值創(chuàng)新需要充分利用三個(gè)平臺：產(chǎn)品平臺。指物理意義上的產(chǎn)品。服務(wù)平臺。包括維修、顧客服務(wù)、質(zhì)量保證、對分銷商和零售商培訓(xùn)的各種支持。交貨平臺。就是后勤和交貨給顧客的渠道。這三個(gè)平臺，實(shí)際上體現(xiàn)了價(jià)值觀，沒有價(jià)值觀就沒有一定的競爭能力，也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代要有新的競爭思維，主動提高自己的價(jià)值曲線就能盈利。企業(yè)競爭非常有利的途徑就是正確看待市場價(jià)值，以自己為中心永遠(yuǎn)找不到應(yīng)有的價(jià)值體現(xiàn)，如果能以顧客為上帝，以市場為中心，價(jià)值曲線隨時(shí)就能發(fā)現(xiàn)，也許企

29、業(yè)技術(shù)實(shí)力并不很強(qiáng)，但仍可以競爭取勝。圖6-1康柏如何保持服務(wù)器行業(yè)的領(lǐng)先地位示意圖【案例】康柏公司1989年生產(chǎn)了第一臺服務(wù)器系統(tǒng)增強(qiáng)型（System Pro），它可運(yùn)行6種網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，但它很快發(fā)現(xiàn)大多數(shù)用戶只使用服務(wù)器小部分功能?？蛋毓镜牡谝淮渭夹g(shù)創(chuàng)新康柏在1992年生產(chǎn)出一種非常簡單的服務(wù)器Pro Signia，最適合于運(yùn)行NetWare文件處理和打印。價(jià)格只有System Pro的1/3?？蛋刂饕ㄟ^減少一般應(yīng)用的兼容性而大大降低了生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)了這一價(jià)值的創(chuàng)新?？蛋卦诟偁幹杏辛艘环N新的思維“不要重復(fù)技術(shù)創(chuàng)新”，因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新也得投入大量人力、物力、財(cái)力。所以經(jīng)過第一次創(chuàng)新成功后，就

30、把創(chuàng)新引為價(jià)值創(chuàng)新。第一次是產(chǎn)品平臺創(chuàng)新，第二次是服務(wù)平臺創(chuàng)新，這是其他廠商所沒有想到的。【案例】康柏公司的第二次技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)競爭對手試圖模仿Pro Signia，行業(yè)價(jià)值曲線開始趨同時(shí)，康柏進(jìn)行又一次基于服務(wù)平臺的價(jià)值創(chuàng)新。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)器不是一個(gè)孤立的產(chǎn)品，而是顧客需求鏈中的一部分。顧客90%的費(fèi)用被用在其他方面，只有10%用于服務(wù)器。于是，康柏調(diào)整了自己的資源，開發(fā)出Proliant 1000，這是一種綜合了兩種改進(jìn)版軟件的服務(wù)器。第一種軟件可以對服務(wù)器硬件和網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行設(shè)置，更加適合用戶的操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序，這樣便節(jié)省了用戶對硬件設(shè)置時(shí)間，使安裝過程準(zhǔn)確無誤，服務(wù)器能可靠運(yùn)行。第二種

31、軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發(fā)現(xiàn)過熱的電路板、有故障的磁盤驅(qū)動器等。從而幫助用戶管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。通過基于服務(wù)平臺的創(chuàng)新。創(chuàng)造了更加優(yōu)越的價(jià)值曲線，擴(kuò)大了它的市場份額?？蛋氐膬r(jià)值創(chuàng)新，第一次是產(chǎn)品創(chuàng)新，現(xiàn)在可以說改進(jìn)產(chǎn)品只是把它的功能少一點(diǎn)，價(jià)格降一點(diǎn)，使用于某種顧客群體，這個(gè)一般企業(yè)都想得到。第二次價(jià)值創(chuàng)新是服務(wù)平臺價(jià)值創(chuàng)新。第二次服務(wù)平臺的創(chuàng)新，把康柏的價(jià)值曲線提升到一個(gè)新的高度。這個(gè)高度在康柏的兩次價(jià)值創(chuàng)新里是最關(guān)鍵的一步?！景咐靠蛋毓镜牡谌渭夹g(shù)創(chuàng)新為了縮短從訂貨到送貨之間的時(shí)間，康柏發(fā)動了發(fā)送平臺的價(jià)值創(chuàng)新。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶的特殊需要進(jìn)行生產(chǎn)

