戰(zhàn)略管理案例分析

1、精品16戰(zhàn)略管理案例分析福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析；美國(guó)福特汽車公司的興起、衰敗和復(fù)興，是一個(gè)典型的；福特公司的創(chuàng)造人亨利福特 有著精明強(qiáng)干得頭腦和豐；1903年福特汽車公司成立，開 始生產(chǎn)“ A ”型到“；福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈 利最多的制造業(yè)企；隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起，汽車 有著不同檔次的；當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司，（一）福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析美國(guó)福特汽車公司的興起、衰敗和復(fù)興，是一個(gè)典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強(qiáng)干得頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自從1889年科學(xué)美國(guó)作了有關(guān)德國(guó)奔 馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道后，許多美國(guó)人從事汽車制造， 于1896年

2、制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn)“A”型到“ R”和“ S”型汽車，參與幾十家汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。但1908年開始生產(chǎn)福特“ T ”型車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始?！癟”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀?、價(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量的生產(chǎn)能力，當(dāng)年產(chǎn)量增加到 13 萬(wàn)輛， 1914 年增加到 26 萬(wàn)輛， 1923 年增加到 204 萬(wàn)輛，在美國(guó)汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局 面。福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企 業(yè)，它從利潤(rùn)中積累了 10 億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備?？墒牵Ｌ?堅(jiān)信

3、企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助 手”，只需“助手”的匯報(bào)由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為 公司組織只是一種“形式”企業(yè)無(wú)需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起，汽車有著不同檔次的 需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管 理已難以適應(yīng)這種要求。只過(guò)了幾年，到 1927 年，福特已 喪失了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，以后的 20 年，逐年虧本，直到第 二次世界大戰(zhàn)期間人無(wú)法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司， 則從 20 年代開始走著 一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。“通用”原是一些競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)福 特的小公司拼湊起來(lái)的，在建立之初，這些小公司作為“通 用”的一部分各自為政，通

4、用公司組織機(jī)構(gòu)不健全，公司的 許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事 務(wù)，無(wú)暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級(jí)人員的積極 性。 而 1920 年后， 新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆對(duì)公司進(jìn)行了大整頓、大改組。公司根據(jù)市場(chǎng)不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化寫作，謀取大規(guī) 模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，從 而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市場(chǎng)占有率也 從 1920 年的 10% 一躍而起達(dá)到 1927 年的 43% ，此后多年 均占 50% 以上。 而“福特”則每況愈下，到 1944 年，福 特的孫子福特二世接管該公司已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)

5、26 歲 的福特二世向他的對(duì)手“通用”學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆在“通 用”所做得事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子， 5 年后就 在國(guó)內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司 的主要競(jìng)爭(zhēng)者。案例問(wèn)題及其參考答案1. 福特汽車公司在 20 世紀(jì) 20 年代初期為何能獲得成功 而后又為何瀕于破產(chǎn)？可結(jié)合宏觀環(huán)境變化來(lái)分析。答： 20 世紀(jì) 20 年代環(huán)境變化較慢，對(duì)手較少，企業(yè)規(guī) 模相對(duì)小，靠老福特個(gè)人獨(dú)斷的管理方式有效；但隨著環(huán)境 的復(fù)雜，難于適應(yīng)，導(dǎo)致破產(chǎn)。2. 從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興趣來(lái)看， 企業(yè)管理如何發(fā)揮作用？答：通用的分權(quán)和協(xié)作原則有效。 職能的下放適合市場(chǎng)， 調(diào)動(dòng)員工

6、積極性，保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）TCL 集團(tuán)股份有限公司國(guó)際化TCL 集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于 1981 年，總部位于中國(guó)南 部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市（深圳： TCL 集團(tuán) 0 00100:;香港：TCL國(guó)際1070 ） o TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅 速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，連續(xù) 12 年以 年均 42.65% 的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè) 之一。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電 腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的 研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電 腦等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。TCL集團(tuán)公

7、司從2001年開始，進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略。首先是 在東南亞、中東、南非等發(fā)展中國(guó)家，以推廣自有品牌產(chǎn)品 為主，逐步形成自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)，取得了很大成功， 20 02 年成為越南彩電市場(chǎng)最著名三大彩電品牌之一， 市場(chǎng)份額 超過(guò)12% ;到2003年，市場(chǎng)占有率16%，僅次于索尼。但對(duì)于成熟的歐美市場(chǎng)， 初期利用制造優(yōu)勢(shì)以 OEM 等方 式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，積累了一定競(jìng)爭(zhēng)力后，通過(guò)收購(gòu)跨國(guó)品 牌最終成為全球消費(fèi)電子主流廠商之一。2004年1月TCL 并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)， 共同成立 TCL- 湯姆遜電子有限公 司；2004年4月，TCL又并購(gòu)了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。 通過(guò)兩次兼并重組， TCL 形成了

