快消品行業(yè)銷(xiāo)售渠道模式PPT通用課件

1、快消品行業(yè)銷(xiāo)售渠道?？煜沸袠I(yè)銷(xiāo)售渠道模式式第一種模式：直銷(xiāo)式 直銷(xiāo)適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷(xiāo)售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。 以可口可樂(lè)和三株公司為代表。以可口可樂(lè)和三株公司為代表。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷(xiāo)最到 位；控制最有效。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷(xiāo)售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。第二種模式：網(wǎng)絡(luò)式網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。以娃哈哈和康師傅為代表以娃哈哈和康師傅為代表 。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷(xiāo)售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成

2、價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。 第三種模式：平臺(tái)式 平臺(tái)式銷(xiāo)售適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬(wàn)人口，各類(lèi)零售終端有4萬(wàn)多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷(xiāo)商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷(xiāo)商管幾條街、500家店，送貨上門(mén)，可以做到真正意義上的深度分銷(xiāo)。以上海三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表以上海三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表 。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小（35公里）；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響?。痪?/p>

3、細(xì)作、深度分銷(xiāo)。缺點(diǎn)缺點(diǎn)：受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國(guó)改革開(kāi)放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：無(wú)規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷(xiāo)；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：以松散形式關(guān)系為主體，沒(méi)有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒(méi)有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。渠道模式的組合根

4、據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。 網(wǎng)絡(luò) 十 平臺(tái)的復(fù)合模式 前提是：經(jīng)銷(xiāo)商須具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力和忠誠(chéng)度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷(xiāo)商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場(chǎng)運(yùn)作。 直銷(xiāo) 十 網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式 以直銷(xiāo)著稱的可口可樂(lè)，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場(chǎng)和自己無(wú)力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。 農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng) 十 平臺(tái)式銷(xiāo)售或網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的復(fù)合模式 網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售 十 直銷(xiāo)的復(fù)合模式 在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商做大型超市已阻礙了銷(xiāo)售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售為主，輔以一定的直

5、銷(xiāo)力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷(xiāo)商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起到控制、調(diào)整的作用 銷(xiāo)售渠道模式案例銷(xiāo)售渠道模式案例可口可樂(lè)可口可樂(lè)可口可樂(lè)公司中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展概況 發(fā)展階段一九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門(mén)、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂(lè)主要依靠各地經(jīng)銷(xiāo)商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂(lè)沒(méi)有銷(xiāo)售人員直接服務(wù)客戶門(mén)店 ；不過(guò)，與其他廠商不同的是，可口可樂(lè)此時(shí)在加快全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷(xiāo)

6、售服務(wù)的方式，即直銷(xiāo) 發(fā)展階段二 九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)的運(yùn)作方式；此時(shí)可口可樂(lè)已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。發(fā)展階段三 進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂(lè)也已經(jīng)通過(guò)23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。 此階段可口可樂(lè)公司在現(xiàn)代渠道的客戶

7、服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕?guó)零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂(lè)必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂(lè)系統(tǒng)是由各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問(wèn)題，可口可樂(lè)在2000年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革：變革一 在2000年到2003年期間，可口可樂(lè)各裝瓶系統(tǒng)通過(guò)整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶部門(mén)（KA部）有效提高了對(duì)系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量 例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售部門(mén)，而相關(guān)的市場(chǎng)政策由市場(chǎng)部門(mén)統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特

8、定客戶制訂一系列符合可口可樂(lè)規(guī)范的長(zhǎng)期針對(duì)性合作項(xiàng)目，而在新的運(yùn)作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專(zhuān)項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門(mén)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 變革二 從2004年開(kāi)始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，提升對(duì)現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國(guó)性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂(lè)推動(dòng)了系統(tǒng)之間KA部門(mén)的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門(mén)CCMG（中國(guó)客戶管理組） 大客戶部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整 與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對(duì)重點(diǎn)客戶部門(mén)（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門(mén)具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力 重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客

9、戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門(mén)店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動(dòng)化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門(mén)店的產(chǎn)品陳列以及庫(kù)存管理。 可口可樂(lè)公司的總體策略總結(jié) 1. 可口可樂(lè)更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶； 2. 可口可樂(lè)更加重視對(duì)于流程的管理，相反對(duì)于到底由誰(shuí)擁有資產(chǎn)并不關(guān)注； 3. 可口可樂(lè)極度關(guān)注對(duì)于信息流的管理，并且非常重視對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)； 4. 可口可樂(lè)同時(shí)非常重視對(duì)于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂(lè)具有同樣的文化，這樣可口可樂(lè)才