32、，并在訂貨8小時(shí)送到貨。這次價(jià)值創(chuàng)新，康柏大大減少了存貨成本，增強(qiáng)了客戶的信譽(yù)度?？蛋赝ㄟ^這一次的價(jià)值創(chuàng)新達(dá)到了兩個(gè)目的，一個(gè)是降低了自己存貨成本，另一個(gè)是使顧客的使用價(jià)值得到了很好的實(shí)現(xiàn)。三次價(jià)值曲線的改變，擺脫了當(dāng)時(shí)對它的圍追堵截。市場競爭如同戰(zhàn)爭一樣，當(dāng)實(shí)力暫時(shí)上不去的時(shí)候，就應(yīng)尋求其他取勝的辦法。3、聯(lián)邦快遞公司的價(jià)值創(chuàng)新【案例】按照美國正常的航空服務(wù)，一般都是白天運(yùn)輸寄送包裹，史密斯總裁上臺以后大膽的開拓了夜間郵遞服務(wù)，然后又在工作程序里增加了條形碼，通過互聯(lián)網(wǎng)，給用戶提供方便。雖然為用戶提供聯(lián)機(jī)服務(wù)，增加了硬件、軟件、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)接口設(shè)備，花了幾百萬美元，但是后來得到的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過

33、了它。通過20世紀(jì)80年代初期的條形碼改進(jìn)和中期的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，把聯(lián)邦的競爭水平提高到了更高的檔次?，F(xiàn)在美國服務(wù)領(lǐng)域，特別是航空運(yùn)輸里，聯(lián)邦是首屈一指，世界上沒有誰可以與之競爭?，F(xiàn)在擁有1萬職工，在全球212個(gè)國家里，每天運(yùn)送300多萬件包裹，每年創(chuàng)造的銷售營業(yè)額達(dá)到了115億美元。通過這兩個(gè)事例，可以看到價(jià)值創(chuàng)新對企業(yè)競爭力提高是十分重要的途徑。第六講 核心競爭力產(chǎn)生于管理和制度創(chuàng)新1、管理創(chuàng)新1.管理思想創(chuàng)新管理思想發(fā)展有比較長的歷史，真正科學(xué)的管理思想是從泰羅科學(xué)管理開始的。從管理思想的發(fā)展來看，管理行為方式一天天趨近于以人為本。管理思想的進(jìn)步體現(xiàn)了一種時(shí)代的進(jìn)步，管理的效率也在一步步的提

34、高。以前是工廠作坊式的管理，到泰羅的科學(xué)管理是采取優(yōu)化的辦法，把工人的操作進(jìn)行分解，讓工人按照標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間進(jìn)行操作，這樣提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。以人為本的理論越來越重視被管理者的心理問題。以人為本的管理更加適合于現(xiàn)代管理，因?yàn)樗梢猿浞终{(diào)動人的主觀能動性。2.管理方式創(chuàng)新現(xiàn)代化的大公司、大企業(yè)在管理方式上創(chuàng)新的力度是很大的?！景咐咳毡矩S田公司發(fā)明了，就是實(shí)時(shí)制管理，這是一種管理方式的創(chuàng)新，它的內(nèi)容是平行推進(jìn)式生產(chǎn)?？蛻籼崆皡⑴c產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原材料、零部件不僅能夠隨用隨到，而且擴(kuò)充量大大的降低，產(chǎn)品的批量可以減少到95%?，F(xiàn)在一些企業(yè)效率不高，往往是由于各個(gè)環(huán)節(jié)上造成拖延、浪費(fèi)，實(shí)時(shí)

