中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)診斷培訓(xùn)課程講義

1、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)診斷培訓(xùn)課程講義培訓(xùn)大綱企業(yè)的財(cái)務(wù)需求是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)。各方面、各層次的需求是相互關(guān)聯(lián)的。而企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統(tǒng)。要想揭示企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的實(shí)質(zhì)，清晰地界定需求，找到提升財(cái)務(wù)管理平臺(tái)的方向，就需要對問題進(jìn)行全面的、深入的、系統(tǒng)的了解和分析，我們把這個(gè)過程稱之為財(cái)務(wù)診斷。    一、典型問題及分析1、        財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)組織不暢，尚未建立起支持公司決策所需的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。主要表現(xiàn)在：（1）        崗位之間數(shù)據(jù)聯(lián)接不流暢，阻礙了建立有

2、機(jī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。如成本崗位在日常工作很難及時(shí)準(zhǔn)確得到費(fèi)用管理崗位、材料管理崗位、資產(chǎn)管理崗位的數(shù)據(jù)信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時(shí)準(zhǔn)確掌握。（2）        財(cái)務(wù)信息化程度低。很多中小企業(yè)財(cái)務(wù)尚未引入集成式財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，即使已經(jīng)采用財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行帳務(wù)處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時(shí)時(shí)掌握資產(chǎn)使用狀況、材料庫存狀態(tài)及質(zhì)量性態(tài)等，難以提供決策所需的關(guān)鍵信息。（3）        財(cái)務(wù)及時(shí)匯總能力低。很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要可以時(shí)時(shí)匯總，可以時(shí)時(shí)得到最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料，以支撐企業(yè)的管理決策，如：企業(yè)

3、安排下周的生產(chǎn)計(jì)劃，就需要對上周或某一時(shí)段的銷售數(shù)據(jù)及資金數(shù)據(jù)、企業(yè)材料庫存數(shù)據(jù)及材料質(zhì)量狀態(tài)數(shù)據(jù)及采購計(jì)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)固定資產(chǎn)分布和性能數(shù)據(jù)、人工費(fèi)用數(shù)據(jù)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠以數(shù)據(jù)報(bào)表的形式反映到?jīng)Q策層。但我們現(xiàn)在很多中小企業(yè)還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數(shù)據(jù)信息。2、        財(cái)務(wù)分析缺乏深度和廣度。財(cái)務(wù)管理者囿于自身經(jīng)驗(yàn)和職責(zé)，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實(shí)質(zhì)的條件和能力，從而無法建立進(jìn)一步改善財(cái)務(wù)系統(tǒng)的措施。突出表現(xiàn)在：財(cái)務(wù)部門只是數(shù)據(jù)部門，對數(shù)據(jù)的整理分析形成制度性的財(cái)務(wù)分析報(bào)告形式還未建立。

4、及時(shí)分析，也只是簡單的數(shù)據(jù)對比，難以提出對決策有支持意義的對策。如：對每月費(fèi)用分析，只是簡單對比，羅列費(fèi)用降低或增加的比例，但對一些關(guān)鍵費(fèi)用如何降低、如何建立實(shí)質(zhì)性的改善措施并形成制度來實(shí)施則明顯關(guān)注不夠。如：3、        財(cái)務(wù)部門及其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內(nèi)很難對問題形成一致的、公正的理解。突出表現(xiàn)在：公司其他部門總認(rèn)為財(cái)務(wù)部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數(shù)據(jù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。如：采購計(jì)劃及財(cái)務(wù)的資金數(shù)據(jù)和資金計(jì)劃及庫存數(shù)據(jù)的相互傳遞機(jī)制，人事部門的人事計(jì)劃及財(cái)務(wù)部門的人工費(fèi)用及人工費(fèi)用預(yù)算

5、數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)及生產(chǎn)計(jì)劃及財(cái)務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制，銷售部門的銷售業(yè)績及銷售計(jì)劃及財(cái)務(wù)部門的銷售商品數(shù)據(jù)及銷售資金回籠數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制等。如何在保證公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息安全的前提下，做到公司各個(gè)部門數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)傳遞及銜接機(jī)制有序，建立起財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也是支撐其他職能部門工作的信息機(jī)制，在很多中小企業(yè)還未形成。4、        財(cái)務(wù)內(nèi)控不健全或無法執(zhí)行。在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設(shè)置少，往往忽視必要的內(nèi)部牽制和制衡機(jī)制，從而導(dǎo)致基本的管理工具如預(yù)算管理、成本控制無法實(shí)施，隨意性大。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重,并且對于財(cái)務(wù)管理的理

6、論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究,致使其職責(zé)不分,越權(quán)行事,造成財(cái)務(wù)管理混亂,財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán),會(huì)計(jì)信息失真等。如：在很多中小企業(yè)，只要是領(lǐng)導(dǎo)審批同意報(bào)銷的費(fèi)用，明知道是超標(biāo)，也照樣報(bào)銷，使得費(fèi)用報(bào)銷制度流于形式。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計(jì)部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不高,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中,缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念,使財(cái)務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。5.財(cái)務(wù)具體癥狀l頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負(fù)債率過大）l貧血癥（如：流動(dòng)比率過?。┫涣及Y（如：周轉(zhuǎn)速度過慢）l饑餓消渴癥（如：企

7、業(yè)虧損）等二、解決方案財(cái)務(wù)診斷是一個(gè)系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容：   ·分析公司增值能力，找到提升財(cái)務(wù)管理水平需求點(diǎn)    ·判斷提升財(cái)務(wù)管理水平需求的有效性、重要性及緊迫性    ·找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸”    ·及管理層就問題及需求取得共識(shí)    ·根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具    根據(jù)財(cái)務(wù)診斷的目的、范圍和側(cè)重點(diǎn)的不同，會(huì)有針對性地選取相應(yīng)的分析工具組合。其中應(yīng)用

