水利水電工程項目施工成本管理的分析與探討_工程管理

1、水利水電工程項目施工成本管理的分析與探討水利水電工程施工項目施工成本管理就是為了使項目實現(xiàn)所要求的質量、所規(guī)定的時限、所核準的預算而進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、協(xié)調和監(jiān)控。由于水利水電工程項目是一次性的，因此，項目施工成本管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。1.前言隨著水利水電工程項目競爭的日趨激烈，施工項目管理的內容是討論以高效率的實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目進行有效地方案、實施、協(xié)調和掌握，合理配置資源要素，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分

2、：施工成本(詳細包括直接費、其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費)和經(jīng)營管理費用(詳細包括企業(yè)管理費、財務費和其他費用)，其中施工成本一般占合同總價的70%以上，所以，施工成本是成本掌握的主要內容。通過施工成本掌握，可以促使項目節(jié)省費用，降低成本支出;可以分析和考核人工、材料和施工機械方案消耗狀況，挖掘降低施工成本的潛力;可以為企業(yè)投標和經(jīng)營管理供應決策和猜測的依據(jù)。施工成本掌握是項目管理的核心。水利水電工程的成本管理力量已成為各企業(yè)核心競爭力的一部分，直接影響著企業(yè)在“微利時代”的生存力量和生存質量。2.項目目標成本的分析項目目標成本是指以分部分項工程為對象(項目單元)進行分解，形成各項目單元的人工費、材料

3、費、機械使用費、現(xiàn)場管理費、公司管理費(包括應上繳的公司利潤)、稅金以及現(xiàn)場成本損益等費用指標，從而形成整個工程項目的總的各費用指標。2.1項目目標成本的指導思路在建立項目目標成本時，建議在中標價的基礎上按成本倒推法進行分解。即，首先在中標價的基礎上計算各單元的稅金，其次按公司對項目管理層下達的責任制指標計算各單元的應上繳公司管理費(含應上繳的公司利潤)，然后進行人工費、材料費、機械使用費、及現(xiàn)場管理費的測算，最終形成各單元現(xiàn)場成本損益。這樣做的好處是：一、先易后難，稅金及公司管理費等一般都是費率指標，計算簡單;二、確保稅金及公司管理費等項目部無法通過成本管理手段進行掌握的費用;三、計提完稅金

4、及公司管理費后剩余的均屬于現(xiàn)場費用，是項目部可以通過成本管理手段進行掌握的費用，項目部可以依據(jù)現(xiàn)場實際在人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費以及各單元之間進行適當調配、平衡。2.2項目目標成本的分解項目單元一般直接按合同工程量清單中的分部分項工程分解即可。但有些合同清單項目分解過細，可依據(jù)實際的施工狀況、分包狀況及把握的成本資料狀況對相應項目進行綜合后作為完整的項目單元。例如，清單中將土石方挖運1km和增運1km分列為兩個清單項，而實際分包狀況是形成了全運距的挖運綜合單價，則可以將挖運及增運項目合并成一個項目單元。又如，清單中將砼澆筑與模板分列，而實際施工中由一個作業(yè)隊同時擔當澆筑與模板施工

5、，則可以將兩項合并。項目單元分解沒有肯定之規(guī)，以易于操作、有利于成本掌握為原則。需要留意的是，有些合同清單項目不按形成建筑實體的成品工程量計量，而采納中間工序工程量、措施工程量計量，假如主合同是總價承包方式，一旦上述項目實際工程量突破合同工程量，超出部分由承包商自費支付，簡單造成成本損失。因此，應盡量將采納中間工序工程量、措施工程量計量的項目與采納建筑實體的成品工程量的主項目合并，避開由于工序、措施工程量的突破造成成本的失控。常見的有：砼模板按露明面積計量、石方造孔按進尺計量等。一般來說，在項目分解時不必對合同清單項目進行分拆。一個清單項目假如包括了幾方面的工作內容，在制訂目標成本時可以在該項