35、制管理對企業(yè)是一個(gè)極大的進(jìn)步。3.管理手段創(chuàng)新進(jìn)入時(shí)代管理手段更先進(jìn)了，通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)化管理能夠分析管理中的問題。特別在一些營銷部門，如果通過計(jì)算機(jī)對客戶資料進(jìn)行分析，就會對客戶市場進(jìn)行準(zhǔn)確定位。所以管理手段的創(chuàng)新對于提高管理績效也是很明顯的。.管理模式創(chuàng)新不同企業(yè)有不同的管理模式?！景咐亢柕墓芾砟Ｊ街饕w現(xiàn)在它的管理模式上。這個(gè)模式是全方位的，對每天、每人、每事進(jìn)行全程控制。在質(zhì)量管理過程中，按照管理方式，必須做到日事日畢、日清日高。就是今天的工作今天必須完成，今天完成的事情在質(zhì)量上要有提高。管理還有一個(gè)重要的內(nèi)容就是事事都有人管，并且有人檢查管理的質(zhì)量，以保證每個(gè)環(huán)節(jié)不出差錯。的最高目

36、標(biāo)是實(shí)現(xiàn)自主管理，增強(qiáng)每個(gè)職工的責(zé)任感，提升企業(yè)的凝聚力，這就是以人為本的管理思想。管理模式體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的核心能力狀況，有了先進(jìn)的模式，才會有先進(jìn)的效率。企業(yè)管理創(chuàng)新，對企業(yè)績效的提高起到至關(guān)重要的作用。企業(yè)的管理創(chuàng)新不是簡單、籠統(tǒng)的管理，它是通過管理思想、管理方式、管理手段、管理模式的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)基本管理的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代管理也在不斷的創(chuàng)新它的方式、方法、概念、理念，管理創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的提高是同步的。2、制度創(chuàng)新制度關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制；關(guān)系到每個(gè)員工的積極性，創(chuàng)造性；關(guān)系到技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。【案例】企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度，過去實(shí)行是黨委負(fù)責(zé)制，黨委對生產(chǎn)情況不是非常了解?，F(xiàn)在變成廠長負(fù)責(zé)制就

37、大大進(jìn)步了。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)對科學(xué)技術(shù)要求都很高，如果沒有專家來控制，光靠黨委的思想教育是不行的。制度對國有企業(yè)是非常重要的，我們的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度最基本的形式就是現(xiàn)在的公司制既有董事會，也有監(jiān)事會，也有經(jīng)理層，要實(shí)現(xiàn)三權(quán)制衡。我國已經(jīng)改革了20多年，到現(xiàn)在為止真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)還不很多，不少企業(yè)是翻牌公司，掛的是現(xiàn)代企業(yè)制度牌子，實(shí)際上與傳統(tǒng)制度差不多?，F(xiàn)在企業(yè)制度不能有效地建立起來，個(gè)人的積極性就難以提高?！景咐可虾Ｐ聹撹F廠是一家有88年歷史的國家一級企業(yè)，但是這個(gè)企業(yè)在1997年居然走到破產(chǎn)的邊緣，被兼并了。199年上海不少不景氣的中小企業(yè)都進(jìn)行了上市、

38、改制，而這家鋼鐵廠因?yàn)槭菍賴兄频膰乙患壠髽I(yè)，給了上市指標(biāo)也不敢要，最后失掉了發(fā)展機(jī)遇。由于體制的束縛，工廠生產(chǎn)一天天萎縮，最后連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都競爭不過了。這個(gè)企業(yè)為什么會失??？就是制度的問題。國有企業(yè)的制度束縛了企業(yè)家的行為?，F(xiàn)在的三權(quán)分開，三權(quán)制衡，就有了一種約束，董事會有所有權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人有經(jīng)營權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人可以根據(jù)自己的專業(yè)知識來管理企業(yè)，可以大膽地按照現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)作規(guī)程去辦事。監(jiān)事會要監(jiān)督董事會和職業(yè)經(jīng)理人，這體現(xiàn)了一種民主監(jiān)督機(jī)制，既能防止失誤又能真正發(fā)揮人的積極性。除企業(yè)制度外，還包括其他方面的制度，比如企業(yè)的人才制度、創(chuàng)新制度。要想提高企業(yè)的核心競爭力，就得把企業(yè)制度建設(shè)好?！景?/p>