8、較為廣泛的分析工具有： ·企業(yè)發(fā)展階段模型分析任何財(cái)務(wù)工作必須及企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理及分析的職能側(cè)重點(diǎn)不同。中小企業(yè)發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理  1、作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理。這時(shí)期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標(biāo)。由于在經(jīng)營初期，企業(yè)的資本有限，經(jīng)營業(yè)務(wù)和市場也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經(jīng)營的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經(jīng)營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵(lì)的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工

9、共同創(chuàng)業(yè)。這時(shí)也是企業(yè)文化形成的重要時(shí)期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強(qiáng)，這有利于企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這階段財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴(kuò)大市場，財(cái)務(wù)信息支撐決策的職能不太突出。  2、制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經(jīng)理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時(shí)期企業(yè)已經(jīng)基本確定主營業(yè)務(wù)和目標(biāo)市場。企業(yè)處在擴(kuò)張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經(jīng)營隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應(yīng)該引入職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)槠髽I(yè)的管理跨度過大會(huì)影響管理的有效性。同時(shí)由于

10、業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經(jīng)營建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實(shí)行分工合作。這時(shí)必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財(cái)務(wù)制度等等，同時(shí)這時(shí)也應(yīng)是企業(yè)文化形成的時(shí)期。這階段財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)是財(cái)務(wù)制度的建設(shè)及完善。  3、成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時(shí)期的管理是以激勵(lì)員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標(biāo)的。以上兩個(gè)階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時(shí)由于已經(jīng)確立市場定位，企業(yè)也已

11、進(jìn)入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。這時(shí)企業(yè)應(yīng)使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權(quán)是管理的重要特征。這一階段財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)控制監(jiān)督職能。4.產(chǎn)權(quán)管理階段：由于資本運(yùn)營的方式多種多樣，所以對于產(chǎn)權(quán)模式只是一個(gè)粗略地概括，但是可以反映產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉(zhuǎn)向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經(jīng)營更靈活。同時(shí)這樣可以增加融資渠道，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這也是一個(gè)企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的渠道。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關(guān)者聯(lián)合起來擁有企業(yè)的股權(quán)，共同經(jīng)營。民營企業(yè)可以在保證其所有權(quán)的前提下，通過“全員持股計(jì)劃”等手段來實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)，

12、特別是對關(guān)鍵員工的激勵(lì)。同時(shí)企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，因?yàn)檫@涉及到所有權(quán)和利益問題。同時(shí)，這種做法也會(huì)遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業(yè)要進(jìn)一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)是財(cái)務(wù)信息如何支撐高層決策。  ·價(jià)值轉(zhuǎn)移模型 什么是“價(jià)值轉(zhuǎn)移”？某一產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進(jìn)步和消費(fèi)需視結(jié)構(gòu)的變化而變化，美國學(xué)者A.J.Slywotzky把這種現(xiàn)象稱為“

13、價(jià)值轉(zhuǎn)移”。 企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內(nèi)部的資源配置方式、成本及質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進(jìn)行競爭。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質(zhì)化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會(huì)帶來不同的競爭結(jié)果。 同質(zhì)化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)等等。根據(jù)這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)建立在營運(yùn)效率提高的基礎(chǔ)上，競爭優(yōu)勢的培育集中在

14、作業(yè)的運(yùn)營體系上，以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，進(jìn)而提高管理績效和競爭優(yōu)勢。這種模型注重基礎(chǔ)管理，通常通過全面質(zhì)量管理、流程再造、及時(shí)管理、零庫存管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理優(yōu)化和管理變革等方式來實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。這種競爭取向類似于波特所提出的營運(yùn)效率競爭，它可以在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)獲得優(yōu)勢，但不能持續(xù)。因?yàn)檫\(yùn)營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學(xué)習(xí)的，競爭對手很快就會(huì)趕上來，如日本企業(yè)就屬于這種模型，結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10年左右。因此，同質(zhì)化競爭是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，但它不能持續(xù)保持企業(yè)在營運(yùn)和管理上的差異化，隨著競爭者的學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新，會(huì)使?fàn)I運(yùn)管理方式趨同，形成“競爭合流(Competi

15、tiveConvergence)”，差異消失，從而競爭優(yōu)勢及由此獲得高績效隨之消失。 同質(zhì)化競爭是同競爭者在同樣的業(yè)務(wù)平臺(tái)或運(yùn)營環(huán)節(jié)上，開展競爭，比競爭者做得更好，實(shí)質(zhì)是及競爭對手朝同一個(gè)方向競爭。而差異化競爭正好相反，不及競爭對手朝同一個(gè)方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發(fā)展，建立自己獨(dú)特、持久的優(yōu)勢，所遵循的理念是及競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。這種競爭戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)運(yùn)營和管理的獨(dú)特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學(xué)習(xí)，能夠使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢。如Dell公司的獨(dú)特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事及愿違；中國的海爾公司也如此。世界商業(yè)史上最成功地采取差異化競爭戰(zhàn)略之一的公

16、司是佳能公司，使它成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)市場并保持了持久的競爭優(yōu)勢。施樂公司是復(fù)印機(jī)的先驅(qū)，佳能公司在進(jìn)入之前，充分地分析了施樂的戰(zhàn)略競爭模式：大型復(fù)印機(jī)、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好及施樂相反的差異化競爭戰(zhàn)略：小型復(fù)印機(jī)、個(gè)人和小公司、分銷，結(jié)果成功地進(jìn)入了這個(gè)市場。而同時(shí)在財(cái)力上遠(yuǎn)比佳能雄厚的IBM和科達(dá)公司，卻退出了復(fù)印機(jī)市場，原因在于兩家公司競爭取向及施樂公司完全一樣。 綜上所述，企業(yè)在做財(cái)務(wù)分析及診斷工作時(shí)，必須首先分析企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向，否則很難實(shí)現(xiàn)將企業(yè)的財(cái)務(wù)工作及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及獲得持久的競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)統(tǒng)一。·核心資源分析 企業(yè)核心資