10、可以更加有效的推動(dòng)其事業(yè)的發(fā)展。階段一 在九十年代初期以前，可口可樂(lè)在中國(guó)尚處于市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國(guó)的零售渠道客戶。 與其他廠商不同的是可口可樂(lè)并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷(xiāo)商總代理制度，而是通過(guò)盡可能多的開(kāi)發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。 階段二 在九十年代中期到2000年以前，可口可樂(lè)公司開(kāi)始利用直銷(xiāo)的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)最主要的直銷(xiāo)方式有預(yù)售和車(chē)銷(xiāo)兩種。階段三 從2000年開(kāi)始，可口可樂(lè)開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)。在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂(lè)利用101

11、的方式服務(wù)終端零售市場(chǎng)的具體形式也略有差別，具體如下： 在2000年至2003年期間，可口可樂(lè)的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道： 階段四 在2003年以后，部分可口可樂(lè)裝瓶廠開(kāi)始運(yùn)用如圖的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道： 可口可樂(lè)推廣的101項(xiàng)目 （又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）101項(xiàng)目就是可口可樂(lè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂(lè)的區(qū)域合作伙伴。 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)選擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營(yíng)銷(xiāo)策略與中國(guó)市場(chǎng)特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測(cè)算，可口可樂(lè)采用直銷(xiāo)服務(wù)的客戶月平均銷(xiāo)量必須

12、在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷(xiāo)量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商恰恰在儲(chǔ)運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢(shì)。 101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品配送商 在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤(rùn)分配方面具體分工如下： 首先，可口可樂(lè)將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其

13、擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤(rùn)分配方面，與普通經(jīng)銷(xiāo)商不同，一方面可口可樂(lè)公司對(duì)于101合作伙伴的利潤(rùn)控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂(lè)公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤(rùn)的同時(shí)101合作伙伴還可以得到可口可樂(lè)公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會(huì)得到客戶開(kāi)發(fā)、生動(dòng)化陳列、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。 終端客戶服務(wù)流程 效果分析總的說(shuō)來(lái)，可口可樂(lè)在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的重要保證。 就銷(xiāo)量而言，從1989年的2千萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂(lè)在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量的巨幅增長(zhǎng)，而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中處

14、于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂(lè)以上渠道策略成功。 就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂(lè)在中國(guó)直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)家，特別是在可口可樂(lè)推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長(zhǎng)迅速。按照可口可樂(lè)2000年的資料推算：平均300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國(guó)大約有400萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂(lè)掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)個(gè)。 就市場(chǎng)控制能力而言，通過(guò)101運(yùn)作模式，可口可樂(lè)公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場(chǎng)，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的絕對(duì)占有率水平。 事實(shí)上，可口可樂(lè)目前對(duì)于終端市場(chǎng)的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到2003年101渠道

15、的總銷(xiāo)量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷(xiāo)量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷(xiāo)量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷(xiāo)量的50%。 可口可樂(lè)渠道控制 第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。 第二就是可口可樂(lè)公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場(chǎng)執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷(xiāo)效果分析報(bào)告，銷(xiāo)量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂(lè)公司直接操作的角度，也是可口可樂(lè)直接了解市場(chǎng)和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要角度。 第三就是聘請(qǐng)第三方的市場(chǎng)調(diào)查，如AC尼爾森?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)域終端市場(chǎng)產(chǎn)品的鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率趨勢(shì)

16、以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度趨勢(shì)，等等。這也是常常用來(lái)考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評(píng)定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績(jī)的主要依據(jù)。內(nèi)部控制系統(tǒng)渠道問(wèn)題 渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問(wèn)題 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢?。合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題 銷(xiāo)售積極性不高的主要原因 ： 1. 銷(xiāo)售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷(xiāo)售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。 2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷(xiāo)售積極性的又一個(gè)共同原因。 3. 銷(xiāo)售政策的過(guò)于傾斜

17、是造成一般批發(fā)商銷(xiāo)售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷(xiāo)售可口可樂(lè)產(chǎn)品。 4. 可口可樂(lè)公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得101客戶銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂(lè)產(chǎn)品銷(xiāo)量占客戶總銷(xiāo)量的比重越來(lái)越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸?lè)對(duì)于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷(xiāo)售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。 合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題 效率不高的具體原因： 1. 相對(duì)于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識(shí)水平和

18、創(chuàng)新能力缺乏，并且沒(méi)有系統(tǒng)的有針對(duì)性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺乏比較類(lèi)似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國(guó)內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡(jiǎn)單，工作效率總體低下。 101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫(kù)存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類(lèi)搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運(yùn)作費(fèi)用不合理，等等。 2. 相對(duì)于對(duì)終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂(lè)本身對(duì)于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂(lè)客觀上比較少對(duì)中間商客戶開(kāi)展知識(shí)培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢(shì)隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展而相反變得越來(lái)越少。 渠道