39、例】美國查帕拉爾鋼鐵公司，只有1000員工，但是競爭力是世界上第一流的，它就是通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度提升企業(yè)的核心競爭力的。企業(yè)每小時(shí)產(chǎn)一噸鋼材只需1.5人，而美國全國的平均水平是53人，日本是5.6人，德國是5.7人。企業(yè)經(jīng)營有了現(xiàn)代企業(yè)制度，人的積極性高了，每個(gè)職工都有公司的股票，職工對這個(gè)企業(yè)更是愛廠如家。軋鋼車間發(fā)生技術(shù)問題，能處理就自己處理，處理不了的就向相應(yīng)的部門求援，工人自發(fā)關(guān)心企業(yè)。工人不僅在工廠努力干活，在外面遇到客戶需要也能主動為工廠訂貨、銷售。所以說制度變了，整個(gè)積極性、管理狀況都會相應(yīng)的變化。制度創(chuàng)新對于每個(gè)企業(yè)都不可忽視的重要方面，關(guān)心技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)新和管理

40、創(chuàng)新的同時(shí)，要把制度創(chuàng)新作為企業(yè)的一項(xiàng)根本任務(wù)。通過制度來改變企業(yè)的面貌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。第七講 核心競爭力與建立學(xué)習(xí)型組織1、現(xiàn)代企業(yè)競爭是知識競爭學(xué)習(xí)的速度和能力決定勝利知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代誰學(xué)習(xí)的速度快，學(xué)習(xí)能力高，誰就可能競爭領(lǐng)先。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識體現(xiàn)為一種價(jià)值，體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)的源泉，我們過去把生產(chǎn)要素歸為三要素，四要素，現(xiàn)在這些都不夠了，還要加入知識這個(gè)要素。知識不是憑空產(chǎn)生的，它一定是通過學(xué)習(xí)才能得到的，誰的學(xué)習(xí)能力高，誰獲得的知識就多，誰的知識多誰的競爭力就高，誰就能夠搶占競爭的制高點(diǎn)。微軟也好，英特爾也好，他們走在了當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)的最前面，就是因?yàn)檫@些公司擁有了最先進(jìn)的知識，現(xiàn)在先進(jìn)

41、的產(chǎn)業(yè)必然是知識含量很高的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)白領(lǐng)工人占到了80%90%，這都體現(xiàn)了知識含量。入世以后，中國面對的最大挑戰(zhàn)就是如何提高農(nóng)業(yè)的競爭力，農(nóng)業(yè)提高競爭力也離不開知識，靠科學(xué)管理、科學(xué)耕作來提高農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)水平，這樣才能提高效率。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實(shí)際上就是知識的競爭，這就必須轉(zhuǎn)變觀念，把企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。美國管理學(xué)家彼得·圣吉的第五項(xiàng)修煉里給人最大的啟示就是要加快企業(yè)的學(xué)習(xí)，要把企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織。如何轉(zhuǎn)變?nèi)说男闹悄Ｊ?，這些都是針對當(dāng)前國際市場的競爭和企業(yè)競爭提出的一個(gè)戰(zhàn)略性的命題。在未來只有那些使員工全身心投入和不斷學(xué)習(xí)的組織，才可能在競爭中取勝。彼得·圣吉荷蘭著名殼

42、牌公司，它的前總裁愛爾德土司說：“先于競爭對手掌握新知識、新技術(shù)，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！币〉谜嬲志玫母偁巸?yōu)勢，就得比別人更快地掌握新知識，掌握新技術(shù)。先于競爭對手掌握新知識，新技術(shù)，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。愛爾德土司2、學(xué)習(xí)型組織的重要性群居的鳥學(xué)習(xí)的最快小故事美國一位生物科學(xué)家到英國考察，發(fā)現(xiàn)英國莊園里生活著山雀和知更鳥兩種鳥。山雀野生的比較多，而知更鳥長的很漂亮，但很稀少。19世紀(jì)末，在花園里飛來飛去的這兩種鳥都掌握了一種技術(shù)，因?yàn)橛乃湍坦ぐ涯趟偷矫繎舻拈T口，因?yàn)槟唐慷际浅诘?，表面積有一層厚厚的奶油，這兩種鳥都學(xué)會了吃奶油。到了20世紀(jì)50年代，奶工發(fā)現(xiàn)奶瓶經(jīng)常被搞的