17、源主要表現(xiàn)形式有：1、企業(yè)的研究開發(fā)能力。企業(yè)所需要的一些關(guān)鍵的、先進(jìn)的技術(shù)很難從市場上買到，特別是在企業(yè)競爭異常激烈的今天，具有最先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)不會(huì)在別人具有模仿能力之前輕易放棄豐厚利潤的回報(bào)。一些常用的技術(shù)即使能買到，其交易費(fèi)用也是很高的，尤其是隨著科技的發(fā)展和企業(yè)競爭的需要，企業(yè)所需要的技術(shù)也越來越先進(jìn)和復(fù)雜，其價(jià)格也就高，企業(yè)要獲得技術(shù)，企業(yè)要付出更大的代價(jià)，還有引進(jìn)來的技術(shù)也不是馬上就用得上，需要企業(yè)通過內(nèi)部消化吸收，及本企業(yè)生產(chǎn)管理融洽后，才能取得實(shí)效，企業(yè)需要把觸角伸向外部，不斷獲取所需要的信息和知識(shí)，在理解和消化的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。所以，技術(shù)知識(shí)是企業(yè)核心能力的重要構(gòu)成因素之一，

18、只有形成自己及眾不同的技術(shù)，知識(shí)積累，才能使別人難以模仿和超越，保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。2、不斷創(chuàng)新的能力。以技術(shù)變化迅速和產(chǎn)品周期不斷縮短為特色的商業(yè)競爭中，創(chuàng)新是保持長久競爭優(yōu)勢的動(dòng)力源泉，企業(yè)要取得核心競爭力，必須準(zhǔn)確把握世界科技和市場發(fā)展動(dòng)態(tài)，制定相應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等協(xié)調(diào)展開，要求企業(yè)的決策層、技術(shù)層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力，根據(jù)市場和社會(huì)變化提出大膽新穎的推測和設(shè)想，進(jìn)行認(rèn)真周密的論證，拿出切實(shí)可行的方案付諸實(shí)施，在原來的基礎(chǔ)上，重新整合人才、資本等資源，進(jìn)行新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)和有效的組織生產(chǎn)，不斷地創(chuàng)新和適應(yīng)市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。3、將技術(shù)

19、和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或生產(chǎn)力的能力。轉(zhuǎn)化能力及企業(yè)的技術(shù)能力，管理能力有很大的關(guān)系，轉(zhuǎn)化的過程也即創(chuàng)新過程，轉(zhuǎn)化不僅需要進(jìn)一步的創(chuàng)新，還需要切實(shí)可行的方法步驟，創(chuàng)新只有轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益，才是真正意義上的創(chuàng)新。4、組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。面對激烈變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效，特別是在改革創(chuàng)新方案、新產(chǎn)品方案、新工藝方案以及生產(chǎn)目標(biāo)形成之后，要及時(shí)調(diào)動(dòng)、組織企業(yè)所有資源，進(jìn)行有效、有序運(yùn)作。這種組織協(xié)調(diào)能力涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等多方面。突出表現(xiàn)在企業(yè)有堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神和強(qiáng)大的凝聚力，即

20、個(gè)人服從組織，局部服從全局，齊心協(xié)力，積極主動(dòng)，密切配合，爭取成功的精神；表現(xiàn)在能根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。5、應(yīng)變能力?？陀^環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境敏銳的感應(yīng)能力，及此同時(shí)，還必須保持經(jīng)營戰(zhàn)略隨客觀環(huán)境的變化而變化。即因時(shí)、因地，因競爭對手、因顧客消費(fèi)心理的變化，尤其是今天的競爭環(huán)境會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)無法預(yù)料的事件。如某個(gè)國家或某一地區(qū)發(fā)生金融危機(jī)，某項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明，政府政策的調(diào)整等。為把這種變化的條件對企業(yè)自身的影響減少到最低程度，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確的拿出一套應(yīng)變的措施和辦法。應(yīng)變能力表現(xiàn)在能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對的策略，隨機(jī)應(yīng)變，能在

21、變化中把握方向和機(jī)遇，加快發(fā)展自己。企業(yè)財(cái)務(wù)分析及診斷必須將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心資源的分析上，建立起核心資源成本費(fèi)用收益跟蹤變動(dòng)表，掌握核心資源盈利能力。·盈利區(qū)間分析 “不關(guān)注盈利的企業(yè)，死亡只是時(shí)間的問題”。這絕非聳人聽聞！在診斷企業(yè)盈利能力時(shí)，我們按照由重到輕的順序進(jìn)行價(jià)值診斷，對這些價(jià)值及屬性進(jìn)行校正，就能大大提升企業(yè)在盈利區(qū)間里的排列位置。 行業(yè)不同決定盈利能力的價(jià)值及其屬性也不同，同樣其利潤區(qū)的區(qū)隔指標(biāo)也不同。通過研究發(fā)現(xiàn)每個(gè)行業(yè)的利潤是分區(qū)間的：高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。價(jià)格戰(zhàn)頻繁發(fā)生的深層原因是：企業(yè)不懂利潤分區(qū)。知道利潤分區(qū)的決定因素的是價(jià)值的匹配度