6、目下按不同工作內容分別計算成本支出。2.3工程稅金分析這里的稅金，特指根據(jù)規(guī)定計入工程造價的營業(yè)稅、城市建設維護稅、訓練費附加等建安三稅。其他稅項如個人所得稅、企業(yè)所得稅、印花稅等不應在該項下考慮。稅金的測算，應以項目單元的合同價格為基數(shù)、以工程所在地適用的建安三稅稅率為費率。需要指出的是，報價中的稅金計算是以不含稅造價為計算基數(shù)，而實際繳納稅金時是以含稅造價為計稅基數(shù)，因此，報價中的稅率是計算稅率，不同于實際繳納時的實際稅率。在建立目標成本時，應以實際稅率計算稅金。2.4工程管理費的分析費用內容包含公司利潤、企業(yè)管理費、財務費用等，不含六金兩費、內部設備使用費、內部材料使用費。六金兩費作為工

7、資附加費的組成部分應分別在現(xiàn)場管理費及現(xiàn)場直接 成本中的人工費中開支，內部設備使用費應在現(xiàn)場直接成本中的機械使用費中開支，內部材料使用費應在現(xiàn)場直接成本中的材料費中開支。公司管理費按公司下達的項目經(jīng)理責任書商定的方式測算。如無特殊說明，項目經(jīng)理責任書商定的計提費率是以合同總價為基數(shù)的。因此，詳細測算時應以項目單元的合同價格為基數(shù)。2.5成本現(xiàn)場管理費的分析現(xiàn)場管理費是現(xiàn)場經(jīng)費的主要組成部分，它包括為現(xiàn)場管理所耗費的項目管理層工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費及其他費用?，F(xiàn)場管理費的核定，一般依據(jù)現(xiàn)場管理人員的定員指標、工期等數(shù)據(jù)結合辦公費、款待費、水電費、小車使用

8、費等開支水平進行測算，形成項目現(xiàn)場管理費指標。該指標應報請公司審核、批準。然后，依據(jù)公司批準的現(xiàn)場管理費指標占合同總額的比例，計提各項目單元的現(xiàn)場管理費。項目管理層定員人數(shù)應依據(jù)公司批準的項目管理層人數(shù)核定，或依據(jù)公司有關規(guī)定核定。工期按合同方案工期核定?，F(xiàn)場經(jīng)費除包括現(xiàn)場管理費外，還包括臨時設施費。臨時設施費建議作為措施性項目在現(xiàn)場直接成本中測算、考核。2.6現(xiàn)場直接成本的分析現(xiàn)場直接成本包括人工費、材料費、機械使用費。預算口徑中包括的冬雨施工增加、夜間施工增加、工程點交、竣工場地清理、項目移交前的維護等作為各項目單元的措施性費用依據(jù)施工方案在各項目單元的人工費、材料費、機械使用費中考慮;預

9、算口徑中包括的施工用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測等在現(xiàn)場管理費項下開支。在進行人工費、材料費、機械使用費測算時，一般不采納各類定額直接進行測算，由于各類定額反映的是社會平均水平或行業(yè)、企業(yè)的平均水平，以此為依據(jù)難以精確反映本項目部的實際狀況，無法保證目標成本的先進性與可行性。因此，建議在進行人工費、材料費、機械使用費測算時更多的參考以往的成本閱歷數(shù)據(jù)，并考慮該項目的工程條件、基礎價格水公平進行修正。也可采納詢價資料。另外，由于投標時的基礎單價往往受到投標策略的影響，更多的考慮了競爭性，因此在基礎單價的采納上不能再根據(jù)投標時的基礎單價，而應通過現(xiàn)場調查采納與實際相符的價格。對于不具備成本閱

