項(xiàng)目型銷(xiāo)售管理系統(tǒng)的應(yīng)用與價(jià)值

1、項(xiàng)目型銷(xiāo)售管理系統(tǒng)的應(yīng)用與價(jià)值-管理資料一、項(xiàng)目型銷(xiāo)售所面臨的挑戰(zhàn)1、項(xiàng)目型銷(xiāo)售(ProjectSelling)的定義所謂項(xiàng)目(Project)就是客戶組織在一定的時(shí)間內(nèi)為了達(dá)到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開(kāi)展的一系列相關(guān)活動(dòng)，項(xiàng)目型銷(xiāo)售(ProjectSelling)就是專(zhuān)門(mén)針對(duì)項(xiàng)目中的采購(gòu)需求而展開(kāi)的一系列銷(xiāo)售活動(dòng)，根據(jù)客戶需求的不同，項(xiàng)目型銷(xiāo)售可以劃分成以下兩類(lèi)：(1) 、客戶委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)針對(duì)項(xiàng)目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)。例如：客戶新建一個(gè)變電室項(xiàng)目時(shí)，往往會(huì)委托設(shè)計(jì)院對(duì)整體方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后根據(jù)設(shè)計(jì)方案向各個(gè)

2、廠家采購(gòu)開(kāi)關(guān)柜、空氣斷路器、變頻器等相關(guān)產(chǎn)品，最終再由施工單位把這些產(chǎn)品組合成一個(gè)完整的系統(tǒng)。(2) 、客戶沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個(gè)整體解決方案，亦即“交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個(gè)變電室項(xiàng)目，客戶也可以委托一家同時(shí)具有設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)的廠商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，由同一家公司完成從設(shè)計(jì)到安裝的全過(guò)程。2、項(xiàng)目型銷(xiāo)售(ProjectSelling)的特點(diǎn)與項(xiàng)目型銷(xiāo)售所面臨的挑戰(zhàn)項(xiàng)目型銷(xiāo)售與產(chǎn)品型銷(xiāo)售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項(xiàng)目型銷(xiāo)售相對(duì)于產(chǎn)品型銷(xiāo)售而言需要面臨更多的挑戰(zhàn)。(1) 產(chǎn)品型銷(xiāo)售一般具有持續(xù)性，有一定規(guī)律可循;而項(xiàng)目型銷(xiāo)售具有階段

3、性，往往沒(méi)有規(guī)律可循;因此，項(xiàng)目型銷(xiāo)售往往需要面臨毫無(wú)規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。項(xiàng)目型銷(xiāo)售則完全不同。項(xiàng)目一般具有階段性，有著明確的開(kāi)始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間。一旦項(xiàng)目任務(wù)完成(或因項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)而被意外中止)，項(xiàng)目即告結(jié)束，沒(méi)有重復(fù)，所以項(xiàng)目型銷(xiāo)售也是具有階段性的;同時(shí)，即使是同一個(gè)客戶的項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目與另一個(gè)項(xiàng)目的決策人、決策流程、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很有可能完全不同，這就使得項(xiàng)目型采購(gòu)的規(guī)律性不強(qiáng)，供貨廠商無(wú)法依據(jù)歷史來(lái)追溯客戶的采購(gòu)規(guī)律，更無(wú)法深入了解那些陌生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和陌生的采購(gòu)決策人的情況。因此，項(xiàng)目型銷(xiāo)售往往需要面臨毫無(wú)規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。(2) 產(chǎn)品型銷(xiāo)售周期短，進(jìn)程快，而項(xiàng)目型銷(xiāo)

4、售周期長(zhǎng)，進(jìn)程慢，這就使得項(xiàng)目型銷(xiāo)售在漫長(zhǎng)的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無(wú)法預(yù)知的突發(fā)事件，每一次項(xiàng)目型銷(xiāo)售的過(guò)程都充滿了變數(shù)和懸念。因?yàn)榭蛻魧?duì)常規(guī)產(chǎn)品的需求是有規(guī)律的和連續(xù)性的，所以產(chǎn)品型銷(xiāo)售周期短，可以很快達(dá)成交易。而客戶針對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)活動(dòng)往往是隨著項(xiàng)目的進(jìn)度逐漸展開(kāi)的，一個(gè)項(xiàng)目的周期有多長(zhǎng)，項(xiàng)目型銷(xiāo)售的周期就有多長(zhǎng)。項(xiàng)目型銷(xiāo)售介入往往在項(xiàng)目立項(xiàng)階段或設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始了，而最終采購(gòu)卻可能要等到1年以后，項(xiàng)目型采購(gòu)的這種特點(diǎn)使得項(xiàng)目型銷(xiāo)售在漫長(zhǎng)的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無(wú)法預(yù)知的突發(fā)事件，也使每一次項(xiàng)目型銷(xiāo)售的過(guò)程都充滿了變數(shù)和懸念。例如：國(guó)家的宏觀政策可能改變，從而使項(xiàng)目意外中止;外部市

5、場(chǎng)可能發(fā)生變化，從而使客戶需要重新考慮項(xiàng)目的去留;客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導(dǎo)致項(xiàng)目突然中斷;客戶方的最高決策者可能更換，從而導(dǎo)致項(xiàng)目需求的改變;客戶方的采購(gòu)決策人可能更換，從而導(dǎo)致以前好不容易建立起來(lái)的關(guān)系半途而廢;新的、隱秘的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能突然介入，使原來(lái)就不平靜的局面變得更加混亂-。由于客戶對(duì)常規(guī)產(chǎn)品采購(gòu)的組織、流程、周期已經(jīng)形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產(chǎn)品型銷(xiāo)售所面對(duì)的采購(gòu)決策流程和決策者關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，環(huán)節(jié)也比較少。項(xiàng)目型采購(gòu)的這種特點(diǎn)給項(xiàng)目型銷(xiāo)售的管理帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)：針對(duì)常規(guī)產(chǎn)品銷(xiāo)售的“單兵作戰(zhàn)式”的傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式可能很難在項(xiàng)目型銷(xiāo)售中發(fā)揮作用;銷(xiāo)售戰(zhàn)略的制定與銷(xiāo)

6、售戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行都可能需要更加專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技能;銷(xiāo)售管理者可能在紛繁復(fù)雜的情況下對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)程和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)失去掌控力。3、常規(guī)的產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統(tǒng)是否可以應(yīng)用于項(xiàng)目型銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理?案例：郭總的困惑（上）H公司是一家從事自動(dòng)化控制工程與自動(dòng)化產(chǎn)品銷(xiāo)售的合資企業(yè)，郭總是H公司的銷(xiāo)售總監(jiān)。H公司剛剛成立時(shí)，由于H公司的產(chǎn)品在技術(shù)方面遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又有合資品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，所以在市場(chǎng)上基本上沒(méi)有什么真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。幾年前，在郭總的領(lǐng)導(dǎo)下，H公司成立了銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售公司下設(shè)25個(gè)省級(jí)辦事處，管理著80多名銷(xiāo)售人員。在銷(xiāo)售管理模式上，H公司實(shí)行的是無(wú)底薪、高傭金、費(fèi)用包干的銷(xiāo)售政策，每個(gè)銷(xiāo)售員都各自負(fù)責(zé)自己的一個(gè)區(qū)域，各自為戰(zhàn)，互不聯(lián)