22、，通過尋找自己企業(yè)價(jià)值匹配情況就可以知道企業(yè)的盈利能力所在區(qū)間，從而為走出價(jià)格戰(zhàn)快速提升盈利能力找到出路。全價(jià)值優(yōu)化（）盈利模式之盈利模式就是通過對企業(yè)價(jià)值及其屬性的檢測和優(yōu)化過程對企業(yè)的盈利能力進(jìn)行檢測，幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營價(jià)值的優(yōu)化。 .從財(cái)務(wù)診斷的角度講就是將企業(yè)盈利狀況作為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要工作來抓，通過財(cái)務(wù)診斷，找出企業(yè)真正的贏利區(qū)間，企業(yè)哪些產(chǎn)品或服務(wù)是盈利性高的，為什么它們的利潤高于其他產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)哪個(gè)階段是盈利性最好的階段，為什么哪個(gè)階段贏利性最好，什么是企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，財(cái)務(wù)如何把握。財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立起企業(yè)的贏利管理動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)和分析庫。·價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 在中國，很多中

23、小企業(yè)的經(jīng)營并沒有以價(jià)值為導(dǎo)向，企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，反而有可能在破壞企業(yè)的價(jià)值。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強(qiáng)企業(yè)的營運(yùn)管理、以及建立價(jià)值導(dǎo)向的管理控制體系。其中建立價(jià)值導(dǎo)向的管理控制體系尤為重要，因?yàn)閷σ粋€(gè)沒有清晰強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值的公司而言，以價(jià)值為導(dǎo)向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標(biāo)，找到關(guān)鍵的控制點(diǎn)，實(shí)施有效的戰(zhàn)略方案，為公司的股東創(chuàng)造更多的價(jià)值。誰是最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？細(xì)分公司的業(yè)務(wù)。僅僅細(xì)分到業(yè)務(wù)部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步細(xì)分。例如，旅游營運(yùn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)就可以根據(jù)區(qū)域市場進(jìn)一步細(xì)分成德

24、國旅游營運(yùn)、比、荷、盧三國旅游營運(yùn)。 定義細(xì)分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細(xì)分部門之間 定義細(xì)分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細(xì)分部門之間，以及細(xì)分部門和公司的服務(wù)性部門（例如：客戶關(guān)系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因?yàn)檫@是確定公司在旅游行業(yè)價(jià)值鏈上縱向整合的關(guān)鍵。通過量化分析行動(dòng)小組發(fā)現(xiàn)，旅行運(yùn)營業(yè)務(wù)是整個(gè)價(jià)值鏈的中心環(huán)節(jié)，因?yàn)槠渌?xì)分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項(xiàng)業(yè)務(wù)。 評估集團(tuán)的權(quán)益。價(jià)值行動(dòng)小組開始著手建立集團(tuán)的財(cái)務(wù)模型，即一張能夠揭示集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。例如：根據(jù)每年的客流量和人均客人收入來計(jì)算細(xì)分部門的整體收入，除了主營業(yè)務(wù)，還有其他業(yè)務(wù)收入

25、、財(cái)務(wù)收益等。這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，必須考慮許多固定成本、管理費(fèi)用等在不同業(yè)務(wù)部門之間的分?jǐn)偂?形成可控的管理要素。具體業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的股東價(jià)值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素(value driver)。一般公司的做法是量化到具體的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更適宜的做法是具體到可控的經(jīng)營管理驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素。經(jīng)營管理驅(qū)動(dòng)因素一般可以量化，是每個(gè)細(xì)分單元市場獨(dú)有的。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素和財(cái)務(wù)及營運(yùn)驅(qū)動(dòng)因素有著因果關(guān)系，但是它們通常是定性的指標(biāo)，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反應(yīng)速度等，這些指標(biāo)通常是行業(yè)成功關(guān)鍵因素。 評估管理要素

26、。因?yàn)椴⒎撬械闹笜?biāo)對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關(guān)注重要問題。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關(guān)系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。集團(tuán)的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標(biāo)的可管理性，縱軸代表該項(xiàng)指標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造潛力。可管理性由公司的管理層對指標(biāo)的量化評價(jià)而成，而價(jià)值創(chuàng)造潛力則是利用敏感性分析得到的每項(xiàng)指標(biāo)對公司價(jià)值變動(dòng)（+/-1%變化）的量化影響。在這張矩陣圖上，價(jià)值創(chuàng)造潛力高，同時(shí)可管理性強(qiáng)的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關(guān)注的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。·作業(yè)分析 著企業(yè)生產(chǎn)的日益復(fù)雜，生產(chǎn)的間接費(fèi)用呈急劇上升的趨勢。作業(yè)成本法(ABC)正是以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，利用財(cái)

27、務(wù)方法和IT工具，大大提高了成本分配的準(zhǔn)確性和可追溯性，從而在許多先進(jìn)的制造業(yè)企業(yè)信息化過程中得到追捧。開展作業(yè)成本管理，不僅可以提供相對準(zhǔn)確的成本信息，還可依據(jù)作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的分析，滿足經(jīng)營控制的需要。就于企業(yè)的應(yīng)用過程來講，理解傳統(tǒng)成本計(jì)算方法和作業(yè)成本法的差別，掌握成本動(dòng)因理論和進(jìn)行作業(yè)分析，是成功實(shí)施ABC的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的成本計(jì)算是采用分批法歸集產(chǎn)品的制造成本。每件產(chǎn)品的成本，是直接材料實(shí)際的成本、間接成本的總和。這里影響成本的一個(gè)重要因素，是按一定比例“分配”間接費(fèi)用。如計(jì)算某公司A、B、C三種產(chǎn)品的成本，簡單地說，傳統(tǒng)的“分批歸集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是將間接費(fèi)用平