10、歷資料、定額資料的項目單元，可以根據(jù)謹慎性原則參照類似項目先猜測成本，在施工后根據(jù)定額測編方法實際測算成本，并調整相應成本數(shù)據(jù)。定額測編的一般性原則包括足夠大的樣本空間(多次測算，避開以偏蓋全)、界定邊際條件(工程地質條件、施工季節(jié)、基礎價格等)、考慮肯定水平的人工、機械幅度差及肯定水平的材料施工損耗。3.施工成本的探討3.1責任目標成本的建立所謂責任目標成本，是通過對項目目標成本中現(xiàn)場費用進行再分解，形成以責任單位為對象歸集的、為各責任單位所掌握，并負有相應經(jīng)濟責任的成本掌握指標。責任單位的分解以“誰負責、誰擔當”為原則，在此原則下，哪個單位(部門或作業(yè)隊)擁有肯定的經(jīng)濟(成本)責任和相應的

11、權力，就應對其權責范圍內發(fā)生的有關耗費擔負起肯定的責任。建立責任目標成本的目的，一是確保成本管理責任制的落實，二是在成本掌握消失偏差后，通過對責任成本的核算，能清晰的顯示是在哪個管理環(huán)節(jié)上出了問題。在對費用指標進行再分解的過程中應遵循“全額分解”原則，即項目目標成本中的現(xiàn)場費用(工料機及現(xiàn)場管理費)應全額分解到各責任單位，使項目目標成本中的現(xiàn)場費用等于再分解后的各責任單位目標成本之和。如此一來，在成本掌握過程中，只要有效地掌握了各責任單位的成本，則目標成本將確保實現(xiàn)。以一般的土建工程施工項目部為例，項目部可分為以下幾類成本掌握責任單位：3.2 項目部管理層的開支其開支來源主要是現(xiàn)場管理費，按月

12、形成固定費用指標，當項目部生產(chǎn)上能保證預期強度且該單位每月耗費不突破月掌握指標時，該單位在項目工期內不會突破項目分解指標。詳細分解時，以項目目標成本的現(xiàn)場管理費為基礎，剔除后勤部門的相關成本，余額為該責任單位的目標成本。該成本分攤到整個合同工期內，則形成該責任部門的月掌握指標，然后，還應將月掌握指標進一步細化，形成各費用項目的掌握指標，如工資、物料消耗等。也可以按該責任部門的目標成本占合同產(chǎn)值的比例，形成每萬元產(chǎn)值掌握指標費率及各費用項目的掌握指標費率。3.3 物資部門的開支其開支來源為物資材料采保費，該費用在項目目標成本中沒有單獨分解，但只要該費用收支上平衡，則對項目目標不會形成影響。詳細分

13、解時，應 根據(jù)現(xiàn)場管理費的測算方法，先測算該部門在整個合同工期內的耗費水平及月平均耗費水平，然后在合同內材料耗費的基礎上計算可提取的采保費水平，驗證采保費是否能滿意該部門的正常開支。如采保費不足，應考慮從現(xiàn)場管理費中補貼，并相應削減項目部管理層(物資、后勤除外)的掌握指標。3.4 后勤部門開支其開支來源為現(xiàn)場管理費以及其他各責任單位向后勤供應的補貼，與上述兩個單位類似，只要月耗費和項目生產(chǎn)強度得到掌握，則可以保證來源于現(xiàn)場管理費部分的費用在項目工期內不會突破項目分解指標;各單位的補貼只要在收支上平衡，亦不會對項目目標形成影響。詳細分解可參照上述各責任單位的分解方法，并應細化形成各費用項目的掌握