43、亂七八糟，也不衛(wèi)生，就把瓶口用漆封起來。山雀的數(shù)目很多，有的山雀發(fā)現(xiàn)把漆封敲開窟窿還能夠吃到奶油，就發(fā)展到100多萬只山雀都學(xué)會了把漆封啄開去吃奶油，而美麗的知更鳥到現(xiàn)在為止還不會通過這個(gè)小故事說明了建立起學(xué)習(xí)型組織的重要性。學(xué)習(xí)型組織和單個(gè)人重視學(xué)習(xí)是兩個(gè)效果，單個(gè)人學(xué)習(xí)就算你再聰明再有智慧也是有限的?，F(xiàn)在建立學(xué)習(xí)型組織就可以通過學(xué)習(xí)型組織里面那些反應(yīng)快的、聰明的人可以帶動一大片，這就是企業(yè)變成學(xué)習(xí)組織的偉大力量。一個(gè)企業(yè)中大家來自不同地方，有著不同的知識結(jié)構(gòu)，而且基礎(chǔ)不同，通過互相交流學(xué)習(xí)的效果是最好的。3、學(xué)習(xí)的重要性煮青蛙的故事小故事有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，先把青蛙丟在滾燙的水里，青蛙由

44、于水溫的刺激會馬上試著蹦出來。第二次把青蛙放在涼水中再加溫，如果不去驚動它，它則呆著不動。然后，如果再慢慢加溫，當(dāng)溫度從21度升到27度，青蛙仍顯得若無其事。當(dāng)溫度繼續(xù)升高時(shí)，悲劇發(fā)生了：青蛙變得越來越虛弱，它已經(jīng)沒有跳動的力氣了，最后直到活活地被煮熟這個(gè)小故事說明人能夠應(yīng)付激烈的環(huán)境變化，越是舒舒服服的環(huán)境越容易使人喪失競爭力。企業(yè)面臨的環(huán)境總在不斷的變化，要及時(shí)地提醒自己，不學(xué)習(xí)就會永遠(yuǎn)喪失感知環(huán)境的能力，就像青蛙一樣舒舒服服的把自己葬送了。青蛙的故事在美國就有實(shí)際教訓(xùn)?！景咐?0世紀(jì)80年代，美國被它的學(xué)生日本超過，日本的超越不是一下子成功的，因?yàn)槊绹司拖袂嗤芤粯?，一步一步麻痹大意?/p>

45、。日本企業(yè)是20世紀(jì)50年代才開始從戰(zhàn)后的廢墟上，一步步逐漸成長的，到了60年代開始就有了一定的規(guī)模，日本企業(yè)開始打入美國市場。1962年日本汽車在美國市場上的占有率還不到%，對此美國的廠商根本不在乎。到了197年初，占有率就達(dá)到了10%，這時(shí)有些企業(yè)還不以為然，就像那青蛙，原來水溫只有5度后來到了10度還沒感覺。197年最后上升到15%，美國大部分企業(yè)還熟視無睹。80年代初期，日本汽車在美國本土市場上占領(lǐng)份額已經(jīng)占到了21%，這時(shí)企業(yè)才如夢方醒，就像青蛙一樣水溫到了20多度，想動彈也不行了。1989年日本汽車占領(lǐng)了30%的美國汽車市場，美國的競爭力已經(jīng)徹底垮下去了，就像青蛙只能等著慢慢被煮熟

46、人類也好，企業(yè)也好，都不能放松警惕性。美國在六七十年代放松了警惕，使日本這個(gè)競爭對手一天天長大，所以說這時(shí)美國就像這只青蛙，麻痹大意在環(huán)境緩慢的變化過程中吃了大虧。美國在競爭中的失敗歸根到底是放松了學(xué)習(xí)，任何一個(gè)國家不學(xué)習(xí)就要落后，何況企業(yè)呢？要想有競爭力就得好好的學(xué)習(xí)，對于企業(yè)來說要進(jìn)入一種科學(xué)化、規(guī)范化的學(xué)習(xí)。4、建立學(xué)習(xí)型組織的方法豐田經(jīng)驗(yàn)要想建立學(xué)習(xí)型組織，必須有一套特定的方法?！景咐控S田公司的學(xué)習(xí)型組織是利用跨部門設(shè)計(jì)的，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)相互交叉作業(yè)，把本部門的經(jīng)驗(yàn)和另一個(gè)部門的經(jīng)驗(yàn)互相交流，通過這樣的交叉學(xué)習(xí)、交叉作業(yè)，豐田公司使它的零部件品種減少了20%。并且節(jié)省15%的時(shí)間。他們能夠