28、均分?jǐn)?，即盡管A、B、C三種產(chǎn)品的復(fù)雜程度、制造工藝都不相同，卻仍然是生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品消耗的整體生產(chǎn)能力平均分配，而不是按照三種產(chǎn)品的區(qū)分，單獨(dú)計(jì)算每種產(chǎn)品的間接費(fèi)用比例。傳統(tǒng)成本法割裂了成本及其產(chǎn)生原因之間的關(guān)系，導(dǎo)致了成本分析和控制的失效。作業(yè)成本法運(yùn)用關(guān)鍵：作業(yè)分析 作業(yè)成本法是以及傳統(tǒng)成本計(jì)算方法不同的觀點(diǎn)看待產(chǎn)品的制造成本，特別對于間接費(fèi)用的分?jǐn)?，作業(yè)成本法是基于“作業(yè)”，而不是基于“產(chǎn)品”。也就是說，將工廠或生產(chǎn)線上典型的作業(yè)單元進(jìn)行劃分，然后按照每種作業(yè)所消耗資源的比例，分配間接費(fèi)用。這樣的話，歸集到每種產(chǎn)品的成本，就取決于它所包含的“成本動(dòng)因”（成本動(dòng)因理論和概念見文后資

29、料），即直接構(gòu)成產(chǎn)品的、若干個(gè)消耗成本的作業(yè)單元的組合。作業(yè)是指在一個(gè)組織內(nèi)為了某一目的而進(jìn)行的耗費(fèi)資源的工作。作業(yè)分析是通過對作業(yè)的識(shí)別及計(jì)量，資源費(fèi)用的歸集及確認(rèn)，成本對象消耗作業(yè)的確認(rèn)及計(jì)量，成本費(fèi)用的歸集等步驟和方法，分析評價(jià)作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價(jià)值的一種分析方法。作業(yè)分析從分析層次上可以分為資源動(dòng)因分析、作業(yè)動(dòng)因分析和作業(yè)綜合分析三部分。 資源動(dòng)因分析:評價(jià)作業(yè)有效性資源動(dòng)因是指資源被消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。資源動(dòng)因分析的程序可以分為:調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、儲(chǔ)備、銷售、運(yùn)輸?shù)接脩羰褂玫娜^程，在熟悉產(chǎn)品生命周

30、期流程的基礎(chǔ)上識(shí)別、計(jì)量作業(yè)，并將作業(yè)適當(dāng)合并，建立作業(yè)中心；歸集資源費(fèi)用到各相應(yīng)的作業(yè)；分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。 由于作業(yè)成本庫是根據(jù)資源動(dòng)因一項(xiàng)一項(xiàng)分配匯集而成的，所以對資源動(dòng)因進(jìn)行分析首先可以揭示作業(yè)成本的資源項(xiàng)目，即作業(yè)成本要素；再通過作業(yè)成本要素和作業(yè)相應(yīng)關(guān)系的分析，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，進(jìn)一步降低作業(yè)成本，提高作業(yè)效率。資源動(dòng)因分析的過程正是判斷作業(yè)消耗資源必要性、合理性的過程，即評價(jià)作業(yè)有效性的過程。 作業(yè)動(dòng)因分析:判斷作業(yè)增值性將資源費(fèi)用歸集到相應(yīng)的作業(yè)上形成作業(yè)成本庫后，如何準(zhǔn)確地把

31、第一步歸集到作業(yè)成本庫中的資源費(fèi)用進(jìn)一步分配到各成本對象中去？這需要引入作業(yè)動(dòng)因的概念。作業(yè)動(dòng)因是指作業(yè)被消耗的直接原因，成本對象是進(jìn)一步分配作業(yè)成本庫中費(fèi)用的標(biāo)的，其分配依據(jù)是成本對象消耗各作業(yè)成本庫中的代表作業(yè)的數(shù)量。例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因的計(jì)量可以選擇為產(chǎn)品種類、零部件種類、設(shè)計(jì)工時(shí)等，銷售作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因的計(jì)量可以選擇為廣告次數(shù)、銷售員工人數(shù)、銷售合同數(shù)等。作業(yè)動(dòng)因分析的程序可以分為:從構(gòu)成作業(yè)成本庫的各項(xiàng)作業(yè)中，選擇代表作業(yè)并計(jì)量作業(yè)成本庫分配率，計(jì)算、歸集各產(chǎn)出的作業(yè)成本；分析各作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，確認(rèn)作業(yè)的增值性。作業(yè)動(dòng)因分析重在揭示動(dòng)態(tài)的成本驅(qū)動(dòng)因素，它的主要目的是為了揭示

32、哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，應(yīng)該減少，最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。作業(yè)綜合分析對每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行了資源動(dòng)因分析和作業(yè)動(dòng)因分析后，還應(yīng)分析各項(xiàng)作業(yè)之間的聯(lián)系，這就是作業(yè)的綜合分析。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系，形成作業(yè)鏈。每完成一項(xiàng)作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)出提供給企業(yè)外部的顧客。因此，作業(yè)鏈同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值鏈。作業(yè)鏈上各個(gè)作業(yè)好比是鏈環(huán)，作業(yè)之間的聯(lián)系好比是鏈結(jié)。無環(huán)就無法形成結(jié)，無結(jié)也形不成鏈。所以不但要分析鏈上的各個(gè)作業(yè)，還要分析各作業(yè)之間的聯(lián)系。即使鏈上的每個(gè)環(huán)都是增值高效作業(yè)，也

33、可能由于結(jié)的問題，影響整個(gè)作業(yè)鏈的效率和價(jià)值。理想的作業(yè)鏈應(yīng)是作業(yè)及作業(yè)之間環(huán)環(huán)相連，無開斷和重疊，作業(yè)之間的等待、延誤應(yīng)最小?，F(xiàn)實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，作業(yè)及作業(yè)之間一般都存在重疊，也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。理想的作業(yè)鏈并不可能立即達(dá)到，不斷地改進(jìn)作業(yè)，不斷地向理想作業(yè)鏈靠近是企業(yè)成本管理的目標(biāo)。資料成本動(dòng)因理論成本動(dòng)因理論是作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)：成本的分配應(yīng)著眼于成本的來源，把成本的分配及促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來，按成本產(chǎn)生的原因進(jìn)行成本匯總和分配，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理分析和決策。  圖1 作業(yè)成本法概念模型成本動(dòng)因概念成本動(dòng)因就是導(dǎo)致生產(chǎn)中成本發(fā)生

