項目內(nèi)部承包管理辦法

1、項目內(nèi)部承包管理辦法（版本一）第一章總則第一條為規(guī)范公司項目承包管理，提高項目管理水平，特制定本辦法。第二條項目承包是企業(yè)內(nèi)部責(zé)任承包，采用項目目標責(zé)任書的形式。第三條項目內(nèi)部承包實行全面責(zé)任承包，實施指標控制，具體指標及獎罰辦法在項目責(zé)任書中明確。第四條本辦法適用于市政公司及所屬單位。第二章項目承包雙方管理職責(zé)與權(quán)限第五條公司、子公司的職責(zé)與權(quán)限（一）公司具有的職責(zé)和權(quán)利1、具有最高人事管理權(quán)限；2、審計職能3、物資采購管理權(quán)及集中采購權(quán)限4、對子公司管理、經(jīng)營等各項經(jīng)營活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督，具有考核與獎懲權(quán)利5、 工程承包合同及分包合同一律由公司經(jīng)理（或其委托人）簽訂，并由公司（子公司）統(tǒng)一

2、管理。6、公司的所有財產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)（如周轉(zhuǎn)材料、工具、用具、行政辦公用品等）及其他財產(chǎn)（如臨建等）所有權(quán)屬于公司，其購置、調(diào)動、轉(zhuǎn)讓、租售統(tǒng)一由企業(yè)按相關(guān)規(guī)定和程序決定。7、對施工項目的資金進行集中管理、專項使用；具有調(diào)劑權(quán)。8、項目管理流程體系中規(guī)定的各項審批權(quán)限。（二）子公司具有的職責(zé)和權(quán)利1 、在公司整體要求下編制本部門各項細致管理規(guī)范制度。2、項目人員任免、調(diào)配等人事管理權(quán)限；3、建立項目成本測算體系，公平、合理地測算項目承包基數(shù)，并組織簽訂項目目標責(zé)任書。4、提供項目所需的主要材料、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具、資金等生產(chǎn)要素。5 、協(xié)調(diào)項目與項目之間、項目與外部之間關(guān)系，為項目生

3、產(chǎn)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。6、對項目施工過程中的質(zhì)量、安全、進度、成本等進行指導(dǎo)與監(jiān)督。7、具有指定或組織選定施工項目部門的權(quán)利。8、項目管理流程體系中規(guī)定的管理、審批權(quán)限。9、資金使用權(quán)第六條項目經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限項目經(jīng)理必須按照公司（子公司）授權(quán)范圍、時間和內(nèi)容行使職權(quán)。項目經(jīng)理在其承包的施工項目中具有以下權(quán)限：1、以委托代理人的身份與建設(shè)單位及其它有關(guān)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署與項目生產(chǎn)有關(guān)的業(yè)務(wù)性文件（不包括具有重要法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任的文件）。2、項目部及管理班子的組建。3、在公司（子公司）授權(quán)范圍內(nèi)，項目經(jīng)理對項目人員績效進行考評。4、協(xié)助公司（子公司）選擇分包作業(yè)隊伍。根據(jù)合同，對不符合項目施工生

4、產(chǎn)要求的分包隊伍，有權(quán)依據(jù)有關(guān)規(guī)定進行經(jīng)濟處罰，并與公司（子公司）有關(guān)部門協(xié)商后，有權(quán)辭退出場。5、可受公司（子公司）委托自行負責(zé)特殊材料、零星材料和應(yīng)急材料的采購；對公司（子公司）采購的主要材料和大宗材料具有監(jiān)督權(quán)。6、對進入項目的材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具等有權(quán)進行合理調(diào)配、組合和使用。7、對項目一般的施工組織設(shè)計或技術(shù)方案組織編制或?qū)徟?，具體要求執(zhí)行項目管理體系相關(guān)文件。8、對工程進度進行檢查和調(diào)整權(quán)利。9、公司（子公司）根據(jù)需要授予的其它權(quán)力。第三章項目承包責(zé)任指標第七條項目承包責(zé)任指標主要包括：成本、質(zhì)量、安全、工期、文明施工、環(huán)保、CI形象、結(jié)算及回款等方面的內(nèi)容。第八條項目目標責(zé)任書1

