成本控制是一門花錢的藝術(shù)

1、成本控制是一門花錢的藝術(shù)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的是盈利， 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。 目前，對(duì)于大部分企業(yè)來說， 利潤(rùn)微小的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張， 不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。佳能公司中國(guó)區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言： 利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制， 從研發(fā)、 設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤(rùn)。那么，一些企業(yè)要做到科學(xué)地控制成本， 首先就是要正確地認(rèn)識(shí)“成本”的意義，進(jìn)而才能有效地做到控制成本。一、成本控制在于把錢花得恰到好處麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)： 成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制

2、是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處， 將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)， 片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手， 強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。 而國(guó)際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外， 沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長(zhǎng)期效益， 就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田、富士膠片長(zhǎng)期以來也奉行

3、此策略。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來來考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀。公式一：價(jià)格 = 成本 + 利潤(rùn)，稱之為成本主義，用這個(gè)觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺(tái)。公式二：利潤(rùn) = 價(jià)格 - 成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定， 企業(yè)要獲得利潤(rùn)就要學(xué)會(huì)降低成本。 最終豐田公司選擇了公式二， 奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。單純地削減成本， 把成本的降低作為唯一目標(biāo)， 并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。 單純地追求削減成本， 一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次； 或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力

4、資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。二、成本控制需要建立科學(xué)機(jī)制那么，要做到合理控制成本， 該如何做呢？我們來看看跨國(guó)企業(yè)是如何建立成本控制體系的：第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)方向正確等于成功了一半， 成本控制也一樣。 成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)， 同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。1、企業(yè)項(xiàng)目分析：各個(gè)部門以營(yíng)銷目標(biāo)導(dǎo)向， 進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)， 列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目， 同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)

5、分解， 再對(duì)時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)， 需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后， 對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。2、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析：行業(yè)價(jià)值鏈： 是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)， 包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)， 如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用， 改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、 下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析， 可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然

6、后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。第二步：成本控制四步執(zhí)行法1、減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)：在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下， 每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。 項(xiàng)目立項(xiàng)分析后， 可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。2、明確各部門的成本任務(wù)：實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。 然后橫向分解落實(shí)到各部門， 縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。3、成本核算，精細(xì)化管理：沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單

7、，包括可控費(fèi)用 (人事、水電、包裝、耗材等 )和不可控費(fèi)用 (固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等 )。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。 在月底的總結(jié)會(huì)議中， 相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立流程與成本控制 SOP 手冊(cè)。手冊(cè)從原材料、 電、水、印刷用品、 勞保用品、 電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。 當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。4、成本管理的提前和延伸：提前就是加大技術(shù)投資， 控制采購(gòu)成本；延伸就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，

8、是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講， 成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接各方的挑戰(zhàn)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不

9、宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長(zhǎng)史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎(jiǎng)率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