施工企業(yè)EPC總承包模式發(fā)展(終稿)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上大型建筑施工企業(yè)EPC總承包模式發(fā)展我國工程建設(shè)領(lǐng)域普遍實行設(shè)計、采購、施工分別招標(biāo)，由不同單位承包實施的組織方式，責(zé)任主體不明確，工程項目成本、工期、質(zhì)量難以控制的問題較為突出。EPC總承包通過總承包單位對整個工程項目進(jìn)行整體構(gòu)思、全面計劃、協(xié)調(diào)運行，實施前后銜接的系統(tǒng)化管理，有效解決了上述問題。傳統(tǒng)的設(shè)計與施工分離的方式在技術(shù)與市場因素驅(qū)動下正向工程總承包方式轉(zhuǎn)變，EPC總承包模式在國內(nèi)煤炭基本建設(shè)領(lǐng)域選煤廠項目建設(shè)中被廣泛采用。目前，國內(nèi)煤炭行業(yè)采用EPC總承包業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是煤炭工業(yè)設(shè)計單位和選煤行業(yè)主要設(shè)備供應(yīng)商，大型建筑施工企業(yè)承建EPC總承包項目所占

2、比重較低。為了順應(yīng)市場需求，提高企業(yè)利潤增長點，大型建筑施工企業(yè)也已擴(kuò)大EPC總承包項目業(yè)務(wù)。結(jié)合我公司近年承建的PC、EPC總承包項目實施經(jīng)驗，現(xiàn)對大型建筑施工企業(yè)進(jìn)行EPC總承包項目管理進(jìn)行探討。1 大型建筑施工企業(yè)發(fā)展EPC總承包模式的優(yōu)勢1.1具有銜接緊密的組織體制和運行機(jī)制。大型建筑施工企業(yè)在發(fā)展中形成了功能完善、協(xié)調(diào)有力的組織機(jī)構(gòu)，擁有戰(zhàn)略定位、市場開發(fā)、施工管理、經(jīng)營管理、后勤保障的組織機(jī)關(guān)；擁有及時、準(zhǔn)確的決策和有效、快速的組織協(xié)調(diào)能力；擁有項目施工管理、采購管理、項目開車和技術(shù)服務(wù)的高素質(zhì)人才隊伍；擁有多年合作的設(shè)備、材料合格供應(yīng)商及勞務(wù)公司，擁有豐富的與設(shè)計單位相互協(xié)作的經(jīng)

3、驗；擁有有力的制度執(zhí)行力和運營程序制度，為EPC總承包項目管理工作開展提供了體制保障。我公司加之有多年的選煤廠運營經(jīng)驗，可為業(yè)主提供EPC總承包服務(wù)的延伸。    1.2 具備項目運作的專業(yè)技術(shù)能力。大型建筑施工企業(yè)對項目的執(zhí)行計劃、程序文件和作業(yè)文件編制和執(zhí)行具有豐富的經(jīng)驗；對項目的施工、工期、質(zhì)量、安全以及各工序的作業(yè)具有強(qiáng)大的實施優(yōu)勢；對設(shè)備、材料的招標(biāo)采購、訂貨周期、監(jiān)裝監(jiān)造有嚴(yán)格管理制度；對項目的安裝調(diào)試、培訓(xùn)、投產(chǎn)保駕有專業(yè)的技術(shù)隊伍和成熟經(jīng)驗。為EPC總承包項目管理的提供了有力的技術(shù)保證。1.3具備較強(qiáng)的風(fēng)險承擔(dān)能力。在EPC總承包模式下,

4、項目的不確定性比較大,可變性強(qiáng)，風(fēng)險高。建筑施工企業(yè)在著準(zhǔn)確的企業(yè)市場運營定位和成熟完善的企業(yè)運營風(fēng)險防范手段，以及順暢的企業(yè)融資能力和渠道，有成熟緊密的戰(zhàn)略合作伙伴。2 大型建筑施工企業(yè)發(fā)展EPC總承包模式面臨的挑戰(zhàn)2.1 EPC總承包項目實施意識有待強(qiáng)化。EPC總承包看起來是一種項目管理模式,實際上應(yīng)當(dāng)是大型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營運行模式，很多企業(yè)沒有這種認(rèn)識,這是與大型建筑施工企業(yè)的傳統(tǒng)市場定位有很大的關(guān)系，不改變工程建設(shè)施工企業(yè)傳統(tǒng)的市場定位,企業(yè)經(jīng)營上的EPC運營轉(zhuǎn)型就談不上。2009年我公司在跟蹤神華集團(tuán)黃驊港塊煤篩分系統(tǒng)EPC總承包項目時，企業(yè)大多數(shù)參與人員認(rèn)為那是設(shè)計單位做的事情，