5、、項目目標責(zé)任書是明確項目部與子公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)定項目班子在項目施工期間的工作目標和具體工作要求的指令性文件。項目開工前必須合理確定項目承包各項指標，并在責(zé)任書中明確，作為項目考核與兌現(xiàn)的依據(jù)。2、項目目標責(zé)任書由公司工程部牽頭組織擬定規(guī)范范本；子公司工程部根據(jù)范本結(jié)合專業(yè)特點組織擬定或調(diào)整適用于自己的項目目標責(zé)任書，經(jīng)子公司經(jīng)理簽字確認后報公司財務(wù)部；財務(wù)部組織各管理部評審，通過后作為子公司的規(guī)范范本使用。第四章項目承包形式第九條項目承包參照中標價格及事業(yè)部標前成本測算情況，重新確定目標成本費用，并在此基礎(chǔ)上考慮企業(yè)管理費和最低成本額等相關(guān)因素合理調(diào)整后一次性包死，以此作為項目成本及各

6、項管理費用總支出的最高限額。第五章項目利潤分配第十條項目利潤的組成'A為按固定比例上繳公司總部管理費（a%）項目利潤的三塊組成=A+B+CBB為收取a%后數(shù)額與項目承包額之差，由公司總部與子公司按固定比例（b：c）分成、C為項目部利潤，即項目承包值與實際成本之差。第十一條各比例確定的具體規(guī)定1、固定比例管理費（a%）及分成比例（b：c）（1） 比例確定a）由公司財務(wù)部于每年1月20日前根據(jù)不同專業(yè)項目歷年經(jīng)營情況分別確定，該比例確定有效期為一年；固定比例確定后，由公司總經(jīng)理與各子公司經(jīng)理經(jīng)理簽定承包協(xié)議。b）子公司視為一個整體確定一個比例，既一個子公司或事業(yè)部確定一個固定比例a%及分成

7、比例（b：c）,所有工程均按比例收取管理費。（2） 計算基數(shù)的確定：a）a%計算基數(shù)；暫按合同額（含預(yù)留金）收取，最終以竣結(jié)算為基數(shù)收取。b）分成比例（b：c）計算基數(shù)：暫按合同額與項目部承包額差值為計算基數(shù)，最終以竣工結(jié)算及項目承包內(nèi)部結(jié)算額差值為計算基數(shù)。（3） 比例的收取方法：a）a%收取方法：工程每次回款后由公司總部財務(wù)部按a%扣掉管理費后，將工程余款轉(zhuǎn)歸子公司分配使用。b）分成比例（b：c）中b的收取方法：每年末根據(jù)各子公司形成總利潤情況計算分成額，進行收取。第十二條項目利潤分配相關(guān)規(guī)定1、除工程變更、工程量增減、物資價格變動外，子公司一經(jīng)確定項目目標成本及項目承包定價不允許隨意變更

8、。2、公司總部職能部門各項管理費用支出（包括薪資、獎金、福利等）及經(jīng)營性支出，由公司總部承擔(dān)；3、子公司職能部門各項管理費用支出（包括薪資、獎金、福利等）及經(jīng)營性支出，由子公司承擔(dān)；4、 營業(yè)稅原則上由子公司自行承擔(dān)；委托公司代繳的，工程部在確定固定管理費(a%)時，會合理考慮此部分費用。項目部不承擔(dān)營業(yè)稅。5、 項目部管理人員開支、獎金及福利費用等由項目部負責(zé)，含在項目利潤中。除營業(yè)稅以外子公司不承擔(dān)任何項目部的費用支出。6、 出現(xiàn)虧損項目由子公司自行平衡。特殊項目子公司無法平衡的，由事業(yè)部提請綜合辦，經(jīng)綜合辦會議通過后由公司總部平衡。第十三條固定管理費收取流程1、 公司工程部收到項目部發(fā)出

9、的開工確認單后3日內(nèi),建立項目經(jīng)營動態(tài)表，并在收到目標責(zé)任書后3日內(nèi)向工程部發(fā)起管理費及利潤分成暫收通知；2、 工程部收到內(nèi)部結(jié)算書后3日內(nèi),補充填寫項目經(jīng)營動態(tài)表內(nèi)容；3、 每年1月10日，財務(wù)部對子公司所經(jīng)營項目進行經(jīng)濟分析、統(tǒng)計年度經(jīng)營情況，填寫年度項目經(jīng)濟分析表；明確當年管理費用收取金額，并向工程部發(fā)起管理費收取及利潤分成通知；4、 工程部收到竣工結(jié)算報告后3日內(nèi),完善項目經(jīng)營動態(tài)表，核定項目經(jīng)營情況，并在3日內(nèi)向工程部發(fā)起管理費收取及利潤分成通知；第五章項目目標成本測算辦法第十四條項目目標成辦法本是向項目部承包的依據(jù)。第十五條項目目標成本測算方法1、在滿足公司總部總體要求的前提下，子