47、更可靠地進(jìn)行組織運(yùn)行，使運(yùn)行更有利，更靈巧?，F(xiàn)在一個(gè)大的跨國公司，組織部門之間幾乎就是一個(gè)學(xué)習(xí)單位?！景咐拷芸?#183;韋爾奇所管理的通用公司連續(xù)兩年位居世界500強(qiáng)第一，僅僅17年間，通用電器的市值由原來的120億美元增加到2800億美元。通用電器公司初期行政管理人員很多，韋爾奇上臺后進(jìn)行大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整，把企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。幾年工夫內(nèi)裁員11萬，夢想建立一個(gè)無界限的大公司，打破企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的相隔離，外部企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)相脫節(jié)的狀態(tài)，建立一個(gè)開放式的學(xué)習(xí)型的組織。韋爾奇是一個(gè)改革家、戰(zhàn)略家、具有前瞻性眼光的企業(yè)家，他不僅有創(chuàng)新精神，更有很好的學(xué)習(xí)精神，通用電器確實(shí)成

48、為一個(gè)很超前的學(xué)習(xí)型組織。【案例】日本企業(yè)可以說始終沒有放松學(xué)習(xí)，日本企業(yè)通過學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)變成一個(gè)強(qiáng)悍的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。每次召開國際學(xué)術(shù)、技術(shù)交流會，日本企業(yè)總是第一個(gè)到場，搶占第一排座位，他們還將錄像、錄音帶回去進(jìn)行分解。日本人的學(xué)習(xí)精神導(dǎo)致了競爭力不斷的上漲。學(xué)習(xí)型組織不是一個(gè)空泛的概念，它有特定的組織模式，要進(jìn)行互動式學(xué)習(xí)，要轉(zhuǎn)變心智模式，要建立愿景，要全身心投入，要激發(fā)創(chuàng)新思維，這樣才能把學(xué)習(xí)組織搞好。要進(jìn)行互動式學(xué)習(xí)要轉(zhuǎn)變心智模式要建立愿景要全身心投入要激發(fā)創(chuàng)新思維學(xué)習(xí)型組織有它特定的含義和要求，只有嚴(yán)格按組織的要求去精心組織、精心完善，學(xué)習(xí)型組織才能起到應(yīng)有的效果。第八講 核心競爭力

49、的培育方法（一）1、制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃古人有一句俗語，“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@說明制定計(jì)劃的重要性。干什么事情如果提前把計(jì)劃做好，有效地分配時(shí)間、分配資源，就能夠達(dá)到預(yù)期的目的；如果沒有計(jì)劃，憑著感覺走，將來就可能出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。制定規(guī)劃的目的就是要對自己的前景有所展望，還要針對出現(xiàn)的問題不斷地修正計(jì)劃，只有制定好計(jì)劃，在實(shí)際操作中才能有序和有效。企業(yè)的經(jīng)營效果和企業(yè)的工作程序緊密聯(lián)系，工作程序是否能執(zhí)行好，關(guān)鍵在于制定好計(jì)劃。美國著名的管理專家德魯克先生指出：企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，必

50、須建立核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)?！景咐烤拖裰袊鴮?shí)行的三步走戰(zhàn)略，2000年底已經(jīng)完成第一步走，生活達(dá)到小康水平?？梢哉f三步走戰(zhàn)略預(yù)測和規(guī)劃做得很認(rèn)真、也很準(zhǔn)確，第一步目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)了。制定企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，制定切實(shí)可行的計(jì)劃。2、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃表9-1企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃上表中，上下部分分別是現(xiàn)有的核心能力和新的核心能力；左右部分分別是現(xiàn)有市場和新的市場。新的市場也叫做未來市場，新的能力也叫做未來能力。1.填補(bǔ)空白現(xiàn)有市場上的現(xiàn)有核心能力的目標(biāo)是填補(bǔ)空白。這一部分主要考察企業(yè)目前的狀況?！咀詸z】根據(jù)企業(yè)自身情況填寫下表：充分認(rèn)識市場機(jī)會會帶來機(jī)遇。法國哲學(xué)家巴斯特說