8、全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務(wù)以 及全球領(lǐng)先規(guī)模的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。 TCL 希望通過(guò)這種采取并 購(gòu)歐美虧損企業(yè)的方式，能迅速切入歐美主流市場(chǎng)，并避開 其貿(mào)易壁壘。在獲得了市場(chǎng)份額和銷售渠道后，可以在整合 中逐漸消化其虧損因素。但是，并購(gòu)帶來(lái)的重重困難也超出了 TCL 的預(yù)料。如今， 幾乎在 2004 年同時(shí)進(jìn)行并購(gòu)的兩個(gè)企業(yè)都出現(xiàn)了巨大的虧 損。 2005 年， TCL 虧損 14.65 億元。 2006 年 8 月 30 日， TCL 集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯示： 集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至 7. 38 億元，比上年同期增加 6.49% 。而通過(guò)并購(gòu)成立的兩家 公司TCL多媒體（TMT ）和TCL通訊（TCT

9、）更是虧損的主 要來(lái)源。由此帶來(lái)了 TCL 業(yè)績(jī)下滑、人員動(dòng)蕩、非議四起， TCL 國(guó)際化征程處在十字路口。案例問(wèn)題及其答案1. TCL 國(guó)際化的進(jìn)入東南亞國(guó)家和歐美國(guó)家的途徑是什 么？答：產(chǎn)品出口，建廠生產(chǎn)和自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在當(dāng)?shù)劁N 售；在歐美則直接收購(gòu)當(dāng)?shù)靥潛p企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)。2. 為什么在東南亞市場(chǎng)取得了成功？答：東南亞文化背景和經(jīng)濟(jì)背景與中國(guó)較近，可以采取 國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略容易取得成功。3. 你認(rèn)為在歐美市場(chǎng)失敗的原因是什么？答：國(guó)際市場(chǎng)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的心理膨脹， 產(chǎn)品的層次的問(wèn)題。（三）五湖公司的投資決策五湖公司是一家特種機(jī)械制造公司。 家公司下設(shè) 10 個(gè)專 業(yè)工廠，分布在全國(guó) 2

10、1 個(gè)省市，擁有 30 多億元資產(chǎn)、 12 萬(wàn)名員工。該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一直由政府有關(guān)部門集中采購(gòu)， 供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。就是在全國(guó)機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下， 該公司產(chǎn)品仍然能夠暢銷無(wú)阻，超額全區(qū)國(guó)家壟斷利潤(rùn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，五湖公司的壟斷生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)開始受到挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的單一性不具競(jìng)爭(zhēng)力，使得原有的壟 斷市場(chǎng)被一些廉價(jià)替代品逐步瓜分。特別是我國(guó)加入 WTO 以后，五湖公司的產(chǎn)品積壓日趨嚴(yán)重，公司的日子越來(lái)越不 好過(guò)，公司決策層也越來(lái)越感覺(jué)到有危機(jī)感。于是，公司領(lǐng) 導(dǎo)連續(xù)召開會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。會(huì)議認(rèn)為 :五湖公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，有些產(chǎn)品 目前雖然滯銷，但主產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)、資本投

11、入大，別的企業(yè) 一時(shí)很難進(jìn)入，只要加強(qiáng)主產(chǎn)品的更新?lián)Q代，其前景是不用 發(fā)愁的，因此公司應(yīng)抓住機(jī)械制造這個(gè)主業(yè)而不能放松。但是， 公司單靠主業(yè)要想過(guò)無(wú)憂的日子也是不行的，應(yīng)該不斷地開 辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)。至于如何開展多種經(jīng)營(yíng)， 大家分析認(rèn)為：五湖公司是一個(gè)資金和技術(shù)力量都十分雄厚 的國(guó)有大型企業(yè)，公司本部和各廠都有富余人員，公司應(yīng)該 充分利用這些富余資金、富余技術(shù)和富余人員，尋找新的發(fā) 展門路；要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的領(lǐng)域謀求發(fā)展。于是，基 于這樣的認(rèn)識(shí)，公司提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多 種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界”。案例問(wèn)題及其參考要點(diǎn)：1. 請(qǐng)列舉五湖公司擁有的有形資源和無(wú)形資源？答：有形資源：下設(shè)的 10 個(gè)專