34、變化的因素，只要能導(dǎo)致成本發(fā)生變化，就是成本動(dòng)因。圖1是作業(yè)成本概念模型，在該模型中，作業(yè)成本法是一個(gè)二階段分配過程。分別是資源向作業(yè)分配和作業(yè)向成本對象分配。 成本動(dòng)因分類成本動(dòng)因可分為三類：交易性成本動(dòng)因、延續(xù)性成本動(dòng)因和精確性成本動(dòng)因。交易性成本動(dòng)因計(jì)量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設(shè)備調(diào)整次數(shù)、定單數(shù)目等。當(dāng)所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時(shí)，可選擇交易性成本動(dòng)因。延續(xù)性成本動(dòng)因反映完成某一作業(yè)所需要的時(shí)間。如果不同數(shù)量的產(chǎn)品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著不同時(shí)，則應(yīng)采用更為準(zhǔn)確的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，工藝流程簡單的產(chǎn)品每次所進(jìn)行的設(shè)備調(diào)整時(shí)間較短，而工藝流程復(fù)雜的產(chǎn)品所需要的設(shè)備調(diào)整時(shí)間較長，如果以設(shè)備

35、調(diào)整次數(shù)為成本動(dòng)因的話，則可能導(dǎo)致作業(yè)成本計(jì)算的不實(shí)，此時(shí)以設(shè)備調(diào)整所需要的時(shí)間為成本動(dòng)因更為合適。精確性成本動(dòng)因直接計(jì)算每次執(zhí)行每項(xiàng)作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時(shí)間里進(jìn)行設(shè)備調(diào)整消耗的人力、技術(shù)、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動(dòng)因。·價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值增值過程，按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨(dú)立性，可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項(xiàng)活動(dòng)，不同企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分及構(gòu)成不同，價(jià)值鏈也不同。對制造業(yè)來說，價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動(dòng)包括企

36、業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動(dòng)都包括直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、間接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。質(zhì)量保證活動(dòng)三部分。企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)活動(dòng)是否創(chuàng)造價(jià)值，看它是否提供了后續(xù)活動(dòng)所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動(dòng)的成本、是否改善了后續(xù)活動(dòng)的質(zhì)量。每項(xiàng)活動(dòng)對企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻(xiàn)也不同，每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本是由各種不同的驅(qū)動(dòng)因素決定的。價(jià)值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本及最終成本的重要因素。而價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。價(jià)值流是指企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動(dòng)，這些活動(dòng)共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客可能是外部的顧客，也可能是

37、價(jià)值流內(nèi)部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價(jià)值流，定單接收是組成定單履行價(jià)值流活動(dòng)中的一項(xiàng)。價(jià)值鏈涉及整個(gè)企業(yè)，計(jì)算成本和價(jià)差是價(jià)值鏈作為競爭性比較的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要求推動(dòng)了價(jià)值鏈的發(fā)展；價(jià)值流涉及滿足特定類型顧客（內(nèi)部或外部）的一系列活動(dòng)，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動(dòng)是價(jià)值流發(fā)展的基礎(chǔ)。基于價(jià)值鏈價(jià)值流活動(dòng)的成本控制方法基于價(jià)值鏈價(jià)值流活動(dòng)的成本控制方法的第一步是描述企業(yè)的價(jià)值鏈，確定價(jià)值鏈由那些具體的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。在確定了企業(yè)的價(jià)值鏈后，通過價(jià)值鏈分析，可以找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點(diǎn)，識(shí)別成本的主要成分和那些占有較小比例而增

38、長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)，列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系。同時(shí)，通過價(jià)值鏈的分析，確定各價(jià)值活動(dòng)間的相互關(guān)系，在價(jià)值鏈系統(tǒng)中尋找降低價(jià)值活動(dòng)成本的信息、機(jī)會(huì)和方法。據(jù)美國企業(yè)統(tǒng)計(jì)，價(jià)值鏈中物流成本約占銷售額的21，通過對價(jià)值鏈中物流的管理，可以節(jié)約成本；通過可靠的采購質(zhì)量控制還可降低后續(xù)價(jià)值活動(dòng)的質(zhì)量檢驗(yàn)成本；人力資源的管理可以提高各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的效率，尤其在新項(xiàng)目計(jì)劃階段，可以充分發(fā)揮成本節(jié)約和質(zhì)量保證的作用。再以每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)為中心，描繪其具體的價(jià)值流流程，在價(jià)值活動(dòng)內(nèi)部建立以價(jià)值流為基礎(chǔ)的成本控制體系，對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和信息反饋。通過價(jià)值鏈分析，可以獲得價(jià)值鏈的

39、整體情況及環(huán)及環(huán)之間的連結(jié)情況，再利用價(jià)值流分析各環(huán)節(jié)的情況。這種基于價(jià)值活動(dòng)的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。試舉采購活動(dòng)的價(jià)值流圖。對采購活動(dòng)來說，采購價(jià)值可以說是基于時(shí)間和質(zhì)量的一種競爭，顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)是以最低的成本及時(shí)供應(yīng)以滿足其要求。對價(jià)值流中不能增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，要通過減少浪費(fèi)來節(jié)約成本，包括時(shí)間、人力和物力的浪費(fèi)。真正創(chuàng)造采購活動(dòng)價(jià)值的是選擇供應(yīng)商和收貨入庫。因此控制采購成本的焦點(diǎn)問題之一是來源管理，即發(fā)展新的可靠的供應(yīng)商；之二是供給管理和物料管理系統(tǒng)。對這些重要環(huán)節(jié)的管理應(yīng)體現(xiàn)在日常的采購活動(dòng)中，而不是等采購計(jì)劃下來以后才開始這一步。及供應(yīng)商的關(guān)系是采購工