10、公司根據(jù)各自專業(yè)特點，于每年2月10日前編制完成目標成本測算辦法(包括成本測算表格)提交公司工程部審核并于每年3月1日完成，審核通過后作為各事業(yè)部當年成本測算執(zhí)行依據(jù)。2、成本測算表格為一套組表，由公司工程部統(tǒng)一制定成本測算通用匯總總表，規(guī)范目標成本測算的費用組成及分類；其他內(nèi)部表格由子公司根據(jù)各自專業(yè)特點自行制定。自定表必須能體現(xiàn)各工序主材、機械臺班的消耗標準、數(shù)量，工程周轉(zhuǎn)材料要寫明明細。3、子公司工程部在每年3月1日前確定主材及機械臺班租賃、各項清包測算價格，成本測算時統(tǒng)一按此價格計入。并于3月5日前交工程部存檔。第六章項目承包流程第十六條子公司工程部根據(jù)工程實際情況及標前成本測算，于中

11、標后5日內(nèi)確定項目目標成本；未經(jīng)過投標的工程，由子公司工程部自行組織確定目標成本。第十七條子公司經(jīng)理需在目標成本確定5日內(nèi)組織確定施工項目部，施工項目部選擇方式由子公司自行制定。第十八條施工項目部確定后5日內(nèi)，由工程部組織簽定項目目標責(zé)任書，簽訂雙方為子公司經(jīng)理和項目經(jīng)理。項目目標責(zé)任書一式三份，項目部、子公司各持一份，由工程部在簽定3日內(nèi)送交工程部存檔一份。第十九條特殊工程無法于開工前簽定項目目標責(zé)任書的，必須于工程開工后15日內(nèi)簽定目標責(zé)任書。工程開工日期以開工確認單申請開工日期為準。因特殊原因致使責(zé)任書的內(nèi)容不完整時，可在相關(guān)內(nèi)容確定后簽定補充條款。第八章項目內(nèi)部結(jié)算第二十條內(nèi)部結(jié)算流程

12、第二十一條流程描述及要求1 .工程內(nèi)部結(jié)算是按實際完成工程量重新調(diào)整目標成本，使目標成本與實際成本支出在同一個平臺上。2 .內(nèi)部結(jié)算與成本分析由項目經(jīng)理在工程完工后10日內(nèi)組織施工隊長、施工員、計劃員、材料員、核算員一同進行，項目計劃員負責(zé)填寫項目成本分析表格，經(jīng)施工隊長、項目經(jīng)理審核簽字后于工程完工后12日內(nèi)報子公司工程部。3 .子公司工程于工程完工后20日內(nèi)完成審核，并確定最終項目承包值及成本分析。4 .項目內(nèi)部結(jié)算及成本分析經(jīng)施工隊長、項目經(jīng)理、工程部科長、子公司經(jīng)理簽字確認后，由子公司工程部計劃員于工程完工后以項目利潤核定，取消該工程利潤分配。22日內(nèi)報財務(wù)部存檔。否則年終不予5 .工程完工時間以竣工確認單簽定竣工日期為準，對于項目完工遲遲不打竣工確認單的，將按現(xiàn)場外業(yè)收工日期為準。6 .項目內(nèi)部結(jié)算辦法及表格子公司根據(jù)各自專業(yè)特點編制，于每年2月10日前編制完成，并于每年3月1日期前經(jīng)工程部審核通過，審核通過后將編入當年制度內(nèi)，做為執(zhí)行依據(jù)。7 .子公司于每年1月10日前完成所有項目內(nèi)部結(jié)算工作，并形成本部年度成本總結(jié)報告。第九章項目承包兌現(xiàn)第二十二條當年結(jié)束工程，完工后進行內(nèi)部結(jié)算；跨年工程，將當年完成部門進行內(nèi)部結(jié)算。第二十三條內(nèi)部結(jié)算完成后，依據(jù)項目目標責(zé)任書考核情況最終確定項目獎金；年底統(tǒng)一兌現(xiàn)。第二十四條項目內(nèi)部