19、服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題 具體的講，這就是指可口可樂(lè)公司在營(yíng)銷(xiāo)人員大量擴(kuò)充以后必須面對(duì)的人員管理問(wèn)題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。 原因分析： 由于在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)初期，可口可樂(lè)服務(wù)的重點(diǎn)主要集中在中心城市，并且每個(gè)城市的人員配置相對(duì)比較少，因此，可口可樂(lè)原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷(xiāo)售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)廣度的不斷擴(kuò)大以及深度的不斷加強(qiáng)，目前可口可樂(lè)在許多銷(xiāo)售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂(lè)直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷(xiāo)售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷(xiāo)售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因

20、此，如何維持和提高銷(xiāo)售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問(wèn)題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷(xiāo)售狀況以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等； 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題 對(duì)策建議： 事實(shí)上，可口可樂(lè)公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)集中解決以上問(wèn)題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂(lè)主要采用市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一

21、個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問(wèn)題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂(lè)所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的重要場(chǎng)所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問(wèn)題，建議可口可樂(lè)公司在推廣實(shí)施CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來(lái)的不利的

22、渠道影響。 可口可樂(lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類(lèi)、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用： 一、 對(duì)待渠道的觀念方面 可口可樂(lè)公司始終把營(yíng)銷(xiāo)渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷(xiāo)要素，從1984年前的“買(mǎi)得到”到現(xiàn)在的“無(wú)處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂(lè)也非常重視營(yíng)銷(xiāo)渠道與其他營(yíng)銷(xiāo)要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。 二、 渠道類(lèi)別的分類(lèi)方面 可口可樂(lè)公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行分類(lèi)時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定

23、的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂(lè)在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂(lè)在渠道分類(lèi)的過(guò)程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂(lè)在國(guó)外已經(jīng)劃分有200多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的57種。 可口可樂(lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示三、 不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面 可口可樂(lè)在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)作策略。事實(shí)上，可口可樂(lè)公司及時(shí)分析和把握市場(chǎng)以及自身所處階段的能力

24、非常突出。 四、 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面 可口可樂(lè)公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持與營(yíng)銷(xiāo)渠道策略一致，始終服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，因此，分析可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂(lè)公司始終重視對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。 五、 渠道運(yùn)作的管理及控制方面 可口可樂(lè)公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂(lè)能夠極其有效的管理上百萬(wàn)的客戶

25、，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營(yíng)銷(xiāo)方案。 娃哈哈娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展概況 第一階段：主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷(xiāo)廠商廠商國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)各類(lèi)型零售終端各類(lèi)型零售終端第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷(xiāo)廠商廠商批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶各類(lèi)型零售終端各類(lèi)型零售終端娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展概況 第三階段：建立聯(lián)銷(xiāo)體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力總部總部特約一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商特約一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商各省分公司各省分公司二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商各類(lèi)型零售終端各類(lèi)型零售終端特約二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商特約二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)

26、經(jīng)銷(xiāo)商，目前有1000多個(gè)。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷(xiāo)售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷(xiāo)貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)貨人員無(wú)須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力差的經(jīng)銷(xiāo)商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商打交道并將其“套牢”。這樣可促使經(jīng)銷(xiāo)商快速分銷(xiāo)，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷(xiāo)商做其他品牌的資金無(wú)形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。這是聯(lián)銷(xiāo)體的威力所在。 第三階段：建立

27、聯(lián)銷(xiāo)體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力如何建立聯(lián)銷(xiāo)體模式（1）首先，建立廠商雙贏的聯(lián)銷(xiāo)體。1、通過(guò)雙贏的聯(lián)銷(xiāo)體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷(xiāo)商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問(wèn)題：1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷(xiāo)售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷(xiāo)商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。2、制定了保證金制度；每年經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷(xiāo)商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)

28、了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷(xiāo)商全心全意地銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品。 （2）其次，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。 1、建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷(xiāo)售觸角延伸到每一個(gè)角落。經(jīng)銷(xiāo)商-特約二級(jí)批發(fā)商-二級(jí)批發(fā)商-三級(jí)批發(fā)商-零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷(xiāo)體系，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)市場(chǎng)的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實(shí)： 布局合理、深度分銷(xiāo)、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷(xiāo)售、控制竄貨。2、實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。 娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅

29、速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見(jiàn)面。（3） 再次，動(dòng)態(tài)的進(jìn)行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來(lái)保持渠道網(wǎng)絡(luò)的健康、有序，永葆青春。娃哈哈強(qiáng)勢(shì)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對(duì)循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)之路。 1、撒網(wǎng)，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；“對(duì)原銷(xiāo)售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷(xiāo)體，要選擇好經(jīng)銷(xiāo)商，要選擇有信譽(yù)、有通路、有資金實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售大戶要盡量爭(zhēng)取成為我們的大戶（包括各類(lèi)產(chǎn)品、各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。” 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的延伸是沒(méi)有止境的，一邊鞏固，一邊開(kāi)發(fā)處女地?！霸谳^貧困地區(qū)沒(méi)有具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大戶，可以多開(kāi)點(diǎn)客戶

