淺析建筑施工企業(yè)成本管理有效控制_工程管理

1、淺析建筑施工企業(yè)成本管理有效控制結(jié)合多年對建筑工程成本管理掌握的工作閱歷介紹了建筑企業(yè)工程成本管理掌握中需要掌握的幾個階段，將建筑企業(yè)工程分為階段的成本掌握，并對成本中所遇到的有關(guān)問題提出了有效掌握措施。1引言現(xiàn)階段建筑企業(yè)普遍都采納了較為切實(shí)可行的還是成本事先戰(zhàn)略, 通過規(guī)?；纳a(chǎn), 降低生產(chǎn)成本, 進(jìn)而贏得了市場先機(jī)。因此,強(qiáng)化與完善成本管理, 是建筑企業(yè)中最為重要的生存與進(jìn)展的手段。雖然現(xiàn)在部分建筑企業(yè)已經(jīng)熟悉到成本管理的重要性, 但由于始終以來對成本管理熟悉的局限性和片面性, 成本的策劃操作性假如不強(qiáng), 施工中的管理也弱化, 那么事后的分析與總結(jié)不合規(guī), 致使一些建筑企業(yè)的成本居高不

2、下, 也是沒方法實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和增加市場的競爭目標(biāo), 而這也就是一項(xiàng)需要長期的探究課題。2建筑企業(yè)成本管理中所存在的有關(guān)問題2.1 成本管理熟悉上的局限性和片面性在進(jìn)行成本管理的職能設(shè)置中, 有的建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人一提及成本管理, 首先就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這是預(yù)算部門與財務(wù)部門中的份內(nèi)工作, 一些項(xiàng)目經(jīng)理睬想到還有材料部門。這樣就應(yīng)按職責(zé)分工并沒有什么不對, 但往往都是會造成技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量, 生產(chǎn)部門也只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程的進(jìn)度, 材料部門也只負(fù)責(zé)材料選購、保管及發(fā)放, 成本管理所需的是大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)。造成的后果主要是技術(shù)人員從技術(shù)質(zhì)量的角度選用施工方案, 施工措施往往都是可行的, 但也

3、不是最經(jīng)濟(jì)的, 因而, 就沒有把成本管理視為一項(xiàng)全員所參加的系統(tǒng)工程, 是當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理中的重要問題之一。2.2成本管理缺少可操作性的掌握依據(jù)建筑產(chǎn)品與其它工業(yè)產(chǎn)品最大差別就是產(chǎn)品的單一性。每一個項(xiàng)目, 由于其結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模、工期和施工環(huán)境各不相同, 各個項(xiàng)目成本之間缺乏可比性。如何針對各個項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行成本策劃非常重要。而大多數(shù)建筑企業(yè)只根據(jù)傳統(tǒng)的定額拆分進(jìn)行成本策劃, 目標(biāo)成本的制定過于簡潔化和表面化。甚至于一些施工企業(yè)只是簡潔地依照中標(biāo)價確定一個降低的比率, 就下達(dá)給項(xiàng)目部一個目標(biāo)成本, 項(xiàng)目部也就按肯定的比例下達(dá)到給施工班組。畢竟項(xiàng)目中的實(shí)際成本是多大, 有多大的利潤空間, 誰

4、也說不清晰。這樣制定的目標(biāo)成本和實(shí)際施工沒有真正相結(jié)合, 可操作性差, 起不到掌握作用, 更無法分析出各個項(xiàng)目成本差異產(chǎn)生的緣由, 項(xiàng)目成本管理還是以閱歷說話。2.3 缺少完善的考核機(jī)制雖然建筑企業(yè)中民營企業(yè)的數(shù)量在不斷增加, 但國內(nèi)施工企業(yè)的主體部分仍舊是原國有企業(yè)改制或轉(zhuǎn)型而來的。不少企業(yè)承襲了國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理體系, 考核機(jī)制落后, 責(zé)、權(quán)、利沒有真正到位。由于制度不健全, 考核不力, 或只獎不罰, 或獎罰不到位, 不僅挫傷職工的樂觀性, 而且給成本管理工作帶來不行估量的損失。3施工企業(yè)對各階段成本管理要求3.1 投標(biāo)階段的成本管理投標(biāo)階段中的成本管理, 主要就是進(jìn)行成本的測算, 確定好