14、指標，以利核算。3.5施工作業(yè)隊按項目部與各作業(yè)隊形成的經(jīng)濟責任制或合同，實行單價切塊，作業(yè)隊的一切耗費應在單價切塊內完成，而該切塊單價本身應屬于項目目標成本中現(xiàn)場直接成本的組成部分。此類責任單位不必形成各明細費用項目的掌握指標，但應當根據(jù)成本習性原理，測算其盈虧平衡點。4.定期的成本核算通過定期的成本核算，項目部應達到以下幾個目的：(1)檢查成本掌握體系的運轉是否正常;(2)查找成本掌握漏洞并加以改進;(3)考核各責任單位的成本管理工作;(4)準時發(fā)覺外部環(huán)境(如物價上漲)對目標成本的影響，查找對策。在核算主體的選擇上，由項目部負責合同、結算的部門(如經(jīng)營部)擔當，這類部門熟識合同、工程狀況

15、，能夠對收集到的成本數(shù)據(jù)進行有效處理，保證成本數(shù)據(jù)的真實、適時。在工作流程上，應由經(jīng)營部從其他各職能部門提取有關數(shù)據(jù)，分類匯總并進行分析，然后出具經(jīng)營活動分析報告，對各成本責任單位的工作做出初步評價，提出有關問題，并提交經(jīng)營分析會爭論，形成全都看法后通過會議紀要的形式予以明確。在實際操作過程中，有如下問題需要留意：4.1 成本數(shù)據(jù)的采集成本數(shù)據(jù)的采集可以直接從財務部門獲得，但是，這樣做有可能導致收入與支出的不匹配。比如，目前不少項目部往往在月底發(fā)放當月工資，對分包項目部的結算也往往在月底開頭辦理，有些長期合作的供貨商可能在幾個批次的供貨后才供應一次發(fā)票，這些都有可能導致財務部門在入帳時的延遲。

16、另一方面，作業(yè)隊領取材料以后，有可能到月底材料沒有完全投入工程施工，然而在財務上已全部入帳。因此，建議人工工資以及按工資總額計提的上繳費用由勞資部門供應，即使當月工資暫未發(fā)放，也應預提;物資部門在月底應提交一份已出庫但暫未計價的材料清單，同時應要求各作業(yè)隊辦理已領未用材料的假退庫，以便合同部門在財務部門供應的物耗數(shù)據(jù)上進行調整;結算支出數(shù)據(jù)由合同部門供應?？赡苓€有一些別的情形，但都應遵循參加核算的收入與支出相匹配的原則。同時，盡量不估計收入，即使要估計收入，也應遵循謹慎性原則做保守估量。4.2 成本數(shù)據(jù)的處理由于結算工作存在肯定的時滯，比如變更工作未處理完、單價未定，導致臨時無法結算，或前一個

17、考核期完成的工作在這個考核期辦理了結算等。因此，應當對結算數(shù)據(jù)進行適當篩選，依據(jù)當月結算狀況編制結算收入調整表和結算支出調整表，從而保證當月成本數(shù)據(jù)的真實性。還有一些特例，比如在某土石方項目中，石方單價是包括了一般爆破、預裂以及石方挖運的綜合單價，在對下核(結)算中分成了常規(guī)爆破、預裂爆破和石方挖運三個單價進行處理。在考核過程中，發(fā)覺連續(xù)幾個月利潤偏高，項目部反復比對、查找緣由，最終發(fā)覺，當時土石方工程剛開頭施工，還沒有開挖到邊坡，因此對下核(結)算中均未消失預裂爆破費用，而結算收入中已包括了預裂費用。象這樣的狀況，也應列入調整范圍。4.3成本對比分析成本核算過程中，主要是使用考核期的成本數(shù)據(jù)

18、與責任目標成本進行對比，發(fā)覺偏差，找出緣由，并實行措施加以訂正。這種方法對于掌握指標進行了再次分解的責任單位比如項目部管理層、后勤等責任單位，其各月掌握指標已細分到工資、獎金、按工資總額計提的上繳費用、辦公、水電、電話、差旅、物料、款待等各項指標比較有效，通過比對可以發(fā)覺實際耗費中哪些超了，以便加以掌握。但是，對于象物資部門、施工作業(yè)隊這樣的責任單位，其掌握指標是一個總數(shù)，而各項支出則可細分為工資、物料等，則通過與掌握指標核對只能得到一個盈虧的概念，這時候應當進行縱向對比，即與此前各考核期進 行對比，分析緣由。在對比分析時，要該牢記：無法核實或弄清緣由的贏利有可能預示著潛在的虧損，由于它至少說