30、，但要注意區(qū)域分布合理，不要相隔壁同時(shí)開(kāi)多家客戶，同時(shí)要注意經(jīng)銷(xiāo)商的興趣，特別要選擇希望與我們建立關(guān)系的客戶?！?、收網(wǎng)收取保證金、提高銷(xiāo)量、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是結(jié)出這兩種果實(shí)的土壤。收網(wǎng)時(shí)要懂得跨越困難，大踏步地尋找關(guān)鍵?！?00萬(wàn)以下的客戶占全公司客戶總數(shù)的47.6，但其銷(xiāo)售額僅占公司的7.3；我們認(rèn)為100萬(wàn)元以下的客戶不足以達(dá)到公司的要求，要進(jìn)行逐步淘汰或調(diào)整為二級(jí)商。但是若有的客戶銷(xiāo)售區(qū)域是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)一個(gè)地區(qū)，而銷(xiāo)售額不到一百萬(wàn)元，就要認(rèn)真考慮一下并進(jìn)行調(diào)整，可以采取扶持其他客戶，對(duì)其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個(gè)月內(nèi)調(diào)整完畢?！?3、修網(wǎng)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)整頓，提升經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)能力和經(jīng)營(yíng)理

31、念以及限令其整改硬件條件?！罢D銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和整頓銷(xiāo)售人員的工作非常迫切，如果不好好解決這兩個(gè)問(wèn)題，將會(huì)使下一步銷(xiāo)售工作增加不少的阻力，并直接影響到明年的銷(xiāo)售，因此務(wù)必要抓好銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售隊(duì)伍整頓工作?！?要使網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)存，至少要得到優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商?！爸饕獜囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)選擇二批商，（1）布局合理；（2）有向三批零售幅射的能力；（3）主要經(jīng)營(yíng)我司產(chǎn)品，最起碼不會(huì)以我司產(chǎn)品低價(jià)傾銷(xiāo)帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售；（4）有一定資金實(shí)力并愿向經(jīng)銷(xiāo)商打保證金的客戶；（5）有特殊渠道的二批商；待二批網(wǎng)絡(luò)建成后，達(dá)到能控制市場(chǎng)局面后，淘汰其他二批商?！毙蘧W(wǎng)的成功是“確保經(jīng)銷(xiāo)商的渠道與能力能夠覆蓋整個(gè)地區(qū)”。 4、再撒網(wǎng)實(shí)施蜘蛛

32、戰(zhàn)役把網(wǎng)編細(xì)、編密，進(jìn)一步深化二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是娃哈哈邁向“完美”采取的關(guān)鍵行動(dòng)。通過(guò) “蜘蛛戰(zhàn)役”即是指娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，在三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)“選擇和培養(yǎng)具有現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念、有實(shí)力、信譽(yù)高的經(jīng)銷(xiāo)商”，通過(guò)“利益分配和專(zhuān)業(yè)分工”，建立起強(qiáng)勢(shì)的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到“掌控渠道”的目標(biāo)；通過(guò)“提高終端的鋪貨率”，“讓消費(fèi)者在賣(mài)場(chǎng)、售點(diǎn)能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的產(chǎn)品、買(mǎi)得到我們的產(chǎn)品”，達(dá)到“掌控終端”的目標(biāo)。（4）最后，與經(jīng)銷(xiāo)商共創(chuàng)品牌。 娃哈哈在聯(lián)銷(xiāo)體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷(xiāo)售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷(xiāo)商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩

33、選，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念的新客戶，并對(duì)所有經(jīng)銷(xiāo)商合理布局、劃分責(zé)任銷(xiāo)售區(qū)域，消滅了銷(xiāo)售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷(xiāo)商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷(xiāo)商的權(quán)利和義務(wù)。因此，經(jīng)銷(xiāo)商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺(jué)地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力。 廠商雙贏政策讓經(jīng)銷(xiāo)商意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，他們有責(zé)任在市場(chǎng)上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開(kāi)拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象?？祹煾导瘓F(tuán)通常，康師傅的渠道主要分為兩種：直營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)。一方面通過(guò)辦事處、營(yíng)業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，部分地區(qū)則通過(guò)中間經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展終端網(wǎng)點(diǎn)。其業(yè)務(wù)人員也因此分為兩種：直營(yíng)業(yè)代和經(jīng)銷(xiāo)業(yè)代。直營(yíng)業(yè)代又分工很細(xì)，有的專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商場(chǎng)、超市、量販店等大賣(mài)場(chǎng)，有的則專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)士多零售店的管理；經(jīng)銷(xiāo)業(yè)代則主要負(fù)責(zé)經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)發(fā)管理和維護(hù)。每名渠道管理人員不僅肩負(fù)開(kāi)發(fā)