40、作的核心，集中體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商的發(fā)展和評價(jià)、談判策略和能力、因供應(yīng)商而異的采購技術(shù)、及供應(yīng)商的合作及相互參及共同開發(fā)等，這一部分應(yīng)是采購活動(dòng)的重點(diǎn)。物料管理系統(tǒng)，要解決經(jīng)濟(jì)庫存及訂貨提前期的關(guān)系、倉庫的合理布點(diǎn)、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動(dòng)質(zhì)量和效率提供需要的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)信息。采購部門在每一次采購活動(dòng)進(jìn)行時(shí)應(yīng)描繪出實(shí)際的價(jià)值流，并記錄下整個(gè)價(jià)值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進(jìn)意見。從上面的分析中，可以較科學(xué)地獲得采購成本產(chǎn)生的根源，找出控制成本的方案。在這一過程中，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、信息的傳遞和共享、從事價(jià)值活動(dòng)人員的素質(zhì)問題，都能為節(jié)約成本提供機(jī)會(huì)。同

41、理，其他價(jià)值活動(dòng)可以根據(jù)自身的實(shí)際業(yè)務(wù)，進(jìn)行分析，最后可以得到整個(gè)價(jià)值鏈的實(shí)際成本信息。價(jià)值鏈價(jià)值流分析方法對成本控制的作用通過對價(jià)值鏈價(jià)值流活動(dòng)成本情況的綜合分析，管理人員能夠?qū)唧w產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀和微觀上了解企業(yè)的成本狀況和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢并在這種基礎(chǔ)上決策。及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比，基于價(jià)值活動(dòng)分析的成本數(shù)據(jù)代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際成本，能對實(shí)際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計(jì)，并由此可對獲利情況作出決策。為提供有用的基于價(jià)值活動(dòng)的數(shù)據(jù)，需要根據(jù)新的計(jì)算依據(jù)（價(jià)值流）分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有些系統(tǒng)較容易適應(yīng)這種成本控制方案，但很多系統(tǒng)需要一些估計(jì)和判斷。確定價(jià)值活動(dòng)及其價(jià)值流，可充分理解各活動(dòng)和成本間的關(guān)系以及活

42、動(dòng)和產(chǎn)品間的關(guān)系，提供有價(jià)值的信息，能夠通過分析，暴露企業(yè)潛在的一些問題。對所有的價(jià)值活動(dòng)提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強(qiáng)或取消某些價(jià)值活動(dòng)。這種成本控制方式比傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。四、財(cái)務(wù)診斷課程實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)診斷的內(nèi)容：、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作診斷對企業(yè)建立的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)、定額管理制度、原始記錄及計(jì)量等一系列財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行調(diào)查分析，作出合理評估，提出改進(jìn)建議；、財(cái)務(wù)狀況綜合診斷對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行的綜合診斷及分析，包括：變現(xiàn)能力分析、資產(chǎn)管理效率分析、資本結(jié)構(gòu)分析、獲利能力分析及綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)分析等；、籌資管理診斷對企業(yè)籌資的結(jié)構(gòu)、效果

43、、工作過程等的分析，包括：籌資環(huán)境診斷、籌資原則及執(zhí)行情況診斷、資本結(jié)構(gòu)診斷等；、投資管理診斷通過對企業(yè)投資方向和投資效果的分析，從財(cái)務(wù)角度對企業(yè)的投資項(xiàng)目做出評估；、營運(yùn)資金管理診斷通過對企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債及其相互關(guān)系的分析診斷，增強(qiáng)企業(yè)抗拒財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力，提高企業(yè)的獲利能力；、成本管理診斷通過對企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀的分析，進(jìn)一步完善成本管理工作，以達(dá)到降低成本和損耗，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。包括：成本管理制度診斷；執(zhí)行成本管理診斷及期間費(fèi)用管理診斷等；、財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)（方案實(shí)施的人員準(zhǔn)備）針對財(cái)務(wù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)，使診斷后的改善方案得以順利實(shí)

44、施，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)診斷的基本思路和方法1、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)框架        在實(shí)際工作中，具體的財(cái)務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵活動(dòng)，以構(gòu)成財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的框架。此框架分為三個(gè)部分：(1)財(cái)務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時(shí)提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的財(cái)務(wù)信息。(2)財(cái)務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財(cái)務(wù)事務(wù)。(3)財(cái)務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個(gè)管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財(cái)務(wù)管理

45、卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。    由于財(cái)務(wù)管理是一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時(shí)所做工作的一個(gè)重要組成部分。所以，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：(1)確認(rèn)和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；(2)能及時(shí)獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息，以便決策時(shí)理解它潛在的財(cái)務(wù)含意；(3)提供有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)營報(bào)告；(4)防止舞弊、過失、違反財(cái)務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；(5)幫助組織管理好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，完成計(jì)量核算任務(wù)；(6)支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策的制訂。2、具體內(nèi)容    使用新的財(cái)務(wù)管理能力模型時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)原則：(1)財(cái)務(wù)管理是及組織整個(gè)有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它