51、過：機(jī)遇只垂青那些有所準(zhǔn)備的人。把握市場機(jī)會和認(rèn)識市場機(jī)會有很大學(xué)問?！景咐棵绹鴶?shù)字設(shè)備公司為了制定21世紀(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，把所有的分公司的老總都匯集起來，進(jìn)行了五次大會討論，這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃搞了整整三年，動用了1500人次的聰明才智，而且方案確定之后最后讓總公司的所有員工參與討論。2.現(xiàn)有市場空白現(xiàn)有的核心能力和新的市場的聯(lián)系主要考察現(xiàn)有的市場空白。要考察市場還有哪些東西企業(yè)還沒有認(rèn)識到，在這里市場是主要關(guān)心的對象。3.10年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)現(xiàn)有市場和新的核心能力相對應(yīng)的就是企業(yè)10年后要達(dá)到的目標(biāo)。這里提出了這樣一個(gè)尖銳的問題：10年中企業(yè)應(yīng)該形成哪些核心專長、發(fā)展哪些核心能力才能鞏固擴(kuò)大現(xiàn)有

52、市場？怎樣提高企業(yè)的核心能力？這里需要增補(bǔ)那些能力與企業(yè)的目前市場地位都沒有關(guān)系，它只是對未來趨勢的預(yù)測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢肯定是有好處的。.未來的商機(jī)新的市場和新的核心能力對應(yīng)的就是未來的商機(jī)。這是對未來趨勢的預(yù)測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢一定是有好處的。未來市場的前景和機(jī)會究竟是什么？以未來的能力應(yīng)對未來的市場，究竟未來的市場會出現(xiàn)哪些問題？預(yù)測的難度很大。為了參與未來的市場競爭，需要發(fā)展哪些核心能力？發(fā)展這些能力的基礎(chǔ)措施又是什么？預(yù)測未來的時(shí)候絕對不是一個(gè)方案，要拿出多個(gè)方案，因?yàn)槲磥聿淮_定的因素很多，所以需要方案以應(yīng)對各種形勢變化。3、組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)要搞好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

53、，不是某一個(gè)孤立個(gè)人能力能夠?qū)崿F(xiàn)的，最重要的工作是要組織起一個(gè)精明強(qiáng)干的人才團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)要有合作能力，有明確的目標(biāo)，其成員都是企業(yè)選拔出來的技術(shù)專家，以及精英管理人才。他們都具有較高的智力，具有較高的情商，還有逆境商數(shù)（境商數(shù)表示忍耐力，遠(yuǎn)大抱負(fù)和信仰）。逆境商數(shù)高的人，往往能夠把挑戰(zhàn)變成機(jī)遇。這個(gè)人才團(tuán)隊(duì)要具備良好的心理素質(zhì)，應(yīng)對困難的辦法多，這樣，才能更好地把握企業(yè)未來，才能真正地化機(jī)遇為挑戰(zhàn)，使企業(yè)擺脫困境。第九講 核心競爭力的培育方法（二）1、如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類，一類是產(chǎn)品聯(lián)盟，另一類是知識聯(lián)盟。1.產(chǎn)品聯(lián)盟產(chǎn)品聯(lián)盟是以共享資源和市場，降低成本分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，在經(jīng)營過

54、程中主要利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高利用效率，以減少企業(yè)開發(fā)研究的沉默成本和降低轉(zhuǎn)置成本?！景咐课覈暮腺Y企業(yè)就是產(chǎn)品聯(lián)盟經(jīng)營，合資企業(yè)實(shí)際是外國出技術(shù)、出資本、出設(shè)備，利用中國的人力和市場組成的聯(lián)盟。這個(gè)產(chǎn)品聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是單向的知識流動，跨國公司屬于知識流動的提供方。產(chǎn)品聯(lián)盟就是以產(chǎn)品為紐帶進(jìn)行市場運(yùn)作，不存在兩家共同開發(fā)的問題，盡管它有新產(chǎn)品，實(shí)際是發(fā)達(dá)國家已經(jīng)定位的產(chǎn)品，對被投資方來說是生產(chǎn)出新產(chǎn)品，但是對于投資方也許只是對產(chǎn)品的一個(gè)改良，產(chǎn)品聯(lián)盟主要是跨國公司用既有的知識來投資。2.知識聯(lián)盟知識聯(lián)盟是以開發(fā)新技術(shù)，控制新的國際標(biāo)準(zhǔn)，維持市場實(shí)力為目標(biāo)的聯(lián)盟。在開發(fā)新技術(shù)、控制新