5、投標(biāo)報價。成本測算是一項(xiàng)詳細(xì)而系統(tǒng)中的工作, 它涉及的施工現(xiàn)場踏勘, 結(jié)合工程中的特點(diǎn)確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定好合理的施工組織措施、進(jìn)行機(jī)具的配置、工程結(jié)構(gòu)和人員的選配; 依據(jù)招標(biāo)文件要求確定到場材料的實(shí)際價格; 依據(jù)工程所在地域現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近, 再確定需要調(diào)遣人員與機(jī)械的規(guī)模, 進(jìn)而計算調(diào)遣和現(xiàn)場管理的費(fèi)用; 依據(jù)項(xiàng)目工期要求, 平衡各項(xiàng)資源進(jìn)退場方案, 進(jìn)而調(diào)整各項(xiàng)方案計算工程總體施工費(fèi)用; 然后, 確定各類稅金、計算投標(biāo)費(fèi)用、估計保修服務(wù)費(fèi), 從而測出工程的直接支出, 并以此作為投標(biāo)的最低底價。3.2 施工前的成本策劃項(xiàng)目中標(biāo)后, 緊接著就必需進(jìn)行成本策劃, 作為施工過程

6、掌握的依據(jù)。此時的工作就更為詳細(xì)和細(xì)化。這其中主要思路是： 首先依據(jù)施工圖紙和項(xiàng)目技術(shù)資料, 進(jìn)一步確定工藝流程、施工技術(shù)措施、施工組織措施和各項(xiàng)資源配置方案。進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較、分析, 優(yōu)化各項(xiàng)方案, 合理配置生產(chǎn)要素, 為成本策劃制造真實(shí)條件。其次對本企業(yè)歷年來的勞動消耗水平、材料消耗水平、機(jī)械使用狀況等進(jìn)行全面分析, 確定本項(xiàng)目的勞動定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)實(shí)際耗用，編制人工、物料、機(jī)械等單價掌握表,然后以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ), 將各項(xiàng)目標(biāo)成本分解至各部門、各施工隊(duì)及班組, 作為成本掌握和考核的依據(jù)。3.3 施工過程中的成本管理筆者試就樂清虹橋鎮(zhèn)鄔家橋小區(qū)虹橋花園工程的施工實(shí)踐，談?wù)勗?/p>

7、施工過程中是如何進(jìn)行成本管理的。該 工程為框剪結(jié)構(gòu)，總建筑面積為71860M2， 合同工期920天，工程總造價為12821.27萬元，工程由溫州建設(shè)集團(tuán)有限公司承建施工。經(jīng)過施工管理人員的細(xì)心組織，嚴(yán)格管理，工程實(shí)際成本節(jié)省192.32萬元, 成本降低率為1.5%。施工企業(yè)在項(xiàng)目施工過程中要以盡量少的人、材、機(jī)消耗制造最大的價值。樂清虹橋鎮(zhèn)鄔家橋小區(qū)虹橋花園工程所以能取得比較好經(jīng)濟(jì)效益，主要是從以下幾個方面著手。(1) 人工費(fèi)掌握。對各班組施工任務(wù)實(shí)行貨幣化分解, 根據(jù)事先確定的單價乘以班組完成的工作量即為人工工資, 多勞多得, 而且每完成一項(xiàng)工作職工就知道自己的收人, 有力地調(diào)動職工的工作熱

8、忱。同時還培育了一些多能與專業(yè)化嫻熟的技術(shù)工人, 合理的調(diào)度, 盡量進(jìn)行均衡的施工, 既可加快進(jìn)度, 又可以削減人工消耗。(2)材料費(fèi)的掌握。在項(xiàng)目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項(xiàng)就占項(xiàng)目成本的60%左右。對材料成本的掌握，除了進(jìn)一步實(shí)行加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點(diǎn)要把住材料的選購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)供應(yīng)了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。因此，項(xiàng)目上場后，應(yīng)馬上組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料 (主材、地材等)的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開

