二級建造師建筑工程施工管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2Z 施工管理知識點框架施工管理施工方的項目管理建設(shè)工程項目管理的類型施工項目管理的目標和任務(wù)施工管理的組織項目結(jié)構(gòu)分析施工管理的組織機構(gòu)施工管理的工作任務(wù)分工施工管理的管理職能分工施工管理的工作流程組織施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方式施工組織設(shè)計的內(nèi)容施工組織設(shè)計的編制方法施工項目管理目標的動態(tài)控制動態(tài)控制方法動態(tài)控制方法在施工管理中的應(yīng)用施工項目經(jīng)理的任務(wù)和責任施工項目經(jīng)理的任務(wù)施工項目經(jīng)理的責任施工風險管理風險和風險量施工風險的類型施工風險管理的任務(wù)符合方法工程監(jiān)理的工作任務(wù)和方法工程監(jiān)理的工作任務(wù)工程監(jiān)理的工作方法2Z建設(shè)工程項目管理的類型1. 建設(shè)工程項目管理的

2、概念 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。其中：1.自項目開始至項目完成：項目的實施期。2.項目策劃：目標控制前的一系列籌劃和準備工作。3.項目決策期管理工作的主要任務(wù)：確定項目的定義。4.項目實施期管理的主要任務(wù)：使項目的目標得以實現(xiàn)。（包括費用目標、進度目標、質(zhì)量目標）二.建設(shè)工程項目管理的類型1.業(yè)主方項目管理：包括投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)、監(jiān)理方。2.設(shè)計方的項目管理：包括設(shè)計總承包方和設(shè)計分包方的項目管理。3.施工方項目管理：包括施工總承包方、施工總承包管理方和分包方

3、項目管理。4.供貨方項目管理：材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。5.建設(shè)工程項目總承包方的項目管理。包括設(shè)計和施工總承包項目管理，設(shè)計、采購和施工總承包項目管理。業(yè)主方的項目管理是管理的核心。業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者，也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者。3. 業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)1.業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。2.建設(shè)工程項目

4、全壽命周期包括項目決策階段、實施階段和試用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。3.業(yè)主方的項目管理工作設(shè)計項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作：安全管理；投資控制；進度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；組織和協(xié)調(diào)四.設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)1.設(shè)計方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。2.設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它

5、也設(shè)計設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。3.設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；設(shè)計進度控制；設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。五.供貨方項目管理的目標和任務(wù)1.供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。2.供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也設(shè)計設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。3.供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：供貨的安全管理；供貨方的成本控制；供貨的進度控制；供貨的質(zhì)量

6、控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。六.建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標和任務(wù)1.建設(shè)項目工程總承包方項目管理主要服務(wù)于項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。2.建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作設(shè)計項目實施階段的全過程嗎，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。3.建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：安全管理；投資控制和總承包方的成本控制；進度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。2Z施工項目管理的目標和任務(wù)七.施工方

7、項目管理的任務(wù) 施工方式承擔施工任務(wù)的單位的總稱為，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅提供施工勞務(wù)的參與方。 施工方項目管理的任務(wù)： 1.施工安全管理。 2.施工成本控制。 3.施工進度控制。 4.施工質(zhì)量控制。 5.施工合同管理。 6.施工信息管理。 7.與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。8. 施工總承包方的管理任務(wù) 施工總承包方（GC，General Contractor)對所承包的建設(shè)工程承擔施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任務(wù)如下： 1.負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。 2.控制施工的成本（這是施

8、工總承包方內(nèi)部的掛你了任務(wù)）。 3.施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務(wù)意外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 4.負責施工資源的供應(yīng)組織。 5.代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。9. 施工總承包管理方的主要特征 1.一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。 2.一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都有業(yè)主方直接簽訂。 3.不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)有施工

9、總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。 4.施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務(wù)和責任，一次，有業(yè)主選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理房的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總得責任。 5.負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 6.與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。10. 建設(shè)項目工程總承包的特點 1.建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。

10、2.建設(shè)項目工程總承包的核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，已達到為項目建設(shè)增值的目的。 3.采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。2Z施工管理的組織11. 系統(tǒng)的概念 建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如： 1.建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目。 2.建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長。 3.一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多個單位共同完成，他們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一

11、些參與單位的利益不盡相同，甚至是相對立。12. 系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 1.影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織外還有以下兩種因素： 人的因素：結(jié)合建設(shè)工程項目的特點，其中人的因素包括： 建設(shè)單位和該項目所有參與單位的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量。 非項目所有參與單位的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量 方法與工具包括： 建設(shè)單位所有參與單位管理的方法與工具。 所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）。 2.系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，二組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。 3.控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施

12、。13. 組織論和組織工具 1.組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織，它是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。組織結(jié)構(gòu)模式反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織論基本內(nèi)容： 職能組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)模式 線性組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu) 工作任務(wù)分工組織論 組織分工 管理職能分工 管理工作流程組織 工作流程組織 信息處理

13、工作流程組織 物質(zhì)流程組織 2.組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括： 項目結(jié)構(gòu)圖。 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）。 工作任務(wù)分工表。 管理職能分工表。 工作流程圖等。14. 項目結(jié)構(gòu)圖 1.項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram，霍城WBS-Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以及反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。 2.項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)和真?zhèn)€工程實施的部署相結(jié)合，并和將采用的合同結(jié)

14、構(gòu)相結(jié)合。 應(yīng)結(jié)合項目的特點并參考以下原則進行： 考慮項目進展的總體部署。 考慮項目的組成。 有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)。 有利于項目目標的控制。 結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。15. 項目結(jié)構(gòu)的編碼 1.編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目的結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。 2.因一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，因此必須對項目的信息進行編碼，如： 項目的結(jié)構(gòu)編碼。 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼。 項目的政府主管部門和各

15、參與單位編碼（組織編碼）。 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）。 項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）。 項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼。 項目進展報告和各類報表編碼。 合同編碼。 函件編碼。 工程檔案編碼等。2Z施工管理的組織結(jié)構(gòu)16. 基本的組織結(jié)構(gòu)模式 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括智能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。 1.智能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用：有多個矛盾的指令源，一個部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，嚴重影響了項目管理機制

16、的運行和項目目標的實現(xiàn)。有利于復雜問題的解決，準夜話程度高。2. 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用：每一個工作部門的指令源是唯一的。國際上常用，在特大的組織系統(tǒng)中，由于指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。不利于復雜問題的解決。3. 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用：在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。矩陣組織結(jié)構(gòu)實習用于大的組織系統(tǒng)。指令源有兩個。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。17. 項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（DOBS圖，Diagram of Organizational Breakdown Structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各種做人員間的組織關(guān)系。而項目它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。一個建設(shè)工程項目的實施除了