5、施工企業(yè)不可能做項目總承包。后經(jīng)我們多方努力，在項目投標(biāo)階段我公司中標(biāo)該項目。大型建筑施工企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，需洞悉市場發(fā)展方向，從自身資源條件出發(fā)，進(jìn)一步深化現(xiàn)有觀念認(rèn)識，以更開闊的思路制定競爭戰(zhàn)略。2.2 建筑活動資質(zhì)管理制度有待完善。盡管我國并沒有專門設(shè)立EPC總承包資質(zhì)或工程總承包資質(zhì)，但至少從國家政策層面上看，符合一定條件的建筑企業(yè)開展工程總承包并沒有市場準(zhǔn)入方面的限制。然而在實踐操作中，由于相關(guān)配套法規(guī)、政策的不完善，現(xiàn)行建筑企業(yè)資質(zhì)及工程總承包資質(zhì)的管理機(jī)制對EPC工程總承包的推行產(chǎn)生了一些不利影響。加之現(xiàn)行煤炭行業(yè)很多選煤廠EPC總承包項目在發(fā)標(biāo)時就明確要求選煤廠設(shè)計甲級資質(zhì)，嚴(yán)重的

6、將大型建筑施工企業(yè)限制在外。2.3 組織管理方式有待轉(zhuǎn)變。建立健全適應(yīng)EPC總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，以經(jīng)濟(jì)利潤為中心，以遵守國際慣例、倡導(dǎo)履約守信、追求合作共贏為導(dǎo)向，在國內(nèi)市場積極培育推廣EPC總承包模式。2009年至今，我公司積極探索和發(fā)展項目總承包模式，施實了EPC總承包項目3項，PC總承包項目3項，為公司今后做強(qiáng)做大EPC總承包項目積累了豐富的經(jīng)驗。2.4 綜合設(shè)計能力有待加強(qiáng)。大型建筑施工企業(yè)具備一流的施工能力，綜合設(shè)計能力包括資質(zhì)、人才、統(tǒng)籌等都有所欠缺，適應(yīng)EPC總承包要求、發(fā)揮價值工程潛力的綜合設(shè)計能力亟待提高，否則承接的EPC項目難以充分體現(xiàn)效益創(chuàng)造優(yōu)勢。建筑施工類企業(yè)普

7、遍缺乏設(shè)計能力，而在EPC總承包中對總承包商來說設(shè)計能力關(guān)系到造價控制、工期控制等一些列重要因素，是其能否盈利及利潤大小的關(guān)鍵，因此缺乏設(shè)計能力為建筑施工類企業(yè)涉足EPC工程總承包項目帶來了很大的障礙。3 大型建筑施工企業(yè)EPC總承包模式的發(fā)展3.1 優(yōu)化管理體制一是從能力結(jié)構(gòu)上，通過購并、控股具備核心專業(yè)能力的設(shè)計院所、材料設(shè)備供應(yīng)商、分包施工單位，出售價值不大或發(fā)展取向不一致的分子機(jī)構(gòu)，吐納整合資源；二是從組織結(jié)構(gòu)上，探索采取矩陣式架構(gòu)，將單個項目的相對獨立性與各運作環(huán)節(jié)所涉及部門單位的協(xié)作要求統(tǒng)一起來，在提升管理效率的同時加大管控力度；三是從管理方式上，精細(xì)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化管理手段應(yīng)當(dāng)