19、明白可能有一部分成本未納入成本掌握體系。4.4 考核當期項目損益及資金狀況在進行各責任部門的成本考核后，仍應進行項目損益的考核分析，主要目的是驗證項目損益與責任成本總偏差是否吻合，同時發(fā)覺責任成本未掩蓋的區(qū)域，確保成本管理的全面實現(xiàn)。同時，不定期的檢查資金狀況，以驗證項目損益的精確性。雖然資金狀況不完全等同于成本狀況，但其間是有脈絡可循的，只要剔除掉一些干擾因素(未達帳項、借款等)，應當是吻合的。4.5施工成本與掌握費用的關系在項目實施過程中，往往會發(fā)生一些以前沒有考慮到的費用，比如額外的購買工作服和防護用品、由于物價上漲投入的價差補貼等，這些費用已超出最初的目標成本范圍，并對預期利潤造成影響

20、。假如這時去調整目標成本，工作量過大，而且可能導致成本核算前后不全都。因此，可以采納建立單項臺帳予以登記，其后盡可能通過變更索賠等形成目標成本外利潤予以沖抵。另一方面，有些成本超支是屬于工程施工環(huán)境發(fā)生變化形成的，對于這些費用也應進行登記，以便在適當?shù)臅r候提出變更或索賠。5.成本管理PDCA循環(huán)在質量管理的持續(xù)改進中，常常提到PDCA循環(huán)這個概念，即方案、實施、檢查、處置。實際上，在成本管理中，也存在PDCA循環(huán)和持續(xù)改進的問題。通過每次的成本核算，應當做到至少發(fā)覺一個問題，給出一個解決方法，通過實施后，在下一次的成本核算中評估效果，然后總結閱歷，形成一個標準化的程序，從而杜絕類似大事的發(fā)生。

21、比如，某項目部駐地一段時期內常常停電，為了保證正常生產(chǎn)、辦公，項目部只能自備柴油發(fā)電機發(fā)電，由后勤部門負責。在成本核算時，發(fā)覺后勤成本連續(xù)超支，且主要反映在物料消耗上。原來的目標成本中考慮了部分自發(fā)電的消耗，那么，后勤目前的成本超支究竟是長期柴油發(fā)電造成的，還是另有緣由，無法明確。同時，這個問題也反映了自發(fā)電耗油始終沒有完全納入成本掌握。因此，項目部打算連續(xù)對后勤部門的發(fā)電機進行發(fā)電時間和油耗的對比考核，形成閱歷數(shù)據(jù)。在以后的成本核算中，首先考核當月后勤部門發(fā)電時長，從物料消耗中剔除正常時長以外的油耗再與掌握指標進行對比分析。剔除出來的油耗首先沖抵以往實際發(fā)電時長低于正常時長的油耗節(jié)余額，其余部分計入項目部補貼。在成本管理中引入PDCA循環(huán)這個概念，能夠有效保證成本掌握體系的持續(xù)改進。其中最關鍵的環(huán)節(jié)是處置，即形成一個標準化的程序，從而杜絕類似大事的發(fā)生。假如不重視處置環(huán)節(jié)，則此前發(fā)覺問題、解決問題等等過程都成了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。這就要求施工企業(yè)不斷提高項目管理水平.施工成本掌握就是重要的途徑.施工成本掌握必需根據(jù)科學的實施步驟,以合同施工成本、預算定額或企業(yè)實物消耗定額作為標準來約束實際的施工成本支出;處理好施工成本和掌握費用間的關系;做好企業(yè)定額、材料管理和原始記錄制度等施工成本掌握的基礎工作.6.結束語水利施工項