46、應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費(fèi)成本的計(jì)算；(2)管理當(dāng)局應(yīng)對財(cái)務(wù)管理能力的建立及保持負(fù)責(zé)；(3)并不是每一組織都要求同樣的財(cái)務(wù)管理能力，某一組織的財(cái)務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)及組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)；(4)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須符合成本效益原則。    根據(jù)逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程劃分為五個(gè)漸近能力階段，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí)，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個(gè)組織是否要達(dá)到的能力水平。達(dá)到某一特定階

47、段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認(rèn)為一個(gè)組織可能或非?？赡苓_(dá)到及某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。該模型的五個(gè)能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。    (1)開始(階段1)。在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。由于所需實(shí)務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個(gè)人的獨(dú)立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個(gè)階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。    (2)控制(階段2)。該階段組織的重點(diǎn)在于：制

48、定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒?dòng)是重復(fù)的和持續(xù)的。控制框架包括財(cái)務(wù)、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí)，他們將會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。通過適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)和經(jīng)營系統(tǒng)，組織能實(shí)施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報(bào)告義務(wù)；有公正的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計(jì)劃的監(jiān)督活動(dòng)，確保有足夠的款項(xiàng)來滿足預(yù)算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報(bào)告和內(nèi)部經(jīng)營報(bào)告的要求。    在這個(gè)階段，組織的財(cái)務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財(cái)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個(gè)角色：達(dá)到基本財(cái)務(wù)管理能力。

49、要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個(gè)方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃；二是估計(jì)及經(jīng)營要求相聯(lián)系時(shí)達(dá)到這個(gè)結(jié)果所花費(fèi)的成本。    因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告；籌集款項(xiàng)；根據(jù)法定要求出具報(bào)告；保證活動(dòng)如預(yù)期那樣運(yùn)行。(3)整合(階段3)。該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并及經(jīng)營管理者一起的財(cái)務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他

50、們的財(cái)務(wù)管理責(zé)任有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，即該階段的財(cái)務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。    在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：制訂活動(dòng)和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評價(jià)和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)；在生產(chǎn)的不同階段收集評價(jià)數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險(xiǎn)；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報(bào)告；評價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。    (4)管理(階段4)。該階段的能力水平由

51、組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識(shí)來自于評價(jià)和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價(jià)組織執(zhí)行情況；評價(jià)計(jì)劃及實(shí)際結(jié)果之間的差異(如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動(dòng)和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：確定投入及產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者。提供技術(shù)分析支持。監(jiān)

52、督及預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含意。    (5)優(yōu)化(階段5)。該階段組織的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，這里涉及的活動(dòng)有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實(shí)務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時(shí)機(jī)；針對其他同類組織評價(jià)組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參及性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財(cái)務(wù)管理活

53、動(dòng)有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。    3、模型的運(yùn)用    一般情況下，對該模型的運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所需要的財(cái)務(wù)管理能力；然后，評估它的適當(dāng)能力水平；最后，為解決要求的財(cái)務(wù)管理能力及實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。    為了及管理者應(yīng)對財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運(yùn)用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)及組織的中層管理者相聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾碚邔Υ_定組織的目的和方向，以及評

54、估組織的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個(gè)問題：(1)組織面臨的哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪一種必須被控制?(2)組織需要的哪些財(cái)務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求?(3)所需要的哪些財(cái)務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策?第二步，為組織制定一個(gè)完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且及財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。一旦已制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個(gè)管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險(xiǎn)且評估這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮它的財(cái)務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動(dòng)和行為，這些活動(dòng)須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平

55、衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險(xiǎn)分析或財(cái)務(wù)管理框架等。財(cái)務(wù)診斷的步驟財(cái)務(wù)管理診斷依據(jù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標(biāo)的資金業(yè)務(wù)因素和管理因素，并從中找出主要的影響因素。然后，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實(shí)施改革方案?？梢?，財(cái)務(wù)診斷的主要步驟可以歸納為：根據(jù)診斷要求查報(bào)表；對照設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)找問題；依據(jù)內(nèi)在聯(lián)系找原因；按照戰(zhàn)略目標(biāo)提改進(jìn)方案。在這些步驟中，對企業(yè)現(xiàn)有的各種財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表進(jìn)行核

56、算和數(shù)據(jù)比較是主要的方法。財(cái)務(wù)診斷中的計(jì)算不是以帳面平衡為目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因的手段。由三部分組成。1.戰(zhàn)略性分析。側(cè)重對企業(yè)的外部環(huán)境展開，目的是掌握以下情況：(1)企業(yè)所處行業(yè)的特征；(2)企業(yè)的特征；(3)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢所需要的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模是多少，平均投資額是多少；(4)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進(jìn)水平是什么；(5)企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業(yè)及融資機(jī)構(gòu)的一般關(guān)系以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財(cái)政實(shí)力；(6)同行業(yè)競爭者資金籌措及

57、運(yùn)用效果，包括資金效益性、資金流動(dòng)性、資金安全性。戰(zhàn)略性分析的任務(wù)是把握企業(yè)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)度，成功關(guān)鍵因素，機(jī)遇和威脅為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標(biāo)準(zhǔn)。2.執(zhí)行性分析。它側(cè)重對企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)展開，目的是掌握以下情況：(1)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)狀；(2)企業(yè)資金流動(dòng)運(yùn)行及其功能現(xiàn)狀(效益性、流動(dòng)性、安全性)；(3)企業(yè)籌資和投資工作及其管理的現(xiàn)狀；(4)企業(yè)成本及成本管理的現(xiàn)狀；(5)改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。執(zhí)行性分析的任務(wù)是把握企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)、成熟程度、優(yōu)勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關(guān)鍵問題，并把握改善財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能的可行因素。3.設(shè)計(jì)改善方案。這里所述的改善方案是對企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)提出的綜合改善方案。改善方案包括兩部分：財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略方針和財(cái)務(wù)的戰(zhàn)術(shù)管理體系。企業(yè)的財(cái)務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。它要明確以