8、得到廣泛應(yīng)用，便利資源調(diào)配，降低管理成本，提高運作效率。3.2 深化經(jīng)營理念在國內(nèi)市場將競爭范圍從施工環(huán)節(jié)擴(kuò)展到設(shè)計、采購等環(huán)節(jié)，將競爭優(yōu)勢從施工技術(shù)提升到資源整合能力，將利潤點從獲取勞務(wù)報酬轉(zhuǎn)向通過提供全過程解決方案的高附加值服務(wù)獲得豐厚回報，將已經(jīng)掌握的EPC總承包核心規(guī)則和機(jī)制在國際市場運用，在國內(nèi)市場靈活復(fù)制，推動管理水平和經(jīng)營層次的不斷提升。3.3 充實設(shè)計能力一是要盡快擺脫重施工輕設(shè)計的觀念和習(xí)慣，注重內(nèi)部設(shè)計院所建設(shè)，引進(jìn)或并購?fù)獠吭O(shè)計資源；二是要聯(lián)合生產(chǎn)、物資部門，以項目設(shè)計實踐和資源積累為基礎(chǔ)，加強(qiáng)對有關(guān)人員的培養(yǎng)，推進(jìn)深化設(shè)計和設(shè)計優(yōu)化；三是要保持對材料設(shè)備行情的跟蹤把握，

9、提升國際采購和材料優(yōu)化選型能力，提高材料設(shè)備的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性；四是要提升設(shè)計力量統(tǒng)籌計劃、優(yōu)化方案以及完善細(xì)節(jié)的能力，更好地實現(xiàn)設(shè)計意圖、功能要求和整體造價的結(jié)合。3.4 加強(qiáng)項目管理要改變粗放的管理風(fēng)格，加強(qiáng)資源整合與計劃，準(zhǔn)確定位和處理好設(shè)計、采購、施工的管理程序和資源流程，做到協(xié)調(diào)銜接流暢；要分析發(fā)掘各關(guān)鍵環(huán)節(jié)特別是采購環(huán)節(jié)包含的利潤增長點，做好進(jìn)度、費用和質(zhì)量控制，提高項目整體管控水平，提高工程綜合收益。3.5 加快人才培養(yǎng)要加快培養(yǎng)吸收既通曉規(guī)則又有專業(yè)技能的設(shè)計、采購、施工、風(fēng)控、財稅以及合同、商務(wù)管理等方面的人才，以適應(yīng)越來越復(fù)雜的工程建設(shè)的需要。要重點培養(yǎng)既懂設(shè)計又懂施工的復(fù)合型人

10、才，以滿足EPC總承包項目優(yōu)化深化設(shè)計和控制建造成本的要求。對于特殊、急需人才應(yīng)當(dāng)打破常規(guī)，大力引進(jìn)，力促人力資源匹配企業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。3.6 營造共贏氛圍要充分了解業(yè)主的意圖和基本要求，在設(shè)計得到批準(zhǔn)、設(shè)備材料得到認(rèn)可后再確定施工細(xì)節(jié)。項目實施過程中要加強(qiáng)與業(yè)主溝通解釋，防止發(fā)生沖突與矛盾，對于變更索賠等正當(dāng)權(quán)益要據(jù)理力爭，同時做好風(fēng)險防范措施，營造共贏氛圍。3.7 進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險控制，EPC總承包一般為固定總價合同，因此報價要充分反映項目技術(shù)、進(jìn)度、成本及其他風(fēng)險費用，并為價格異常波動設(shè)立談判補(bǔ)償機(jī)制。由于國內(nèi)法制和信用體系還不夠健全，項目實際運作中要在明確權(quán)責(zé)利后再行啟動，切實防止變故頻發(fā)、糾紛不斷的情況。風(fēng)險因素涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)，可以考慮設(shè)置專門的風(fēng)控機(jī)構(gòu)，做足風(fēng)險防范措施。3.8 加強(qiáng)融資能力EPC總承包通常是投資規(guī)模較大、工程期限較長的項目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的融資能力，因此要發(fā)揮內(nèi)部財務(wù)公司作用，發(fā)展與外部各類金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，利用好資本市場，為項目運作爭取低成本高保障的資金。特別是政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性等因素應(yīng)予以重點關(guān)注，取得金融機(jī)構(gòu)的積極支持與協(xié)助，并尋求通過工程保險、政策保險等金融手段防范風(fēng)險，對于增強(qiáng)經(jīng)營實力和風(fēng)險抵御能力十分重要?？傊?，