55、的國際標(biāo)準(zhǔn)、維持市場實(shí)力三個(gè)方面，聯(lián)盟間彼此經(jīng)營實(shí)力和經(jīng)營資源都差不多，所以企業(yè)間的知識流動是雙向的。雙方提供自己的專長，大家共同開發(fā)新的技術(shù)。知識聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展的更高層次，它是通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的，但是它不是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，而是體現(xiàn)在知識上。由于有了新的推動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能，通過企業(yè)之間的相互推動、相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到開拓創(chuàng)新。所以知識聯(lián)盟對于發(fā)展核心技術(shù)專長，打造企業(yè)核心能力是一個(gè)非常關(guān)鍵的動作。企業(yè)的知識聯(lián)盟具有戰(zhàn)略意義，對中國未來的經(jīng)濟(jì)成長，企業(yè)核心能力的提升具有關(guān)鍵作用?！景咐客ㄓ闷囋?0世紀(jì)80年代曾被日本豐田、本田超過。通用公司吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定了土星計(jì)劃即戰(zhàn)略規(guī)劃又稱戰(zhàn)略聯(lián)盟，

56、是最典型的知識聯(lián)盟。土星計(jì)劃的實(shí)施是一場汽車業(yè)的革命。技術(shù)創(chuàng)新主要來自于工業(yè)汽車、還有一家飛機(jī)制造商，還有其他合作伙伴，比如美國的其他汽車公司，飛機(jī)制造企業(yè)，特別還有一個(gè)農(nóng)業(yè)機(jī)械工人聯(lián)合會，通過大企業(yè)合作來共同開發(fā)專長，實(shí)現(xiàn)了一場汽車工業(yè)的革命。2、如何參加知識聯(lián)盟參加知識聯(lián)盟分五個(gè)層次：1.確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略要進(jìn)行評估對企業(yè)一些重要的工作內(nèi)容可以進(jìn)行評估，確定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手合作，哪些工作可以各自獨(dú)立完成。要有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源知識聯(lián)盟是互相學(xué)習(xí)的過程，要通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)對方的長處，要有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源，分析對方的優(yōu)勢在哪里，以便將來提高這方面的能力。保護(hù)企業(yè)具有競爭

57、力的核心技術(shù)要對企業(yè)具有競爭力的核心技術(shù)進(jìn)行有效保護(hù)，這樣可以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準(zhǔn)備要組建新的聯(lián)盟的應(yīng)急計(jì)劃，不要被已有的聯(lián)盟所制約，沒有準(zhǔn)備就會失敗。我們跟跨國公司的合作經(jīng)常會發(fā)生摩擦，因?yàn)槟繕?biāo)畢竟不完全一致，水平也不一樣，國家文化背景也不一樣，需要有磨合期。我們不能被人牽著鼻子走，我們首先要自立，另外一方面要有應(yīng)急計(jì)劃，這一點(diǎn)一定要搞好。2.談判如何進(jìn)行談判？戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方有個(gè)相互適應(yīng)的過程，談判協(xié)商一定做好準(zhǔn)備，要把應(yīng)該明確的東西明確起來，不能含糊。另一方面特別要考慮到將來在談判當(dāng)中是否還有其他的情況會出現(xiàn)，雙方態(tài)度改變時(shí)該怎樣去應(yīng)對。3.選擇合作伙伴合作伙伴的起碼條件是誠實(shí)，富有創(chuàng)新意識，愿意接受新事物。我國有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力。所以對合作伙伴選擇要慎重，要選擇適合本行業(yè)、本企業(yè)的合作伙伴。.決定合作類型及組