9、招標(biāo)。依據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等狀況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可實(shí)行這種方式。通過實(shí)行招標(biāo)選購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避開一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。(3)機(jī)械費(fèi)掌握。盡量提高機(jī)械化施工程度, 削減人工作業(yè)量。加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng), 提高設(shè)備的完好率和利用率, 盡量縮短現(xiàn)場留滯時間, 對按所完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備,要專人管理, 專人記錄、核算, 確保計量精確。(4)非生產(chǎn)性費(fèi)用掌握。盡量壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量, 可能時要一人多崗，各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)行費(fèi)用包干、指標(biāo)掌握、一支筆審批等方法, 最大限度節(jié)省非生產(chǎn)性開支。3.4 工程結(jié)算階

10、段的成本管理工程結(jié)算階段包含工程驗(yàn)收后的結(jié)算和工程款的回收。一般來說, 工程結(jié)算價為中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證和索賠費(fèi)用之和。核算人員要與財務(wù)人員對清賬目, 與策劃成本進(jìn)行比較, 發(fā)覺并準(zhǔn)時辦理需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用, 確保取得足額的結(jié)算收人。在工程的保修期間, 應(yīng)以實(shí)際工程質(zhì)量, 合理的估計可能消失的修理費(fèi), 制定修理方案, 并進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)提。以實(shí)際狀況,可托付專業(yè)隊(duì)伍和就近指派人員進(jìn)行修理, 盡量的節(jié)省修理開支。4建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制每個項(xiàng)目完成后, 要組織相關(guān)人員對項(xiàng)目成本進(jìn)行全面分析, 建立項(xiàng)目成本管理檔案。對中標(biāo)價、方案成本、實(shí)際成本、結(jié)算收人這幾項(xiàng)成本之間的差距, 分析差距產(chǎn)生的緣由,以此作為

11、以后成本管理的依據(jù), 并不斷調(diào)整、完善各項(xiàng)管理制度, 降低工程成本。隨著工程預(yù)算定額在工程成本管理中的作用不斷弱化, 建筑企業(yè)要依據(jù)自身的實(shí)際狀況, 編制企業(yè)定額, 確定企業(yè)自身的各項(xiàng)人工、材料、機(jī)械、管理等實(shí)際消耗水平。因此, 建立成本分析機(jī)制顯得尤為重要, 建筑企業(yè)要將它作為企業(yè)的基礎(chǔ)性、日常性工作。5 建立健全考核機(jī)制5.1依據(jù)企業(yè)管理特征, 逐級制定考核指標(biāo)建筑企業(yè)的規(guī)模不同, 管理的結(jié)構(gòu)層次也就不相同。規(guī)模較小的企業(yè)可以由企業(yè)對項(xiàng)目部實(shí)行垂直的管理; 規(guī)模比較大的企業(yè), 大多數(shù)都以區(qū)域性分公司對項(xiàng)目部進(jìn)行管理。不同公司成本管理的層次范圍也就不相同, 規(guī)模比較小的企業(yè)對項(xiàng)目成本管理就可

12、分為兩個層次; 一就是公司對項(xiàng)目部的管理, 二是項(xiàng)目部對所屬的班組管理。規(guī)模比較大的企業(yè), 一般都分為三個層次： 公司對分公司的管理, 分公司對項(xiàng)目部的管理以及項(xiàng)目部對班組的管理。根據(jù)不同的管理層次, 要逐級的分解下達(dá)任務(wù), 并明確的制定好每個層次的考核指標(biāo)。要本著先進(jìn)而又合理的原則, 實(shí)行成本倒算, 所下達(dá)的指標(biāo)肯定要在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi), 各層次可通過努力才能達(dá)到目標(biāo)?？己酥笜?biāo)下達(dá)后, 就要制定出配套的考核制度, 把每個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確, 從上級對下一級的正常管理工作不要過多的干涉, 給予各級成本中心充分的自主權(quán), 促使其發(fā)揮主觀的能動性。5.2 定期考核獎罰分明企業(yè)結(jié)合各自的管理特點(diǎn), 對考核的時間和方法應(yīng)做出詳細(xì)規(guī)定。一般可實(shí)行兩種方式;一種以時間段考核, 即按月度、季度和竣工考核; 另外一種以形象進(jìn)度考核, 即分部、分項(xiàng) 工程完成后考核和工程竣工考核。不少施工企業(yè)本身并不是缺乏考核制度。而是考核時過于表面化, 流于形式, 達(dá)不到預(yù)期的激勵目的。因此, 企業(yè)在考核過程中必需做到：原始資料要齊全、原始數(shù)據(jù)要精確; 核